前言

研發企業的主要使命是研制出符合客戶需求的產品（或合同項目），為客戶創造價值，從而為本企業創造效益。企業管理不是企業使命，它是實現企業使命的必要條件（而非充分條件）。凡是好的管理方法，通常都是符合人之常情、易于理解、易于執行的，從理論上講“管理”應比“研發”簡單容易得多。

然而，國內絕大多數研發企業的實際情況是，企業領導和骨干人員陷入了低級繁雜的事務中不能自拔，卻無法研發出好產品（或好項目）。究其原因，不外乎以下2種：

1．方法問題：沒有掌握正確合理的管理方法，付出了很高的管理成本（尤其是機會成本），卻獲得很低的乃至負的收益

有些技術出身的管理者，愛把琢磨技術、鉆牛角尖的習慣用于管理，使簡單的問題復雜化，重要的地方缺失管理，不重要的地方卻過度管理。運用自己的權威、固執地推行不合理的措施，當別人提出不同見解時，他就拿自己輝煌的歷史來教訓別人，總是認為別人沒有做好事情，而不反省自己做錯了什么。

有些管理者自己并不研究管理，但是對管理要求很高。他們總是期望找到完美的方法解決所有的問題，例如監管所有員工做的所有事情、記錄每件事情的工作量、自動提醒所有人下一步要做什么、自動計算所有人的業績……如果達不到上述目標，就認為方法還不夠先進，他會繼續尋找更先進的方法；而企業管理現狀卻極其糟糕，連基本的軟件配置管理、缺陷跟蹤、任務進度管理等都沒有做好，甚至都沒有做，這就是好高騖遠、眼高手低的后果。

也許你傾盡全力，實現了心目中理想的管理，但是企業卻沒能創造足夠多的效益而岌岌可危！

十多年前，我還未涉足管理，常以技術牛人自詡，總以技術眼光看待這個世界。我曾調侃一位歷史學研究人員：你們每個人重復研究歷史累不累？不如把研究人員集中起來，讓他們把全世界數千年來每一天乃至每小時發生的事情全部記錄下來，編成歷史大全，然后輸入到數據庫中，從此后人們都知道歷史上發生的所有事情，一次性做完歷史研究不就好了嗎？

這位歷史學研究人員答復：你的想法在技術上是做得到的，但是很愚蠢。把全人類數千年來每天吃喝拉撒睡全部記錄下來，這樣的歷史大全有什么價值？你會看這樣的歷史書嗎？恐怕還不如講一個歷史小故事有價值。

隨著我的成長和人生閱歷的積累，我發現研發企業里諸多興師動眾、干得筋疲力盡的事情，竟然禁不起一句簡單的追問：做這件事情要消耗多少成本（包括機會成本）？它產生多少價值？值不值得做？誰去做最合適？通常我看到的反應是：一片沉默，一陣嘆氣。當你想清楚了這個本質問題，那么管理方法好不好、用到什么程度也就自然清楚了。

2．用人問題：不能知人善用，不能使企業現有的人力資源發揮最大價值

用人方面最嚴重的問題就是研發企業領導用錯了自己。絕大多數研發企業的領導，在創業初期，他們親自思考用戶需求、親自參與產品設計、親自做用戶體驗，即使不太懂企業管理，也能夠做出不錯的產品，所以經過創業錘煉而生存下來的企業領導，他們都是領域專家，是最懂產品的人，而且還有一顆把產品做好的心。

遺憾的是中國企業界長期存在一種“陋習”，當企業取得一定的業績之后，領導就去做管理和客戶關系了，然后讓別人去做產品，別人也會如此模仿。其后果是：企業中原本擅長做產品的人都不專心做產品了，企業貌似越來越大，人們越來越忙，產品卻越來越差勁。我強烈呼吁研發企業的創始人回歸到產品研發第一線，把主要精力用在思考用戶需求、參與產品設計、訪談客戶和改進產品上面，去做對企業、對社會最有價值的事情。

研發企業都希望擁有更多的優秀人才，但是優秀人才總數比較少，所以他們不僅要價高而且眼界高。普通研發企業很難招聘到優秀人才，也難以留住優秀人才。另一方面，普通研發企業存在大量“歪瓜裂棗”型的員工，沒有被好好甄別使用，被嚴重浪費。其實在很多情況下，幾個“歪瓜裂棗”配合起來能夠頂得上一個優秀人才，“三個臭皮匠頂個諸葛亮”就是這個道理。你把“歪瓜”和“裂棗”配合起來使用，既發揮了瓜的價值，又發揮了棗的價值，就地取材，成本很低，比招聘優秀人才更加容易、更加可靠。

企業管理者不要老是抱怨員工素質不高、能力不強，從經濟學原理上講，凡是能夠自力更生的人都具有比較優勢，他們的價值要靠企業管理者用心去挖掘。人力資源管理最重要的是“知人善用”，最大的問題是用錯人?！爸恕笔侵笇θ耍òㄗ约汉屯拢┑闹R才能、優點和缺點很了解；“善用”是指用合適的人去做合適的事，揚長避短，取得最大的效益。

無論是用人還是做事，研發企業的難度與風險通常高于非研發企業，“正確決策、正確執行”這8個字說起來容易，而做好則相當困難。研發企業管理領域還沒有被廣泛接受的方法論和教科書，研究方法論是一項很有挑戰性和吸引力的工作。

我十余年來專注于軟硬件研發企業管理的研究，拜訪了數百家企業，訪談了數千人（包括企業領導、中層干部和基層員工），整理分析各種問題，實踐各種對策并不斷改進方法，陸續出版了一些著作。

本書側重于軟硬件研發企業的系統性管理方法，旨在幫助研發企業快速建立低成本、高效率的管理體系，讓企業領導和骨干人員們從繁雜事務中解脫出來，有更多精力去做更重要的事情，讓企業全員創造更高的效益。

我是學物理出身的，習慣以研究物理的方式來研究企業管理：先構思理論模型，然后在企業中應用，再根據實際效果來改進理論模型。我花了十多年時間構思和改進“研發企業管理模型”圖（如彩圖1所示），這幅模型圖被我修改了上千次，本書所有內容都是圍繞這個模型展開的。該模型自頂而下分為3層：

第一層：思想理念。主要論述企業根本目標、企業道德、管理目標（正確決策和正確執行）、管理基本方法（法治和人治）、企業管理的經濟學原理和如何贏得客戶等內容，目的是讓企業全員對“企業經營過程中的是非對錯、輕重緩急”有共同的認知，最大程度地避免內耗，這樣才可能順利地推行各項管理措施。這個貌似務虛的思想理念，實質上是指導一切務實工作的基本原則，企業領導應高度重視思想理念的宣傳教育。

第二層：戰略管理。企業戰略管理的目的是使企業持續進步、長治久安。企業領導要有前瞻性眼光，要提前去做對企業未來有益的事情。本書倡導戰略管理十項措施：企業問題分析、優化盈利模式、優化組織結構與人力資源、企業流程改進、建設企業管理平臺、需求研究與解決方案設計、成果標準化與復用、反省過錯不二過、量化分析與改進和提升全員技能。

第三層：執行過程。企業全員不論職務高低，都必須按照既定的流程開展日常工作。把軟硬件研發企業的主要執行過程“產品管理過程、營銷客服過程、項目管理過程、項目研發過程、支持過程”集成一起，稱之為集成化研發流程（Integrated Development Processes，IDP）。IDP有4個特色：

（1）把數十個過程域按照合理的邏輯集成起來，使企業運營過程一目了然，從宏觀上保證企業整體運營暢通無阻（而不是顧此失彼）。

（2）以企業盈利為目標，既精簡了CMMI2-3-4-5級過于龐大復雜的條款，又補充了軟件能力成熟度模型集成（Capaility Matarity Model Integration，CMMI）不涉及的戰略管理、營銷客服等過程實踐，符合企業的實際需求。

（3）定義了詳細的工作流程和角色職責，每個人不僅知道自己做什么和怎么做，而且還知道如何配合別人，使企業全員有條不紊地開展工作。

（4）流程中設立了糾錯和防錯機制，避免不合理的需求和決策流入到下個環節，避免企業領導和客戶隨意指揮研發人員（破壞流程）。

經過十多年時間的改進，IDP已經具有很好的通用性，國內累計下載量達數十萬人次。企業根據自身情況適當修改IDP就可以推出自己的流程，無需耗時耗力從零開始研制流程，眾多案例證明使用 IDP，效率可以提升十倍以上，大大降低了企業流程改進的成本。請讀者到上海漫索公司網站http://www.mansuo.com下載。

從2004年起，上海漫索公司研制了與IDP配套的集成化研發管理平臺MainSoft，把IDP固化到軟件中，便于企業真正實現規范化的管理。國內已有數百家企業（包括大型軍企）采購使用，MainSoft的功能和性能經受了市場的考驗。我們秉承與客戶共同進步的原則，除了把我們的方法經驗傳授給客戶之外，還受理分析了客戶4000余條問題需求，其中80％轉化成了軟件功能，免費回贈給客戶。2013年，我們針對“小企業、高校師生、社交網絡用戶”的特征，研制了全新的云計算項目管理云平臺（漫索云平臺），歡迎讀者訪問http://www.mansuo.net了解更多信息。

本書匯集了我十余年創業和產品研發的心得體會，并加入了兩位專家彭韌和闕海忠的新鮮創作。

浙江大學工業設計專家彭韌為本書撰寫了很有價值的探索性文章“消費者研究與產品創新設計”（詳見本書第15章），即通過觀察分析消費者的日常工作生活和言行舉止，發掘消費者深層次的需求（或問題），然后創作產品來滿足該需求（或解決該問題）。彭韌曾經花了數年時間和某電子產品公司開展消費者研究和產品設計，協助該企業研發新產品，開辟了數億元的新細分市場。這套方法是經過實踐驗證的，彭韌指導的學生們頻頻獲得德國IF設計獎、德國紅點設計獎、美國IDEA設計獎。希望從事電子產品研發的讀者認真閱讀本章，必定會獲益匪淺。

上海勇進軟件公司創始人、軟件界面設計專家闕海忠和我共同撰寫了“軟件界面設計思想方法”（詳見本書第16章）。闕海忠的研發團隊創作了“集成化界面設計工具UIPower”，在國內處于領先地位，讀者可以從http://www.uipower.com了解更加詳細的界面設計方法和工具。

從2002年至今我和合作者已經累計出版了十部著作，電子稿在網上被廣泛傳播，百萬讀者從中受益。我們將一如既往地專注于研發管理領域，打造更好的方法論和產品，建立和維護來之不易的良好口碑。讀者對本書有任何問題和建議，請隨時聯系我。

上海漫索計算機科技有限公司 寧波漫索信息技術有限公司 總裁

林銳，linrui@mansuo.com

2013年9月