哈默因此而得出結(jié)論，啤酒和威士忌的需求在美國將會(huì)劇增，而在當(dāng)時(shí)的市場上并沒有足夠的酒桶出售，那么，用來裝酒的酒桶同樣也會(huì)存在巨大的市場空間。于是，哈默當(dāng)機(jī)立斷，立刻從蘇聯(lián)訂購了幾船優(yōu)質(zhì)木材。在紐約碼頭，一座臨時(shí)的桶板加工廠設(shè)立了，同時(shí)，一座現(xiàn)代化的酒桶廠也在新澤西建立。

果然，羅斯福坐上了美國總統(tǒng)的位置。羅斯福上任沒多久，禁酒令便宣布廢除了。而此時(shí)，哈默制桶公司的酒桶也正接連不斷地生產(chǎn)出來，且被各地酒廠出高價(jià)搶購一空。整個(gè)美國的酒桶市場幾乎被哈默壟斷了，獲取的利潤相當(dāng)大。哈默更是一鼓作氣，開始進(jìn)軍酒業(yè)，做起了威士忌酒生意。哈默連續(xù)買了許多家釀酒廠，他的丹特牌威士忌酒一舉成名，成了全美的一流名酒，每年的銷售量竟高達(dá)100萬箱。

始終圍繞在國家大形勢的周圍，這是哈默的成功。他之所以能為自己帶來巨大的財(cái)富，這跟他能夠把握住宏觀市場的發(fā)展趨勢，發(fā)現(xiàn)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)是分不開的。這在我們現(xiàn)在看來，那就是開拓了一片“藍(lán)海”。而所謂的“藍(lán)海”是什么呢？它是指市場空間的亟待開發(fā)，代表著廣闊的發(fā)展前景與利潤空間。

我們把整個(gè)市場想象成為海洋，紅色海洋和藍(lán)色海洋組成海洋，紅海代表我們已知的市場空間，也就是現(xiàn)在存在的所有產(chǎn)業(yè)；藍(lán)海則代表我們未知的市場空間，也就是現(xiàn)在還不存在的產(chǎn)業(yè)。那么，我們對所謂的藍(lán)海戰(zhàn)略的理解就不難了，企業(yè)超越傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭和開創(chuàng)全新的市場的企業(yè)戰(zhàn)略就是藍(lán)海戰(zhàn)略。現(xiàn)在，這個(gè)新的經(jīng)濟(jì)理念正被世界工商企業(yè)界所關(guān)注。

價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的核心。價(jià)值創(chuàng)新不能理解為技術(shù)創(chuàng)新。那些新產(chǎn)品的發(fā)明者，從歷史上看并不是最大的受益人。兩種特別重要的產(chǎn)品——個(gè)人電腦和錄像機(jī)，最初的發(fā)明者，人們并不記得，但靠這些產(chǎn)品掙錢的企業(yè)卻被記得一清二楚。因此，價(jià)值創(chuàng)新可以借用技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)，也可以通過現(xiàn)有技術(shù)完成等多種途徑實(shí)現(xiàn)。新興的產(chǎn)業(yè)并不都是“藍(lán)海”，而“藍(lán)海”卻經(jīng)常從“紅海”中誕生。

星巴克（全球咖啡連鎖店）就是一個(gè)很好的例子。在咖啡零售領(lǐng)域中，競爭十分激烈，雀巢、麥?zhǔn)系绕髽I(yè)，全都把精力放在生產(chǎn)成本、質(zhì)量和銷售渠道上，總而言之，它們都是在“紅海”競爭。可是，誰也沒有料到，隨著星巴克的誕生，開創(chuàng)了全新的贏利方式，它不僅銷售咖啡，而且提供的環(huán)境獨(dú)特，氛圍良好，這些競爭對手被它遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后。這就是價(jià)值創(chuàng)新。

一直以來，人們想喝咖啡，只有傳統(tǒng)咖啡店和賓館酒店兩個(gè)選擇。傳統(tǒng)咖啡店雖然有上好的咖啡，但環(huán)境很糟糕，燈光暗淡，聲音嘈雜，還有吸煙者在吞云吐霧；賓館、酒店的環(huán)境不錯(cuò)，但咖啡的味道并不好。于是，有一個(gè)人就這樣想，如果能在一個(gè)優(yōu)雅的環(huán)境里出售美味的咖啡，那該有多好呀！有了這一想法后，他立即開了一家咖啡店。于是，著名的星巴克咖啡店誕生了。到今天，星巴克已經(jīng)成了舉世聞名的咖啡連鎖店大王。

藍(lán)海的開創(chuàng)者完全采取不同的戰(zhàn)略邏輯，從來不把競爭者作為標(biāo)桿，這就是價(jià)值創(chuàng)新。星巴克在“紅海”中，通過制造“環(huán)境”、營造“氛圍”，把咖啡和“環(huán)境”一起打包出售，給顧客創(chuàng)造出了新的價(jià)值，找到了“藍(lán)海”。星巴克的發(fā)展告訴我們，它們不但占據(jù)了絕對優(yōu)勢地位，而且還把一個(gè)價(jià)值連城的品牌給開創(chuàng)出來了。

尋找市場突破點(diǎn)，是“藍(lán)海戰(zhàn)略”所透露出來的核心觀點(diǎn)，在看似絕望的“紅海”中開拓出一片光明的“藍(lán)海”。那么，“藍(lán)海戰(zhàn)略”應(yīng)該怎樣去實(shí)施呢？

企業(yè)只有在紅海市場中開拓出一片藍(lán)海市場，也就是把新的市場空間開發(fā)出來，創(chuàng)造出新的市場需求，才能在充滿“肉搏”競爭的紅海中尋求生存發(fā)展。“朵彩”在這一方面就是一個(gè)很好的經(jīng)典案例。

保暖內(nèi)衣從1997年出現(xiàn)在市場上以來，因?yàn)槔麧櫞蟆⑦M(jìn)入門檻低，許多廠商都被這個(gè)行業(yè)吸引了。這樣，在短短數(shù)年內(nèi)，全國生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)就有了大大小小的近萬家，市場空間變得十分擁擠，供大于求的局面就出現(xiàn)了，而產(chǎn)品也更加趨身于同質(zhì)化。因此，許多商家求生的唯一選擇就成了價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)行業(yè)的局面也因此一片混亂，成為名副其實(shí)的“紅海”。

“朵彩”正是在這種局面下，于2003年7月誕生了。朵彩在內(nèi)衣行業(yè)中，細(xì)分出了中國彩棉內(nèi)衣市場，而且非常成功，這樣就率先推出了一種專業(yè)彩棉內(nèi)衣，而這種新產(chǎn)品一經(jīng)推出，人們的消費(fèi)熱潮立刻就被引發(fā)了，中國的內(nèi)衣行業(yè)也是在經(jīng)歷了傳統(tǒng)內(nèi)衣→保暖內(nèi)衣→纖體內(nèi)衣的階段以后，才走進(jìn)一個(gè)全新的時(shí)代，即天然彩棉內(nèi)衣時(shí)代。

實(shí)際上，盛行彩棉內(nèi)衣不是偶然的，它的出現(xiàn)，必然是人們對追求環(huán)保與健康生活方式的體現(xiàn)。市場上早在2003年以前，就已經(jīng)出現(xiàn)了彩棉的終端產(chǎn)品，但是，因當(dāng)時(shí)市場開發(fā)不力和方向不明等因素，對其沒有引起足夠的重視。正是在這種形勢下，朵彩毫不猶豫地一出擊，一個(gè)品牌的傳奇就創(chuàng)造出來了。

創(chuàng)新就是在“藍(lán)海戰(zhàn)略”中，在方式上，雖然產(chǎn)品創(chuàng)新與利用知識產(chǎn)權(quán)有所不同，但是，在本質(zhì)上是相同的。

除此之外，在“藍(lán)海戰(zhàn)略”成功后，出現(xiàn)競爭對手跟進(jìn)與模仿的現(xiàn)象是肯定的，這時(shí)，藍(lán)海就變成了紅海，即所謂的藍(lán)海只是曇花一現(xiàn)罷了。這個(gè)時(shí)候，藍(lán)海的戰(zhàn)略家們開始繼續(xù)對新的藍(lán)海進(jìn)行開發(fā)。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：把企業(yè)做大做強(qiáng)

20世紀(jì)中期，王永慶接手臺塑，當(dāng)時(shí)并不被人看好。臺塑生產(chǎn)的是PVC塑料粉。在當(dāng)時(shí)，因日本的PVC塑料粉生產(chǎn)成本低，價(jià)格就更低，從而導(dǎo)致中國臺灣的市場主要被日本人占領(lǐng)。當(dāng)時(shí)，王永慶對PVC生產(chǎn)進(jìn)行了仔細(xì)分析。氯氣是PVC的主要原料，臺灣是燒堿生產(chǎn)基地，而燒堿產(chǎn)生的廢品正是氯氣，所以價(jià)格非常低。臺灣當(dāng)時(shí)的勞動(dòng)力和電力價(jià)格都比世界水平低很多，并且政府制定了很多的優(yōu)惠政策來大力扶植民營企業(yè)。只要臺塑的平均生產(chǎn)成本可以實(shí)現(xiàn)和日本的一樣低，且按貨幣計(jì)算的話，比這些國家還要低，那么，臺塑就一定能夠成功。

王永慶通過精密的思考與研究，把家族的其他產(chǎn)業(yè)賣掉，又通過貸款擴(kuò)大了臺塑的產(chǎn)量。到1960年，臺塑的月產(chǎn)量高達(dá)1200噸，成為當(dāng)時(shí)PVC行業(yè)的龍頭。通過降低成本，使產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)，且遠(yuǎn)低于世界同類產(chǎn)品。這樣，臺塑不但讓日本從中國臺灣的PVC市場產(chǎn)品消失，而且產(chǎn)品還出口世界各國。臺塑終于獲取了巨大的成功。

臺塑之所以能成功，跟企業(yè)的內(nèi)部管理以及與政府的良好關(guān)系等各方面的努力是分不開的，但臺塑制勝的法寶是它通過擴(kuò)大自己的產(chǎn)量，從而達(dá)到最低成本，這是關(guān)鍵所在。

要想有效地降低成本，必須分析影響“單位成本”的因素，這也是影響成本的各種因素中最本質(zhì)的東西。每個(gè)企業(yè)所追求的主要目標(biāo)一直是降低成本。平均成本和產(chǎn)量之間存在一定的關(guān)系，有以下3種情況：

（1）平均成本隨著產(chǎn)量的增加，一直在下降。這種行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)是：剛開始需要大量的投資，產(chǎn)量增加后，每單位產(chǎn)品增加的成本并不是很多，把初期的投資分?jǐn)偟皆絹碓蕉嗟漠a(chǎn)品上，因此，平均成本也就越來越少。

（2）不管產(chǎn)量怎樣變動(dòng)，平均成本一般不變。這種行業(yè)在經(jīng)濟(jì)中，一般都是一些無關(guān)緊要的行業(yè)，它的市場需求量與產(chǎn)量都不大，所用的生產(chǎn)要素既不與其他行業(yè)爭奪，也不是經(jīng)濟(jì)中比較短缺的要素，因此，就算產(chǎn)量增加了，要素價(jià)格也不會(huì)上升，同時(shí)也不會(huì)增加成本，且初期投資也不大，像鉛筆等小物品。

（3）平均成本分階段變化，即先隨產(chǎn)量增加而遞減，達(dá)到最低值后又隨產(chǎn)量增加而增加。也就是說，平均成本先隨著產(chǎn)量的增加而下降；當(dāng)產(chǎn)量增加到某一數(shù)量時(shí)，平均成本降到最低值；然后，當(dāng)產(chǎn)量再增加時(shí)，平均成本也增加了。所以，生產(chǎn)規(guī)模太大或太小對企業(yè)來說并不都是好事，必須根據(jù)自己的特點(diǎn)來確定一個(gè)符合企業(yè)適度的規(guī)模。假如一家生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模收益呈遞增狀態(tài)，這就表明這家企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模過小，這時(shí)為了獲得規(guī)模收益遞增的利益，就應(yīng)該擴(kuò)大規(guī)模，直到規(guī)模收益不變。假如一家生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模收益呈遞減狀態(tài)，這就表明這家企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模過大，這時(shí)為了減少規(guī)模太大所帶來的損失，就應(yīng)該縮小規(guī)模，直到規(guī)模收益不變。盡量讓生產(chǎn)規(guī)模處于規(guī)模收益不變的階段是企業(yè)選擇適度規(guī)模的原則。

我們還必須知道企業(yè)規(guī)模大有一定的好處，但是并不表示公司規(guī)模越大越好。上市公司擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的時(shí)候，必須同時(shí)提高自身的管理能力和保證自身的資金鏈，而不是盲目擴(kuò)大規(guī)模。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)真正能夠協(xié)調(diào)一致，只有在現(xiàn)代企業(yè)制度的要求下，以資本作為紐帶，同時(shí)加強(qiáng)集團(tuán)的管理能力。

很多企業(yè)成本高、效率低，最主要的原因就是沒有實(shí)現(xiàn)適度規(guī)模。幾乎所有行業(yè)都符合實(shí)現(xiàn)適度規(guī)模的原則，只不過它們實(shí)現(xiàn)的方式并不相同而已。像零售商業(yè)適用集中與分散相結(jié)合的方式，為了保證成本達(dá)到最低，就必須實(shí)行集中進(jìn)貨、統(tǒng)一物流配送和統(tǒng)一管理的制度。而家電、鋼鐵、汽車等行業(yè)，則適合集中生產(chǎn)，即生產(chǎn)規(guī)模大、地點(diǎn)集中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢才能發(fā)揮出來。只有企業(yè)的運(yùn)營成本降低，消費(fèi)者才能購買到比較便宜的商品。