沃爾瑪?shù)某晒Γx不開它嚴(yán)格的財務(wù)管理，其中最重要的一點就是“儉”。沃爾瑪?shù)墓?jié)儉，令很多人大開眼界。在沃爾瑪，如果你沒有復(fù)印紙，想找秘書要，對方一定是輕描淡寫地說一句：“地上盒子里有紙，裁一下就行了。”如果你再強調(diào)要打印紙，對方一定會回答：“我們從來沒有專門用來打印的紙，用的都是廢報告的背面。”在那里，所有的辦公室都十分簡陋，而且空間狹小。一旦商場進入銷售旺季，從經(jīng)理開始，所有的管理人員全都要到銷售一線，他們擔(dān)當(dāng)起搬運工、安裝工、營業(yè)員和收銀員等角色，以節(jié)省人力成本。

沃爾瑪?shù)墓芾砜芍^非常“吝嗇”，然而，沃爾瑪卻以它的高效益而知名。在美國的《財富》雜志公布的2001年度世界財富排名500強中，沃爾瑪名列榜首。并且連續(xù)3年蟬聯(lián)榜首，到了2003年，其銷售業(yè)績達到了2950多億美元。

無獨有偶，世界馳名的豐田汽車公司也提倡“吝嗇”。在豐田公司，有個著名的“三河商法”，其中有一條就是吝嗇。

老板豐田喜一郎非常討厭浪費，他把“杜絕浪費”作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)。他認(rèn)為，只有徹底杜絕浪費，汽車制造才能更加合理。從創(chuàng)業(yè)之初，喜一郎就強調(diào)：“錢要用在刀刃上……用一流的精神、一流的機器生產(chǎn)一流的產(chǎn)品。”

豐田公司有一個“零庫存計劃”，即貨一到就馬上組裝，不用庫存。眾所周知，任何一家公司對于自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品的零部件都需要有或多或少的庫存，但是豐田公司不需要。由于這個計劃，使豐田的汽車可以比同性能的奔馳車便宜10萬元，大大提升了市場競爭力。對此，歐美各大汽車生產(chǎn)商只能感嘆，因為對于他們來說，這是不可能完成的任務(wù)。

正是因為完美地貫徹了“吝嗇”的精神，豐田汽車公司才取得了巨大成功，成為世界汽車行業(yè)六巨頭之一，并贏得了“世界第一車”的美譽。

做生意要想成功，就必須管理好錢財，把錢用在點子上。

賺錢是徒弟，

守錢才是師父

在生活中，有些人往往感嘆賺錢不容易，而生意人卻知道，守錢比賺錢更難。大多數(shù)時候，人們并非賺不到錢，而是守不住自己的錢，常常在不經(jīng)意間將手中的錢花掉又沒有得到任何效益，以至于等到需要錢做投資時，連本金都沒有。由此可見，多數(shù)人之所以賺錢不易，其癥結(jié)在于守不住錢。

在生意場上，風(fēng)云變幻，資本流動很快。做生意最怕的就是看不住錢，因此，大多數(shù)生意人對于錢財?shù)氖褂枚紭O為謹(jǐn)慎，不論是生活花銷，還是生意投資，都會細致地規(guī)劃，盡力避免風(fēng)險。

香港航運界巨子包玉剛有一句座右銘：“寧可少賺錢，也不去冒風(fēng)險。”對于這番話，經(jīng)濟界人士莫衷一是。不過，包玉剛并沒有在意，他一如既往地保持謹(jǐn)慎的作風(fēng)。

包玉剛成立環(huán)球航運公司時，只買了一艘舊貨船。憑著這條船，他開始了經(jīng)營船隊的生涯。當(dāng)時，世界通行按照船只航行里程計算租金的單程外租方法，世界經(jīng)濟又處于興旺時期，一艘油輪跑一趟中東可賺500萬美元。

但是，包玉剛不為暫時的高利潤所動，他一開始就堅持采取租金低、合同期長的穩(wěn)定經(jīng)營方針。為了避免投資性業(yè)務(wù)，他最大限度地減少可預(yù)見的風(fēng)險。

包玉剛明白，只有靠銀行的低息長期貸款才能發(fā)展并擴充船隊，而要得到這種貸款，就必須穩(wěn)中取勝，獲得長期可靠的利潤，使銀行確信他的事業(yè)有前途。

于是，包玉剛把買到的第一條船以很低的租金長期租給一家信譽良好、財務(wù)可靠的客戶，然后，憑長期租船合同向銀行申請長期低息貸款。

20世紀(jì)70年代中期，世界發(fā)生了石油危機，不少航運公司都破產(chǎn)了。而包玉剛由于一直以來都謹(jǐn)慎經(jīng)營，得以在風(fēng)險和危機中穩(wěn)渡難關(guān)。

事實上，大多數(shù)生意人都在規(guī)避風(fēng)險。在真正的生意人眼中，生意不是賭博，生意人也不是賭徒，在生意場上，一定要盡量減少賭博的心態(tài)，規(guī)避風(fēng)險，守住錢才是硬道理。

守住財富，并不單指存錢，而是指包括儲蓄在內(nèi)的財富管理。有的人很會創(chuàng)造財富，但不能守財，結(jié)果造成財產(chǎn)流失而很難致富。有的人只賺些小錢，卻能夠存下錢，做一些小買賣，把錢守住，讓自己的財富逐漸累積。相比之下，后者顯然比前者更加擅長管理財富，也比前者更具經(jīng)商才能。

藤田田在大學(xué)畢業(yè)之后，到一家大電器公司工作。經(jīng)過6年的努力，他積攢了5萬美元的存款。他決定拿這些錢做生意，建立自己的事業(yè)。當(dāng)時聞名全球的連鎖快餐公司麥當(dāng)勞采用的是特許連鎖經(jīng)營機制，藤田田就想經(jīng)營麥當(dāng)勞生意。可是，要取得特許經(jīng)營資格，必須具備相當(dāng)?shù)呢斄吞厥赓Y格才行。麥當(dāng)勞總部制訂了苛刻的準(zhǔn)入條件，在這些條件中，最為苛刻的是要求有75萬美元現(xiàn)款和一家中等規(guī)模以上銀行的信用支持。

雖然，藤田田只有5萬美元的存款，但是，他看準(zhǔn)了美國連鎖快餐文化在日本的巨大發(fā)展?jié)摿Γ瑳Q定要不惜一切代價在日本開設(shè)麥當(dāng)勞店。

于是，在一個風(fēng)和日麗的早晨，他西裝革履、滿懷信心地跨進住友銀行總裁辦公室的大門。

藤田田以極其誠懇的態(tài)度，向?qū)Ψ奖砻髁怂膭?chuàng)業(yè)計劃和求助心愿。在耐心細致地聽完他的表述之后，銀行總裁說：“你先回去吧，讓我再考慮考慮。”

藤田田聽后，有些失望地說了一句：“先生，您知道我那5萬美元存款的來歷嗎？”

銀行總裁愣了一下，舉手示意道：“我愿洗耳恭聽。”

“那是我6年來按月存款的收獲，”藤田田說道，“6年來，我每月堅持存下工資獎金，雷打不動，從未間斷。6年里，我咬緊牙關(guān)，克制消費的欲望，甚至碰到意外事故時需要額外用錢，我也照存不誤。這是沒有辦法的事，我必須這樣做，因為在跨出大學(xué)門檻的那一天我就立下宏愿，要以10年為期，存夠10萬美元，然后自創(chuàng)事業(yè)，出人頭地。現(xiàn)在機會來了，我一定要提早開創(chuàng)自己的事業(yè)。”

藤田田一口氣說完這些話，然后松了口氣，似乎放下了心中沉重的壓力。

銀行總裁的神情很嚴(yán)肅，他沉默了一會兒，然后向藤田田問明了他存錢的那家銀行的地址，并對藤田田說：“好吧，年輕人，我下午就給你答復(fù)。”

送走藤田田后，銀行總裁找到了藤田田存錢的那家銀行，親自了解藤田田存錢的情況。柜臺小姐了解了總裁的來意后，說：“哦，你說的是藤田田先生嗎？他可是我接觸過的最有毅力的年輕人。6年來，他真正做到了風(fēng)雨無阻地準(zhǔn)時到這里存錢，老實說，這么嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜顺怂馕覜]有見過其他的了！”

銀行總裁聽后大為動容，當(dāng)即撥打藤田田的電話。

“住友銀行可以毫無條件地支持你開設(shè)麥當(dāng)勞店。”銀行總裁表明身份之后，說了這一句話。

藤田田聽了大吃一驚，追問道：“請問，您為什么決定支持我呢？”

銀行總裁感慨萬千地說道：“我今年已經(jīng)58歲了，再有兩年就要退休，論年齡我是你的兩倍，論收入我是你的40倍，可是直到今天我的存款還沒有你多。光憑這一點，我就相信你能夠成功！”

藤田田的創(chuàng)業(yè)就這樣開始了。經(jīng)過多年的發(fā)展，如今藤田田所創(chuàng)立的日本麥當(dāng)勞株式會社已經(jīng)擁有超過1萬家連鎖店，其一年的營業(yè)總額已經(jīng)突破40億美元。很顯然，之所以能創(chuàng)造出如此輝煌的業(yè)績，與年輕時他的那段不平凡的經(jīng)歷是分不開的。

做生意、搞投資一定要謹(jǐn)慎，沒有謹(jǐn)慎而穩(wěn)重的理財觀念，生意絕對做不大，投資也難有回報。

在商場上，賺錢的是徒弟，會守錢的才是師父。世界上的錢是賺不完的，生意人需要做的不僅僅是如何“掙大錢”，更重要的是如何守住辛苦掙來的財富，否則，再多的財富最后也會因為不善打理而流失。

想方設(shè)法壓低進貨成本

做生意，成本是一個大問題。“成本領(lǐng)先”是生意競爭中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)都必須面對的一個重要管理課題。企業(yè)無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是生意成功最重要的條件之一。有效的成本控制可以為企業(yè)帶來更強勁的動力與支持。

21世紀(jì)的商場上有一句名言：“誰節(jié)約了成本，誰就是贏家。”每個生意人都應(yīng)該有控制成本、節(jié)約成本的意識。在成本控制中，進貨成本是一筆很重要的費用支出。很多精明的生意人對于這一領(lǐng)域都十分看重，往往會想法設(shè)方壓低進貨成本，節(jié)約流動資金。

“每當(dāng)我們浪費一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢；每當(dāng)我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁進了一步。”這是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓最有影響力和流傳最廣泛的名言。沃爾瑪一直不停地削減成本。在20世紀(jì)80年代以前，沃爾瑪控制成本的方法主要依賴于山姆·沃爾頓的個人節(jié)約意識，他規(guī)定采購人員去進貨時，費用必須低于采購成本的1%。

由于沃爾瑪將進貨和運轉(zhuǎn)成本控制到最低，把節(jié)省下來的差價轉(zhuǎn)讓給顧客，以超低的價格使它的商品在最短的時間內(nèi)在貨架上被一掃而空，從而通過增加銷售量和提高周轉(zhuǎn)速度來賺取利潤。

在如今這個“漲”聲一片的市場中，考慮壓低進貨成本顯然是英明的做法，而最常見的方法就是采取集中采購。

海爾集團曾提出了“四大”集中采購策略，即大訂單、大客戶、大市場和大資源。通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購，竟然為公司節(jié)省了高達20%～30%的成本。

例如，電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計部門通力合作，對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進行了統(tǒng)一的重新設(shè)計，將其標(biāo)準(zhǔn)化或設(shè)計成通用部件，這樣，海爾集團所采購的電纜種類就由原來的幾百種減少為十幾種。據(jù)透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。

集中采購的優(yōu)勢是很明顯的，它基本上是一個大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。很顯然，這對于小企業(yè)來說是比較殘忍的，因為這會吃掉小企業(yè)的一部分利潤。

不過，雖然在采購價格問題上，小企業(yè)的確處于絕對被動的地位，但這并不意味著眾多中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走，跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。

多家企業(yè)聯(lián)合采購，可以集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的地位。同時，還可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本并保障產(chǎn)品質(zhì)量。

還有一種采購方式也可以壓低進貨成本，那就是第三方采購。第三方采購顧名思義就是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國外的許多經(jīng)驗表明，與企業(yè)自己進行采購相比，第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r值和購買經(jīng)驗，幫助企業(yè)更專注于核心競爭力。

美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。比如，美國地方政府采購聯(lián)盟就是一個第三方采購組織，有7000多個政府機構(gòu)加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。

總而言之，作為商人，一定要降低成本，尤其是進貨成本。降低進貨成本能夠使自己在競爭中獲得優(yōu)勢，同時，也能得到更多的運營及流通資本，提高資本利用率。

精于算計，減少意外開支

做生意需要節(jié)約，即便是小錢也要花得恰當(dāng)，萬不可胡亂花銷。減少意外開支，對于做生意來說是非常重要的。在理財方面愈精明，生意也就能夠做得愈興旺。

在經(jīng)商過程中，超出計劃以外的開支比較多，但這種花銷常常是不值得的。意外開支常打破經(jīng)營計劃，被迫增加經(jīng)營成本。因此，盡量減少意外開支是商家必須留意之事。

一般人認(rèn)為，做生意講究開源節(jié)流，其實，節(jié)流往往比開源更重要。開源需要大成本，而節(jié)流往往只需要小付出。一些電費、水費等開支，雖然是小事，但在經(jīng)商過程中，天長日久的積累后就是一筆不小的費用了。不要小看精打細算的作用，更不要鄙視商業(yè)活動中的“吝嗇”行為。對于做生意來說，“吝嗇”不是可恥的，而是一種美德。

有個猶太人走到紐約一家銀行的貸款部，大模大樣地坐下來。他穿著豪華的西服和高級皮鞋，戴著昂貴的手表，領(lǐng)帶上還夾著一個鑲寶石的領(lǐng)帶夾子，除了這些之外，他的手上還拎著一個豪華的皮包。貸款部經(jīng)理看到他，連忙迎上去問：“請問先生有什么事情嗎？”

猶太人笑笑說：“我想借些錢。”

聽了來客的話，經(jīng)理很高興，連忙點頭回答：“好啊，您要借多少？”

“1美元。”猶太人清楚地說出了貸款額。

貸款部經(jīng)理以為聽錯了，問道：“先生，您只需要1美元？”

“不錯，只借1美元。可以嗎？”猶太人點點頭回答。

“當(dāng)然可以，只要有擔(dān)保，再多點也無妨。”確認(rèn)自己沒聽錯，貸款部經(jīng)理感到有些無力。

猶太人搖了搖頭，說：“我只需要1美元。你看看，這些擔(dān)保可以嗎？”說著，猶太人從豪華的皮包里取出一堆股票、國債等，放在經(jīng)理的寫字臺上，指了指那些擔(dān)保物品，說：“總共50萬美元，夠了吧？”

“當(dāng)然，當(dāng)然！不過，您真的只要借1美元嗎？”

“是的。”說著，猶太人接過了1美元。

“年息為6％。只要您付出6％的利息，一年后歸還，我們可以把這些股票、國債還給您。”

猶太人說了聲“謝謝”，轉(zhuǎn)身準(zhǔn)備離開銀行。

這時，一直在旁邊冷眼觀看的分行行長走向了猶太人，對猶太人說：“啊，這位先生……”