任正非說：

人的才華的外部培養(yǎng)相對而言是比較快的，而人的品德的內(nèi)部修煉是十分艱難的。他們是我們事業(yè)的寶貴財富、中堅力量，各級干部要多培養(yǎng)、幫助他們，提供更多的機會。我們在大發(fā)展的時候，多么缺乏一群像他們那樣久經(jīng)考驗的干部。

“燒不死的鳥就是鳳凰”，有些火燒得時間短一些，有些火要燒得久一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標(biāo)準。

毛生江進華為后做產(chǎn)品開發(fā)，不久便擔(dān)任了華為拳頭產(chǎn)品08機的開發(fā)項目經(jīng)理，參加了第一臺08機的開發(fā)。1994年，華為市場部集體大辭職，華為干部能上能下、打造職業(yè)管理隊伍和制度化讓賢的序幕被拉開。辭職意味著可能降職、降薪、地位更換，意味著離開自己熟悉的崗位從頭做起，從頭學(xué)起，也意味著將有被淘汰出局的可能，那是一種脫胎換骨般的新生陣痛。

經(jīng)過短暫的陣痛后，毛生江別妻離子，全身心投入到了山東市場的開拓上。山東是華為的傳統(tǒng)市場，市場容量及潛力都十分可觀。然而，由于通信市場的競爭日趨殘酷，特別是個別廠家使用非常規(guī)手段進行低價傾銷，華為在山東市場上的推進十分緩慢。如何變被動為主動，將團隊塑造成一個進退有形、富有戰(zhàn)斗力的集體？如何營造一種團結(jié)進取的組織氛圍？毛生江一到達山東代表處便在腦子里籌劃這件緊要的事。他知道：一個強有力的團隊必然能克服眼前的重重困難。于是他通過多次召開民主生活會，引導(dǎo)大家開展自我批評，改進不足，又針對具體項目，進行項目分析會和定期的工作例會，并按需組織培訓(xùn)，堅持不懈地推行新員工思想導(dǎo)師制。

山東一線員工在毛生江的帶領(lǐng)下，面對一個又一個困難，承受著一次又一次被磨礪的痛苦。1999年，山東代表處實現(xiàn)市場格局均衡化；取得了驕人的業(yè)績：銷售目標(biāo)比1998年增長50％，總銷售額達9.3億元，回款接近90％。2000年1月18日，毛生江被任命為公司執(zhí)行副總裁。任正非后來總結(jié)這個事情的時候說“燒不死的鳥就是鳳凰”。他認為，毛生江經(jīng)歷職業(yè)磨難，獲得了新生，值得所有華為人學(xué)習(xí)。