任正非說：

我們的競爭伙伴04機、大唐、中興都有十分明顯的進步。04機市場的覆蓋面比我們大，中央對它也比較支持；大唐有著10多年國家級科研打下的底子，在科研的深度、廣度上都得天獨厚，他們對電信的系統認識比我們深刻；中興公司與我們同處深圳，朝夕相處，文化比較相近。中興在“做實”這個方面值得我們基層員工好好學習。華為在“做勢”方面比較擅長，但在做實方面沒有像中興那樣一環扣一環，工作成效沒有它們高。

任正非一貫主張華為應該向優秀企業學習，無論是國外先進企業，還是本土企業；無論是華為的競爭對手，還是華為的客戶。世界上優秀企業千千萬萬，結合自身特點，找到自身的差距，才是客觀理性的學習行為。同城兄弟中興通信是華為的老對手，兩家公司雖然在很多領域直接交手，甚至爭得你死我活，但是，任正非看到更多的是中興通信的優勢，以及華為公司的劣勢，主張多向對手學習。

1996年，中興通信宣布上市；1998年，中興通信上市的第二年，公司實施向準事業部制轉變，初步搭建起先進的經營管理平臺；1999年，中興通信通過試行經濟責任制，進一步優化這種體制的“硬件”部分，使之成為符合自己產品線特點和市場特點的先進現代企業體制，充分發揮出體制優勢；2000年是中興通信的“速度年”，公司將“規模”和“效益”作為重要的經營指標，通過市場和企業的互動，不斷優化企業管理中的“軟件”部分；2000年，中興通信業績喜人，各項業務均取得了突飛猛進的增長，全年實現主營業務收入逾45億元人民幣，比去年同期增長81％；2001年，中興通信主要用“周轉率”這一經營指標來推進經營工作，以此反映公司的計劃、預測、組織、實施等方面的效率。任正非雖然十分自信，并推崇IBM等公司的管理經驗，但他對中興通信的成就也十分關注，并虛心學習中興通信的一切先進做法。任正非很清楚，作為非上市公司，華為的很多行為更需要完善的流程指導和規范，因此，華為下大工夫引進西方先進的管理體制，改革流程。華為的改革內容在很大程度上與中興通信類似。