2.3.3褒貶獎懲，不斷增強自身威懾力量

中層領導運用批評、懲罰手段應更富有技巧性。“打一巴掌”很重要，但一定要打得響，打得絕。具體說，打這一巴掌要做到“穩、準、狠”。

要穩。采用強硬手段，懲罰一個人，也是要冒風險的。這主要在于，被懲罰者有良好的人際關系，有時掌握著關鍵技術信息，有著很硬的后臺。拿這樣的人開刀，就要對其背景多加考慮，慎重行事。懲罰不當終會帶來抵制和報復，因此在動手之前首先應想到后果，能夠拿出應付一切情況發生的可行辦法。

要準。批評、懲罰都要直接干脆，直指其弱點，直刺痛處，爭取一針見血。有時某人總是犯同樣的錯誤，或者代表一類人的錯誤，這時的懲罰一定要選準時機，待其犯錯最典型、最明白、最有危害性時方痛下殺手，這時切忌無事生非，不明事實；也切忌小題大做。這才會做到讓受罰人口服心服，有苦說不出；也才會真正讓眾人引以為戒。

要狠。一旦認準時機，下定決心，便要出手利落，堅決果斷，毫不留情。切忌猶豫不定，反復無常，拖沓累贅。

一些杰出的領導者的經驗是：“一旦采取堅決措施，便變得冷酷無情。”“即使當他們不得不解雇某人時，也并不因強烈的內疚而變得猶豫不決。”這樣做，也是在向眾人顯示，我的做法是完全正確、適宜的，我對我的做法毫不后悔，充滿信心，這是最好的選擇。

要加強對下屬的約束，有強化紀律的書面規范，保證下屬受到公平的對待，避免一時沖動給他們嚴厲的懲罰。強化紀律有以下四個階段：

第一次犯錯，口頭警告。必須讓下屬知道他們哪里錯了。你要記下給他們警告的時間、地點和周圍環境。

第二次犯錯，書面通知他們，并警告說下次犯錯誤受罰，扣工資或者換工作。這封警告信一式三份，一份給犯錯誤的下屬本人，一份給中層領導，一份存檔。

第三次犯錯，臨時停止工作。根據你們達成的協議和錯誤的性質及程度，給予長短不同的停工時間，停發一切報酬。

第四次犯錯，降職、降級，或者調換工作、開除。根據各種因素，作出上述懲罰之一。其中調換工作是最常見的。因為這樣既可減少解雇給他們造成的打擊，又可以使自己減少一個問題戶。實際上，整個公司并沒有因你的這一行為獲得任何好處。除非你確認他的表現不佳確系工作不對，換一個工作會使他干得更好，否則輕易不要這樣做。調換工作部門之后，你要將該人的資料全部移交過去。

2.3.4偶扮黑臉，也有利于提高你的威信

有時，公司的制度有了某些程度的變動，你接到老總的通知，你掌管的部門要減少一個人手，并由你決定把何人調走，要是你與下屬們早已建立了關系，公事上合作愉快，私底下的交情亦不俗。但你必須做出抉擇！請拋開私人感情，眼光放到公事上的實際需要上。有幾個因素得考慮：公司的人事部署將如何？生意策略有改動嗎？你的部門工作方針是否有變？知道了自己的需要，再細心分析各位下屬的工作能力、性情、耐力和其他素質。到了這個時候，相信你已經可以知所取舍。然后便是重要的一步了，如何去跟被選中的下屬講清楚，而不致使對方對你心生怨恨？告訴對方：“公司最近在某方面有變動，各部門的人手也要做出配合。考慮到你向來忠于工作，對公司的制度十分清楚，加上你不單對本部門的工作熟悉，所以讓你投到別的部門，對你或會有更好的發展。”

態度誠懇最是重要。開門見山和避重就輕吧，你不是下屬肚里的蛔蟲，有時他們會給你造成難堪的局面；你平日跟他是如何的投機，甚至稱兄道弟，但一個不小的問題發生了：當下屬執行某項任務時，絕對失職。公司方面十分不滿，有辭退這人的念頭，作為他的好友兼中層領導，你自然覺得責任重大，有必要為他四處奔走，力挽狂瀾。不錯，身為中層，有義務保護和照顧下屬，但在此種情況下，請你還是保持冷靜，對事情分析清楚。首先，請撤除“好友”這個包袱，一旦有了無形壓力，你一定不夠客觀。事實上，站在公事立場，是沒有人情這回事的。其次，請你召見下屬，坦誠請他把整件事的來龍去脈講一遍，告訴對方，若有任何隱瞞，只會令你無法伸出援手。好了，由于明明白白，錯在下屬，你沒有必要為他申辯什么。倒是把下屬已往的良好紀錄和杰出成績拿出來，提醒上級，這是一個人才，偶爾失誤，仍該給予機會的。何況你若失去這個得力助手，工作上可能會不太順暢。記住，你應向公司負責而不是向下屬負責，這與義氣無關。上級做出怎樣的裁決，都應該遵守，你也問心無愧。

要做一名成功的中層，到任何時候都不能怕扮黑臉，否則只會左右為難，處處陷阱，里外不是人，最終將一事無成。

2.3.5人事分清，使下屬覺得你辦事公正

下屬犯下了不可原諒的錯誤，理應受到應有的處罰。下屬對自己所受到的處罰，思想難免會一時轉不過彎兒來，這就需要你私下里與他談一談，交換一下意見。

所謂交換意見，并不是讓你對受處罰的下屬嘮嘮叨叨一大堆，一個勁兒地對他進行教育和說服，而是讓對方參與到談話之中去，進行交流。否則，你說了大半天兒，卻沒有說到點子上，起不到實際作用，對方也會對你產生反感。談話中，你要讓下屬逐漸步入正軌，認識到自己受處罰的合理性，并非是領導有意為難他。如果對方確有委屈或難言之隱，你應該表示體諒，說一些勸慰的話。要讓下屬明白，處罰決定的作出，絕不是專門對人的，而是對事而言的，請他不要過于激動，引起誤會。許多下屬會認為，他們受到了處罰，他們的人格同時也就受到了侮辱。你需要通過交換思想讓他們明白，所有的處罰都是為了部門的利益和發展，不是故意去損害某人的感情。在肯定被處罰對象的工作成績時，你要坦誠善意地提出對方違反了什么紀律，這會給部門工作造成什么樣的不良影響，做到循循善誘，務必防止簡單粗暴。在談話結束時，你可以為受處罰對象尋找一個合適的客觀原因和理由，讓對方明白這次受處罰是一次失誤，希望讓他下次能夠避免這種失誤，這樣容易讓對方下得了臺階。你還要告訴對方，他的工作態度一直都是很好的，希望他以后在工作中，為了部門的發展而繼續努力。

在行使了處罰手段之后，通過和風細雨的一次談話，有勸說，有疏導，有安慰，有勉勵，才能讓下屬心服口服，才能讓他的腦筋轉過彎兒來。

2.4以“公”樹威

在中層領導的管理活動中，會經常出現為下屬們調解糾紛，解決矛盾。在這些事情的處理中，是否出于公心，是否處理得合情合理，都直接反映了管理者的管理水平，影響著管理者的自身形象。

2.4.1下屬需要，盡可能滿足

上下級之間是一種相互依賴、相互制約的關系。這種關系處于良好的狀態，上下級各自的需要就都得到了滿足。

一般來說，上級需要下級對本職工作盡職盡責勤奮努力，圓滿地、創造性地完成任務。而下級則希望上級對自己在工作上加以重用，在成就上給予認可，在待遇上合理分配，在生活上給予關心。對下級傷害最大的，往往是當下級工作取得成績時受表揚的是上級，當上級工作發生失誤時，挨打屁股的是下級，造成下級心理失衡。因此，中層領導要善于發現和研究哪些是下級關注的中心，并抓住這些中心問題，最大限度地滿足下級最迫切的需要，從而調動下級的積極性。

2.4.2親疏厚薄，不感情用事

這樣，可以顯得你更有“公心”。中層領導在與下級關系的處理上，要一視同仁，同等對待，不分彼此，不分親疏。不能因外界或個人情緒的影響，表現得時冷時熱。

當然，有的領導者本意并無厚此薄彼之意，但在實際工作中，難免愿意接觸與自己愛好相似，脾氣相近的下級，無形中冷落了另一部分下級。因此，中層領導要適當地調整情緒，增加與自己性格愛好不同的下級的交往，尤其對那些曾反對過自己且反對錯了的下級，更需要經常交流感情，防止有可能造成不必要的誤會和隔閡。

有的領導者對工作能力強、得心應手的下級，能夠一如既往親密；而對工作能力較弱，或話不投機的下級，親密度不能持久甚至冷眼相看，這樣關系就會逐漸疏遠。有一種傾向值得注意：有的領導者把同下級建立親密無間的感情和遷就照顧錯誤地等同起來。對下級的一些不合理，甚至無理要求也一味遷就，以感情代替原則，把純潔的同事之間感情庸俗化。這樣做，從長遠和實質上看是把下級引入了一個誤區。而且，用放棄原則來維持同下級的感情，雖然一時起點作用，但時間一長，“感情大廈”難免會土崩瓦解。

2.4.3廉潔奉公，不受制于人

中層領導在交往中要廉潔奉公，要善于擺脫“饋贈”的繩索。無功受祿，往往容易上當，掉進別人設下的圈套，從而受制于人。有功于人，也不要以功臣自居，否則施恩圖報，投桃報李，你來我往，自然被“裙帶”所纏住，也會受制于人。

饋贈是一種加強聯系的方式，但在領導活動中往往會誘使領導者誤入歧途。有些饋贈的背后隱藏著更大的獲取動機，特別是在有利害沖突的交往中，隨便接受饋贈，等于授人以柄，讓別人牽著鼻子走。

中層領導在交往中，要注意自己身邊人員的狀況，從實際情況來看，領導者的行為在很大程度上受制于其貼近的人，這些人對于領導活動既有積極作用又有消極作用。平時，中層領導在一些事情上是依靠他們實現領導的，而他們又轉靠“另人”的幫助來完成中層領導的委托，于是就出現了“逆向”的情況。中層領導周圍的人可直接影響領導行為，而“別人”又可左右這些人的行為，這里存在著一條“熟人鏈”。顯然，這些人不僅向中層領導表達自身的需要，而且還要為“別人”辦事，這自然增加了制約因素。

以上的原理告訴我們，中層領導應該注意身邊人的制約，不僅要調整好與他們的關系，而且還要改變他們中的人員結構，提高他們的素質，避免給工作增加阻力和困難。

2.5以“信”樹威

中層領導開展工作必須取信于民。下屬不信賴你，對你的話心存疑竇，你的要求，你的許諾，漸漸會失去應有的效用。時間久了，你的威信會一落千丈，你的領導地位會失去根基。

2.5.1不輕易許諾，也不會輕易失信于人

有這樣一位公司經理，上任伊始，宣布要為職工們在一年內做五件實事，下屬們自然干勁倍增，但大半年過去了，一件事也沒有辦成，大家一下子就沒了熱情，這位經理也因此威望掃地，企業效益急速滑坡。經理本是想用許諾來激勵下屬，沒有想到全行業不景氣，公司也就沒有錢辦那些已經許諾的事，結果是“搬起石頭砸了自己的腳”。這位經理要從這件事中吸取教訓，切忌瞎許諾，亂開空頭支票。對于一些企業的領導，也應該從這類事情中反思一下，不是有絕對把握的事情，絕不要隨便向下屬們許諾，否則，屆時不能兌現，后果不堪設想。

有些領導錯把輕易許諾作為激勵下屬的手段，也許在短期內會起到作用，但從長遠看，效果并不好，一旦許諾不能及時兌現，下屬傷心失望，還不如事前不做任何許諾。在這樣的情況下，還不如默默地為下屬做一些實事，讓下屬落個實惠，也不可把話說得太早、太滿，讓人空歡喜一場。

有些許諾關系著下屬的前途與未來，下屬們對此極為敏感，在工作中牢牢記住中層領導說過的每一句話。更何況中層的權力有限，還有上級。因此，中層領導不能心情一高興，忘乎所以，信口開河，更不可隨意封官許愿，而在這些下屬達到要求時卻又根本不提，這只能削弱公司下屬的戰斗力。由此可見，中層領導在日常管理中，千萬不可隨意許諾，若有許諾，應盡力兌現。

2.5.2慎重地表態，可以提高你領導權威

中層領導在進行總體規劃和指導具體工作的時候，常常需要表態，由于其身份的因素，這種表態起著很大的作用，或是發出指導，提出請求，或是對某種事情的定論。因此，中層領導對自己所要作的表態一定要心中有數，不能隨心所欲。需要表態則毫不含糊，不需要表態則不可亂說。所作的表態也要有根有據，既不怕得罪人，也不能和稀泥，模棱兩可。當然，領導者應該穩重大方，持重練達，不論講什么話表什么態，都要能夠堅持原則，不能無原則地亂作評論。

在實際工作中，有的中層領導遇到沖突和矛盾，能推則推，一推了之。

在此思想指導下，常常三緘其口，一言不發，即使是在合適的情況下也是該表態的不表態。有時為了取悅下屬，或謀取私利，無原則地信口開河，抬高自己，貶低別人。這些做法都是不合適的，會極大地影響領導者的權威。

一般來說，中層領導在表態之前，應該知道事情的前因后果，下屬的真實意圖，并最好能有個充分的思考過程，根據實際情況，因人因事而異，采取直接或間接的表態方式。如果上級有明文規定的，可以依據文件作出正面解釋，這是堅持原則的表現，如果沒有文件規定，可以在堅持原則的前提下，把握靈活性。

把握靈活性、慎重表態，就是要求中層領導能把握時機，注意場合，講究火候和分寸，即在表態時能有尺度感和分寸感。達到適時適度，語言準確，態度誠懇，正是體現了中層領導的領導藝術和水平。如果達到最佳的適度就一定能獲得最佳的效果，這樣不但能夠很好解決問題，也使上下級之間的關系融洽，做到更好的溝通，組織內部也更有凝聚力。所以，中層領導在表態時能有很好的尺度感和分寸感，是自己做好管理工作的一個方面，需要中層領導者好好把握。