未來在何處？

夏新電子的一位管理者曾對媒體表示，夏新的戰(zhàn)略是尋找產(chǎn)業(yè)中的發(fā)展機會，哪里有利潤就往哪里鉆。夏新電子兩次轉(zhuǎn)型至影碟機、手機的成功，使它似乎可以有理由說這種話。但是，在不斷的產(chǎn)業(yè)追逐中，夏新電子的競爭力是什么呢？未來哪一個產(chǎn)業(yè)是可以依托的呢？

下一步，“夏新電子”究竟想干什么？沒有人能準確地回答這個難題，恐怕連“夏新電子”自己也說不清楚，實際上，夏新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展理念中，設(shè)置了一個3C的大籃子，如果再來一個其它的市場機會，夏新可能也不會放過。

但是，在夏新目前的主業(yè)或者決定投身一搏的產(chǎn)業(yè)中，夏新有多少成功的機會呢？

影碟機已經(jīng)日薄西山，夏新早已不將其作為主業(yè)，而在當前夏新電子銷售收入超過80％的手機似乎是可以依托的，但是，2004年夏新手機的大幅下滑以及前三季度的虧損，手機產(chǎn)業(yè)在夏新的企業(yè)戰(zhàn)略模式中似乎即將失去可以依托的基礎(chǔ)，而且即使在手機領(lǐng)域，夏新電子也是眾所周知的拿著韓國機型打天下，其在手機領(lǐng)域的優(yōu)勢仍然只是限于營銷與外觀設(shè)計領(lǐng)域。當然夏新不會放棄手機產(chǎn)業(yè)，夏新強調(diào)要在手機領(lǐng)域深度拓展，手機產(chǎn)業(yè)未來的機會在于手機功能的添加與不太遙遠的3G，但是夏新的競爭力究竟如何，誰都沒有把握。

在2002、2003年從手機產(chǎn)業(yè)中獲得巨額利潤的夏新開始未雨綢繆地為未來更多的布局，這也就出現(xiàn)了在手機市場競爭激烈、利潤下滑的情勢之下，夏新開始了在液晶電視、筆記本電腦等諸多領(lǐng)域的準備工作。夏新電子將這種多方位伸展觸角的多元化戰(zhàn)略歸結(jié)為具有相當前瞻性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——以3C融合為核心的“相關(guān)多元化”。這種企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)致的夏新電子不大的企業(yè)規(guī)模卻擁有相當龐雜的產(chǎn)業(yè)組織體系。夏新目前的組織結(jié)構(gòu)是一種“子公司制”和“事業(yè)部制”的混合體：由移動通訊有限公司和家用系統(tǒng)事業(yè)部、便攜系統(tǒng)事業(yè)部、IT事業(yè)部分別面對通訊、消費電子和IT三個市場。

即使是夏新寄托厚望的筆記本電腦，也是從OEM開始，“現(xiàn)在至多也是做加工改造的活兒”，一位業(yè)內(nèi)人士評價說。而夏新當前不斷加大力度推廣的液晶電視，夏新強調(diào)的是自己的系統(tǒng)集成能力，因為夏新出品的液晶電視，其中LCD顯示屏主要采用韓國三星電子，系統(tǒng)控制芯片選擇的是美國Pixelworks公司，電視信號解調(diào)單元選擇美國Micronas。而顯然，進軍液晶電視，夏新沒有CRT的基礎(chǔ)優(yōu)勢作為依托，沒有之前的液晶電視的技術(shù)積累，在液晶面板控制在日本、韓國以及臺灣的企業(yè)手上，而夏新又沒有強大的采購能力的情況下，僅以所謂的次核心技術(shù)（外觀設(shè)計）來開拓市場，這種容易復(fù)制的競爭力能支撐夏新走多遠呢？

總之，產(chǎn)業(yè)追逐戰(zhàn)略導(dǎo)致所處的行業(yè)一旦出現(xiàn)波動，企業(yè)自身就會出現(xiàn)更大幅度的下滑，夏新電子在碟機和當前的手機領(lǐng)域的表現(xiàn)就證明了這一點。不斷尋找高盈利的產(chǎn)業(yè)進行投機，使得企業(yè)在任何一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都無法建立較強的核心競爭力。而從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來說，正如《少林足球》中那句經(jīng)典臺詞，做人如果沒有夢想，那跟咸魚有什么區(qū)別？但是，如果追逐的夢過多，那可能會因精力不濟而致神經(jīng)衰弱。

講評一：

白長虹：南開大學國際商學院營銷與服務(wù)管理教授、博士生導(dǎo)師，現(xiàn)代管理研究所副所長。

并非單存的夏新現(xiàn)象

任何企業(yè)都有自己在成長過程中形成的性格，慣長于在機會中生存的方式似乎成為夏新式發(fā)展的深刻烙印，在一個消費者不成熟并逐漸成長的商業(yè)環(huán)境中，利用一個概念抑或是宣傳廣告成就企業(yè)輝煌的實例，已經(jīng)司空見慣。“機會主義的淘金熱”在經(jīng)濟的浪潮中讓無數(shù)企業(yè)盆滿缽溢，也讓無數(shù)企業(yè)幾經(jīng)沉浮，在這樣的環(huán)境下，我們思考的不是“機會主義”是否理性，而是在把握市場機會之后的，企業(yè)是否能夠具有足夠的勇氣和深遠的眼光有所為，有所不為。追求“相關(guān)多元化”的學究字眼，在現(xiàn)行商業(yè)成為企業(yè)“投機”的時髦說辭時，我們必須清晰判斷企業(yè)的資本實力、核心優(yōu)勢、管理能力、品牌營銷等缺一不可得要素，是否提供相應(yīng)支持。在夏新中，來自對于手機業(yè)務(wù)的依賴致使經(jīng)營風險的提高，以及在其以“3C”為概念的快速擴張中來自的其它兩塊業(yè)務(wù)：IT業(yè)務(wù)和消費電子業(yè)務(wù)嗷嗷待噗時，2004年夏新的主營收入手機盈利的表現(xiàn)進一步增強了眾人的懷疑。來自多元化后管理的難度以及利潤下滑等多重壓力，我們就不難看見夏新的慌亂。或許從一開始，“3C”戰(zhàn)略就是一個企業(yè)夢想，單純以建立終端產(chǎn)品形成3C融合，在不成熟的環(huán)境，只能是催促企業(yè)前行的宏偉使命，這需要考驗企業(yè)足夠的耐性。“欲速則不達”在這一點上，夏新似乎走的匆忙。在“三足”不能并舉的情況下，依靠夏新一直堅持的中高端手機路線理念和品牌營銷能力，以及其在3G的技術(shù)積累和未來3G手機的前景，“雙腳”或者“單腳”（手機業(yè)務(wù)）前行的方式，是否會重新塑造一個全新的夏新產(chǎn)業(yè)王國，或許又是一個大眾重新關(guān)注的命題。

夏新的“機會主義”給了人太多聯(lián)想空間。70-80年代初在“機會主義”面前，成就了很多國際大企業(yè)的多元化經(jīng)營，他們即享受了機會主義的快樂，又承擔了其后期帶來的沉重負擔，最后在“陣痛”中回歸。夏新的案例，在缺乏核心技術(shù)的國內(nèi)企業(yè)中，不是單獨存在的個性化現(xiàn)象，而是國內(nèi)企業(yè)共性的表象，在這種局勢下，國外企業(yè)的經(jīng)歷是否也給了國內(nèi)類似企業(yè)一些啟示？中國的經(jīng)濟成就，造就了今天產(chǎn)業(yè)機會主義盛行的土壤，夏新不是第一個，也不是最后一個。在這樣的“淘金時代”，若是單純的為了投機而生存的企業(yè)顯然無法在一個機會瞬間即逝、強者為尊的時代長治久安，這更需要考驗企業(yè)的耐性和眼光，把握機遇，掌握方向，縱深發(fā)展，才能長成參天大樹，企業(yè)才能基業(yè)常青。

講評二：

屈云波：北京派力營銷管理咨詢有限公司董事長，《銷售與市場》等雜志顧問。

夏新：中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個典型代表

讀了周濤先生的《產(chǎn)業(yè)追逐者夏新》一文，我感覺此案例一點都不新鮮，相反是非常地熟悉。因為，這幾乎是近十年中國家電企業(yè)、乃至中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個縮影。毫不夸張地說，在當今中國，此類案例俯首皆是。

作為一個曾經(jīng)的戰(zhàn)略管理的參與者和現(xiàn)任的戰(zhàn)略營銷咨詢顧問，我毫不懷疑以夏新李曉忠總裁為代表的中國第一、二代企業(yè)家在本企業(yè)戰(zhàn)略決策時的理性、經(jīng)驗和責任心，而且也部分地認同在市場經(jīng)濟初級階段采用“機會主義戰(zhàn)略”對企業(yè)原始積累的價值；甚至，我寧愿相信他們采用的“機會主義戰(zhàn)略”是一種有計劃地、聰明地完成原始積累、實現(xiàn)真實的企業(yè)戰(zhàn)略的手段，而不是目的（即真實的戰(zhàn)略）。

遺憾地是，事實并非如此。“機會主義戰(zhàn)略”就是他們真實的戰(zhàn)略。不僅僅是夏新，很多比夏新規(guī)模更大、知名度更高、歷史更長的企業(yè)莫不是如此——比如春蘭、海爾、TCL……甚至連給人們印象最穩(wěn)重的聯(lián)想也不例外。

部分階段性結(jié)果我們已經(jīng)看到：夏新現(xiàn)在沒幾個人知道他是干什么的，春蘭什么都干但好象現(xiàn)在什么都沒干成，TCL在早已公開做出戰(zhàn)略檢討的情況下股價仍跌得慘不忍睹，而穩(wěn)重的聯(lián)想在學費交過幾次后表態(tài)說現(xiàn)在要先學會“二元化”、將來再去學“多元化”。

二十五年市場經(jīng)濟的洗禮，少量的企業(yè)已經(jīng)開始覺醒，多數(shù)的企業(yè)仍然沉迷其中，為什么會是這樣？我認為有兩個原因：一是環(huán)境驅(qū)使，二是不懂戰(zhàn)略。

環(huán)境驅(qū)使

毫無疑問，企業(yè)和企業(yè)家選擇“夏新式機會主義戰(zhàn)略”實際上也是在社會主義市場經(jīng)濟初級階段的環(huán)境的一個產(chǎn)物。讓我們來檢視一下是不是如此：（1）“遍地是黃金”的機會誘惑（殊不知，對有些企業(yè)實際是陷井）；（2）政府對部分市場和行業(yè)準入的門檻設(shè)計進一步提高了部分企業(yè)進入此一市場或行業(yè)的誘惑；（3）中國低成本、低風險的融資環(huán)境使企業(yè)“拿錢”非常容易（不管股市、銀行還是其他政策性融資）；（4）早期又易又快的賺錢經(jīng)歷，既麻痹了企業(yè)家的風險意識、又夸大了企業(yè)家的個人能力；（5）以“產(chǎn)值”為核心指標的考核制度助長了企業(yè)家和大股東（政府官員）目標一致的“政績工程”；（6）企業(yè)家個人及小集體對“個人利益多元化”的無止追逐加快了企業(yè)對“公司產(chǎn)業(yè)多元化”的不懈追求；（7）對憂國憂民、勇于進取、果斷決策、百折不撓等企業(yè)家精神的過度追求也會成為企業(yè)“過度多元化”的精神毒品；（8）中國傳統(tǒng)的面子文化、功名文化、官商勾結(jié)文化，以及人類在原始積累階段的本能，都是企業(yè)家追逐“規(guī)模”、“知名度”和“產(chǎn)業(yè)多元化”的物質(zhì)的和精神的鴉片。

不懂戰(zhàn)略

雖然，我們現(xiàn)階段當權(quán)的企業(yè)家們已經(jīng)經(jīng)歷了一段時間的戰(zhàn)略體驗，不少人已經(jīng)拿到了MBA乃至DBA學位，也見聞了不少世界500強的戰(zhàn)略故事，甚至部分企業(yè)還花了錢請了咨詢公司做過戰(zhàn)略管理咨詢項目。但我還是不客氣地說，現(xiàn)階段的大多數(shù)中國企業(yè)家頂多是剛剛開始有了一點戰(zhàn)略意識，對戰(zhàn)略管理的基本知識恐怕都還沒系統(tǒng)讀完，比較專業(yè)地進行戰(zhàn)略管理實踐還談不上，關(guān)鍵是因為我們經(jīng)歷市場經(jīng)濟的時間還是太短。

不信，你可以做兩件事來檢視一下：

一是把“戰(zhàn)略管理”的書或一個完整的章節(jié)讀完，然后對照一下你的公司，看看自己的公司做得怎么樣？

二是花點時間了解研究一下自己的同行或者幾個中國的知名企業(yè)，看看他們到底做得怎么樣？

講評三：

鄧德隆：特勞特（中國）品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司總裁。

中國企業(yè)的戰(zhàn)略缺失

夏新式的機會主義選擇顯然是不理性的。事實上，夏新通過延伸品牌進入新產(chǎn)業(yè)，在很多情況下是行不通的，因為顧客頭腦中對夏新形成的定位，會阻止夏新在新行業(yè)的發(fā)展。由于顧客認為影碟機和錄像機同樣是圖像輸出設(shè)備，兩者存在相關(guān)性，加上競爭不太激烈，所以夏新能夠在影碟機上獲得成功。夏新手機的成功，則完全是依靠產(chǎn)品差異化，搶先抓住了一個市場空白。然而在其它競爭激烈的產(chǎn)業(yè)，比如電腦和液晶電視機，夏新就幾乎無所建樹，因為顧客頭腦已經(jīng)被其它強勢品牌牢牢占據(jù)，夏新已經(jīng)沒有機會。

產(chǎn)業(yè)衰退在所難免，這時候企業(yè)就應(yīng)該徹底轉(zhuǎn)型到新產(chǎn)業(yè)。要想轉(zhuǎn)型成功，企業(yè)必須集中所有資源在顧客頭腦中進行重新定位，這是一項艱難的挑戰(zhàn)。夏新想抓住所有產(chǎn)業(yè)機會，結(jié)果卻會是抓不住任何一個機會。進入一個產(chǎn)業(yè)相對容易，但要在一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)扎根，構(gòu)筑起競爭優(yōu)勢，并非易事。特別是對于夏新這樣中等規(guī)模的企業(yè)來說，要真正把握一個產(chǎn)業(yè)機會，往往需要傾注企業(yè)的所有資源。夏新在手機上獲得了意料之外的成功，本可以借機實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全力進軍手機業(yè)，或許是條出路。遺憾的是，在3C融合的名義之下，夏新進入了手機、電視、電腦等等眾多產(chǎn)業(yè)，卻沒有在一個行業(yè)處于強勢地位。隨著競爭的加劇，各個行業(yè)開始優(yōu)勝劣汰，沒有競爭優(yōu)勢的夏新將遭遇被淘汰的命運。

產(chǎn)業(yè)機會主義的盛行，反映出中國企業(yè)的戰(zhàn)略缺失，造成中國企業(yè)普遍缺乏競爭力。中國企業(yè)一窩蜂地追逐熱點行業(yè)，卻無視于自己能否制定出正確的戰(zhàn)略，以便在顧客頭腦中占據(jù)一個獨特定位。沒有定位，必然遭遇挫折和失敗。波導(dǎo)造汽車，奧克斯造汽車的無果而終是表明此路不通的強烈信號。在全球一體化競爭環(huán)境下，已經(jīng)不容許中國企業(yè)去多產(chǎn)業(yè)出擊，中國企業(yè)的出路，不僅僅要聚焦在單個產(chǎn)業(yè)上，更要在顧客頭腦中占據(jù)一個定位，在盡可能狹窄的戰(zhàn)線上做深做透，這樣才能抵御強大的國際競爭對手的沖擊。企業(yè)資源圍繞定位進行整合，這樣才有績效。比如，汽車業(yè)中的寶馬和富豪正是因為在顧客頭腦中牢牢占據(jù)了“駕駛”和“安全”的定位，并圍繞定位配置企業(yè)資源，才取得了今日的巨大成功。

中國企業(yè)需要的不是更多機會，而是聚焦和定位。

短期內(nèi)看不到明顯收益，就選擇退出或者轉(zhuǎn)身他途，進入新的行業(yè)，正是產(chǎn)業(yè)機會者的一個明顯特征，奧克斯在火熱的汽車浪潮到來時，也正是看到了這一產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實的巨額利潤從而邁進了汽車行業(yè)，帶有明顯的機會主義特征，而它最終所遭遇的結(jié)局則是在進入的第一天便已經(jīng)冥冥注定了的。

王虞：藍獅子財經(jīng)創(chuàng)意中心編輯。

奧克斯的造車“夢工廠”

時間是2005年3月24日，曾經(jīng)高調(diào)殺入汽車產(chǎn)業(yè)的奧克斯，在這一天宣布全面退出汽車產(chǎn)業(yè)。與之相對應(yīng)的是，2004年2月24日，奧克斯在北京正式宣布：計劃投入80億資金，最終實現(xiàn)45萬輛的年產(chǎn)能，進入汽車業(yè)。一場做了僅僅一年零一個月的造車夢就此草草終結(jié)，一桿被奧克斯高高舉起的“汽車行業(yè)暴利終結(jié)者”的大旗也隨之飄然倒下。