不斷爆發(fā)的環(huán)境危機(jī)嚴(yán)重影響了其整體經(jīng)營績效，導(dǎo)致了其資金鏈上的窘困，也波及影響了其在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略的步伐。而肯德基雖也同處類似的經(jīng)營環(huán)境，但由于全球地位與品牌力的相對(duì)弱勢(shì)，大樹底下好乘涼，并且其在國外的業(yè)務(wù)比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于麥當(dāng)勞，所受牽連遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于麥當(dāng)勞。

——單一的直營連鎖模式，更加加重了麥當(dāng)勞對(duì)自有資金的依賴。而肯德基通過戰(zhàn)略性地先行發(fā)展加盟連鎖的方式，截至2004年底，業(yè)已發(fā)展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800萬人民幣的加盟費(fèi)用計(jì)算，至少在中國市場，肯德基通過這種方式獲取了多達(dá)4.8億（人民幣）以上的滾動(dòng)發(fā)展資金，而麥當(dāng)勞在此方面的建樹甚微。

2003年麥當(dāng)勞在中國改變策略，拓展特許經(jīng)營模式，邀請(qǐng)中國的投資者加盟麥，中國的投資者需要花費(fèi)200至300萬元人民幣，便可以開一家麥當(dāng)勞店，加盟費(fèi)用和國外其它地區(qū)水平相當(dāng)。

而肯德基的特許方式是更適合謹(jǐn)慎的東方人的投資心理，加盟者風(fēng)險(xiǎn)為零，當(dāng)受許人交了盟金后，如果達(dá)不到獲利點(diǎn)，損失由肯德基承擔(dān)。一旦加盟店經(jīng)營良好，在運(yùn)作兩三年后，肯德基一般以一到二倍的價(jià)錢重新加盟店買回來。

肯德基 麥當(dāng)勞

1、加盟者必須具有經(jīng)營餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)和旅游業(yè)等方面的背景和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，而且加盟者必須成為經(jīng)營者； 1、企業(yè)家精神和強(qiáng)烈的成功欲望；

2、加盟者要接受3-6個(gè)月的培訓(xùn)，從食物加工、環(huán)境清潔等最基礎(chǔ)技能到財(cái)務(wù)管理、人員配置、戰(zhàn)略調(diào)整等高級(jí)發(fā)展項(xiàng)目，以后要不斷學(xué)習(xí)； 2、較強(qiáng)的商業(yè)背景，尤其是處理人際關(guān)系和財(cái)務(wù)管理的特殊技能；

3、對(duì)于買下一家或者數(shù)家現(xiàn)成的店鋪并經(jīng)營一年半載后，必須要尋求發(fā)展，比如開發(fā)新的市場等； 3、愿意參加培訓(xùn)項(xiàng)目，培訓(xùn)項(xiàng)目需要全力以赴，并需要一年或更長的時(shí)間來完成；

4、必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟費(fèi)用及店面裝飾、設(shè)備引進(jìn)等費(fèi)用。 4、個(gè)人資金250萬-320萬元即可申請(qǐng)加盟。

——“結(jié)網(wǎng)制勝”的體系痼疾。長期以來，麥當(dāng)勞一直倚重“結(jié)網(wǎng)制勝”戰(zhàn)略遍地撒網(wǎng)，以先于競爭對(duì)手對(duì)顧客群進(jìn)行有效的區(qū)隔和攔截。但其極易導(dǎo)致企業(yè)患上“后全球化癥候”，即全球擴(kuò)張達(dá)到最優(yōu)經(jīng)濟(jì)規(guī)模后，企業(yè)便會(huì)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，在現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)和管理能力不變的情況下，企業(yè)再往前推進(jìn)，就會(huì)遭遇管理成本的瓶頸。

由于熱心于結(jié)網(wǎng)布陣，在渠道方面深打細(xì)造，麥當(dāng)勞在產(chǎn)品創(chuàng)新和質(zhì)量改進(jìn)上明顯滯后其對(duì)手，產(chǎn)品開發(fā)更是與目標(biāo)市場需求合不上拍，在單店競爭力上大大遜色于對(duì)手，這使其相當(dāng)數(shù)量的網(wǎng)點(diǎn)處于低盈利狀態(tài)。

在最近的兩年中，肯德基計(jì)劃對(duì)肯德基加盟申請(qǐng)者開放中國境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費(fèi)高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），這非常清楚地顯示了肯德基的下一步意圖，在大城市同麥當(dāng)勞的競爭中先拔頭籌之后，肯德基已經(jīng)開始層層遞進(jìn)，轉(zhuǎn)向?qū)χ袊橇_棋布的中小城市滲入過程當(dāng)中。

“結(jié)網(wǎng)制勝”的體系就是系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，但這極易被競爭者分割蠶食，而肯德基的單兵協(xié)同作戰(zhàn)，不僅考慮了協(xié)同的群體效應(yīng)，而且將重心側(cè)重于單兵的作戰(zhàn)技能，可大大提高單兵獨(dú)立作戰(zhàn)能力。肯德基以此戰(zhàn)略漂亮地打一場令麥當(dāng)勞措手不及的中國市場防守反擊。

資金鏈吃緊和體系的痼疾使麥當(dāng)勞落后于肯德基。從微觀看來，決定其勝負(fù)關(guān)鍵原因來自以下幾個(gè)基本的營銷要素：

1）人群定位之毫厘之差

兩者雖在目標(biāo)人群的選擇上，均為城市家庭，但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當(dāng)勞在2004年變臉之前，一直堅(jiān)持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產(chǎn)品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細(xì)微差別。

隨著近年來全球婚姻和家庭觀念的改變，社會(huì)晚婚晚育和單身獨(dú)處的現(xiàn)象日益普及，單身和無子家庭的群體正在迅速壯大，它與麥當(dāng)勞的“家庭”市場定位形成了一種此消彼漲的替代關(guān)系。中國洋快餐的消費(fèi)，16~25歲的年輕人無論是在消費(fèi)人群比重還是消費(fèi)金額比重上，均在60%以上。

麥當(dāng)勞一直聚焦的是以三元核心家庭為主的目標(biāo)顧客群，并且成功地確立了“家庭”快餐的標(biāo)桿品牌形象，但“兒童”并沒有直接購買力，麥當(dāng)勞要借力“非購買力”群體引動(dòng)“購買力”群體，就必須在“非購買力”群體上投注大量的非盈利性吸附成本，如游樂場、娛樂演員等，這部分成本會(huì)隨著市場的挑剔而逐步走高。但競爭者的大量涌入使得麥當(dāng)勞越來越力不從心，彼此間的“新品戰(zhàn)”“促銷戰(zhàn)”等正使得這個(gè)行業(yè)的利潤被逐步攤薄，麥當(dāng)勞在以家庭為品牌利基的道路上行走的已頗為艱難。

在快餐零售業(yè)，尤其是在大眾消費(fèi)時(shí)代，顧客源是企業(yè)決勝的最重要的籌碼，以盡可能快的速度獲得盡可能多的顧客，這是大眾消費(fèi)時(shí)代的游戲規(guī)則，而麥當(dāng)勞在消費(fèi)者的變化中無疑喪失先機(jī)。

“我就喜歡”系列廣告的推廣在麥當(dāng)勞的歷史上是一個(gè)重要的里程碑，從某種意義上來說，麥當(dāng)勞此番品牌大調(diào)整應(yīng)是一次品牌“大換血”，因?yàn)樵谶@次調(diào)整中，麥當(dāng)勞冒險(xiǎn)放棄了其堅(jiān)持了近50年的“家庭”定位立場，將目標(biāo)集聚到了家庭母子消費(fèi)群體上和35歲以下的年輕消費(fèi)群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上。

2）產(chǎn)品定位之大同小異

肯德基和麥當(dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人。而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，更適合中國人的口味。

在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費(fèi)者的不同需求。從20世紀(jì)90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個(gè)合乎中國人需求的品牌。

2000年肯德基邀請(qǐng)40余位國家級(jí)食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會(huì)”，開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品。包括：老北京雞肉卷、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐等，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。

而麥當(dāng)勞引以自豪的標(biāo)準(zhǔn)化和品質(zhì)一致性策略正飽受批判，其食品被指責(zé)為“三高一低”（高脂、高糖、高鹽，低纖維、低維生素）的非健康品，當(dāng)人們對(duì)快餐的衡量標(biāo)準(zhǔn)從食用新鮮、規(guī)格統(tǒng)一等延伸到有益長期健康時(shí)，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)將隨著大眾消費(fèi)趨勢(shì)的變換和對(duì)手的創(chuàng)新而優(yōu)勢(shì)漸消。在其美國本土，麥當(dāng)勞早已是四面楚歌，漢堡王和溫迪在與麥當(dāng)勞價(jià)格戰(zhàn)的對(duì)抗中，毫不遜色。近年來麥當(dāng)勞雖也強(qiáng)力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而在比口味比感覺的餐飲市場，產(chǎn)品的細(xì)微差異決定了麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置。

由于缺乏強(qiáng)有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，麥當(dāng)勞雖也在產(chǎn)品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當(dāng)勞才開始推出了針對(duì)中國本土市場的“珍寶三角”）。更為可怕的是，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件、2003年廣州的消毒水事件，業(yè)已成為了麥當(dāng)勞揮之不去的長痛，嚴(yán)重影響了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的信任度。

2004年3月9日，麥當(dāng)勞在歐洲16個(gè)國家大幅減少漢堡包系列食品，取而代之的則是雞肉色拉、酸奶和碎水果等。其歐洲業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁丹尼斯？埃內(nèi)坎這樣說：“顧客對(duì)保健食品和生活方式越來越關(guān)注，就是我們對(duì)顧客需求作出的響應(yīng)。”與歐洲相反，“雙層吉士漢堡”正在中國進(jìn)行持續(xù)長達(dá)一年的熱銷活動(dòng)，讓我們不禁懷疑這個(gè)龐然大物的反常心態(tài)。

3）成本價(jià)格上之居高起伏

眾所周知，作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格一直其經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一。肯德基與麥當(dāng)勞兩者在同類產(chǎn)品的定價(jià)上，在很長的時(shí)間里是基本持平的。但時(shí)至2003年6月，麥當(dāng)勞開始揮起了價(jià)格利器，首先是迫于全球業(yè)績與成本控制的壓力，實(shí)施全面的逆勢(shì)漲價(jià)；而在距離整體產(chǎn)品漲價(jià)8個(gè)多月后（既2004年3月），麥當(dāng)勞將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)，最高降幅達(dá)50%，造成不少地區(qū)一時(shí)搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產(chǎn)品容量乃至品質(zhì)的基礎(chǔ)上實(shí)施的。而肯德基卻少有如此價(jià)格反復(fù)，一直堅(jiān)持走“合適的價(jià)格與合格的產(chǎn)品”路線。

據(jù)悉，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。

選址策略上之執(zhí)行高下

實(shí)事求是地說，麥當(dāng)勞與肯德基在選址策略上，各有各的圣經(jīng)。無論是其選址的嚴(yán)謹(jǐn)流程與考量標(biāo)準(zhǔn)，均難辨其高下。麥當(dāng)勞中國華東地區(qū)總裁曾這樣宣稱，“麥當(dāng)勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點(diǎn)；第二是地點(diǎn)；第三還是地點(diǎn)。”但在實(shí)際執(zhí)行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當(dāng)勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當(dāng)勞成都雙楠店突然“消失”得無影無蹤。這是麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地關(guān)閉的第一家分店。但是據(jù)知情人士透露，四川麥當(dāng)勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個(gè)店偶爾贏利外，其余的基本上都處于虧損狀態(tài)。就在麥當(dāng)勞成都雙楠店關(guān)閉的余波尚未完全平息時(shí)，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關(guān)店的消息）。

小結(jié)：

客觀而言，兩者內(nèi)在管理機(jī)制難分高低，但受制于一些微觀要素的細(xì)微之別，深刻地影響了雙方連鎖餐廳的投資收益與經(jīng)營質(zhì)量，進(jìn)而影響了連鎖店的擴(kuò)張速度與數(shù)量。龐然大物的麥當(dāng)勞身受體系制約，決策遲緩且屢遭全球風(fēng)波株連，與肯德基專注于中國區(qū)戰(zhàn)略的發(fā)展相比，自然落了下風(fēng)。

3、品牌之?dāng)_勝者為王

分析了導(dǎo)致兩者差別的戰(zhàn)略與營銷層面的因素之后，我們還不能無視兩者在品牌與形象層面上的運(yùn)作得失：1999年根據(jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國30個(gè)城市16，677份問卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國市場的西式快餐肯德基，因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國消費(fèi)者公認(rèn)為“顧客最常惠顧的”品牌并名列榜首。

附圖表3：2002年中國人對(duì)快餐品牌認(rèn)知度調(diào)查

2003年10月，在麥當(dāng)勞接連不斷負(fù)面新聞見光后，TOM網(wǎng)站就其顧客滿意度做了網(wǎng)上調(diào)查，對(duì)麥當(dāng)勞很不滿意的有6050票，達(dá)到41.31%；認(rèn)為一般的5563票，占37.98%；認(rèn)為還行的3034票，這說明各類負(fù)面消息的影響已經(jīng)不容樂觀。

從調(diào)查來看，麥當(dāng)勞雖貴為全球快餐第一品牌，其品牌資產(chǎn)傲居全球前10強(qiáng)，但在中國市場，卻讓人大跌眼鏡。我們無從評(píng)判兩者在中國市場的廣告?zhèn)鞑ミ\(yùn)作水平高低，但卻可從其應(yīng)對(duì)危機(jī)的公關(guān)行為一比高低。

――麥當(dāng)勞作為跨國品牌，自然“樹大招風(fēng)”，被指責(zé)為“狹隘美國文化侵蝕其它文明的一個(gè)工具”，成了憤怒人們的“出氣筒”。國內(nèi)除了毒油和爆炸等產(chǎn)品質(zhì)量事故的困擾，“網(wǎng)站國家列表找不到中國，麥當(dāng)勞做錯(cuò)了什么”等有損中國人民族尊嚴(yán)的事件也頻頻發(fā)生，無疑直接損傷了麥當(dāng)勞的品牌形象。另一方面，麥當(dāng)勞處理危機(jī)的態(tài)度和效率也成為人們非議的焦點(diǎn)，諸多因素多影響了其經(jīng)營發(fā)展。

――而肯德基，則是屢屢“化險(xiǎn)為夷”，常有“妙手回春”之舉。如在2004年1月16日，肯德基借1000家店開業(yè)之際發(fā)布了《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除國人對(duì)洋快餐的不良印象；2004年2月的“禽流感”，讓以經(jīng)營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時(shí)刻，肯德基在全國各大城市同時(shí)舉行新聞發(fā)布會(huì)，向社會(huì)承諾“食用肯德基的雞肉是絕對(duì)安全的”。采取一系列完善的應(yīng)急計(jì)劃，供應(yīng)商、庫存、運(yùn)輸、烹制層層把關(guān)，以消除疫情影響。

小結(jié)：

中國的品牌和形象運(yùn)營具有獨(dú)特的個(gè)性：一方面民族榮譽(yù)感很強(qiáng)，另一方面媒體具有很強(qiáng)的公信力。這兩個(gè)方面的因素決定了一旦有傷害公眾情感的事件被曝光后，輿論就會(huì)出現(xiàn)一邊倒的情況。麥當(dāng)勞在中國的危機(jī)公關(guān)遲緩與不當(dāng)，直接導(dǎo)致品牌的認(rèn)同感降低，這也是在產(chǎn)生落差的一個(gè)重要注腳。