第一篇　傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的市場要素

第1章　產(chǎn)品與用戶

在消費(fèi)1.0時(shí)代，“產(chǎn)品=商品”“用戶=消費(fèi)者”，這代表買方與賣方只是簡單的、直線型的交易型關(guān)系，沒有互動(dòng)，也沒有情感，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)釋放了“產(chǎn)品”與“用戶”的內(nèi)涵。消費(fèi)2.0時(shí)代，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要享受移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利離不開三招：賦牌、賦情、賦權(quán)。欲對企業(yè)賦牌，先要對產(chǎn)品賦情；欲對產(chǎn)品賦情，先要對用戶賦權(quán)。傳統(tǒng)企業(yè)要解決移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誰為用戶“負(fù)責(zé)”難題，員工從對流程負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷τ脩糌?fù)責(zé)。

托尼·斯塔克打開全息投影，通過觸控技術(shù)手勢操作，將父親遺留下來的模型重新掃描、整合，創(chuàng)造出新元素，由此制造出鋼鐵戰(zhàn)衣，以及植入自己胸中的微型反應(yīng)堆。

斯塔克既是生產(chǎn)者，又是用戶，他制造戰(zhàn)衣的方式將虛擬與現(xiàn)實(shí)結(jié)合，這是真正的私人定制。如果你希望獲得像斯塔克一樣超酷的工作，暫時(shí)還不可能，畢竟，斯塔克是鋼鐵俠。但也別著急，科幻總是現(xiàn)實(shí)的影子，昨天看起來夢幻般的產(chǎn)品，明天可能就來到眼前。例如1968年的《2001太空漫游》中所展示的場景：宇航員能與地球上的親人視頻通話，跟電腦助手玩國際象棋，在吃飯時(shí)看平板電腦……2001年后這成了普通人的日常生活。

如果跳出具體形態(tài)，電影和小說中對未來世界產(chǎn)品的想象，總圍繞交互、界面、比Siri高端數(shù)萬倍的智能化、無限接近完美的外觀等方向延展。這種想象在2014年的電影《超體》中深入到哲學(xué)層面：世間萬物都是一體的，而存在只有通過時(shí)間才能證明。一切物理形態(tài)的產(chǎn)品，包括人本身，都可以分解并重新組裝。

再看看現(xiàn)實(shí)中的產(chǎn)品。我的職業(yè)生涯從跑制造業(yè)條線記者開始，有大約4年時(shí)間，拜訪了中國幾乎所有大型鋼廠，包括三一重工、徐工等工程機(jī)械廠，以及星羅棋布在珠三角、長三角的上百家生產(chǎn)手機(jī)、電風(fēng)扇、拉鏈、插座的工廠。灼熱的焊接火花與刺耳的切割機(jī)轟鳴中，我學(xué)會了要判斷一個(gè)工廠的管理水平，可以從“人、機(jī)、物、法、環(huán)”五個(gè)方面，即人員、機(jī)器、物料、方法、環(huán)境入手，如果能將這五點(diǎn)管控到極致，就能保證質(zhì)量，這就是日本豐田與中國臺灣鴻海精密所代表的現(xiàn)代工業(yè)精神。

大約從2011年開始，“產(chǎn)品”和“用戶”開始成為令實(shí)體經(jīng)濟(jì)感到焦灼的兩個(gè)詞，它們是我在工廠中看不到的兩個(gè)詞。在中國GDP保持兩位數(shù)增長時(shí)，跑馬圈地和規(guī)模效應(yīng)是企業(yè)最犀利的武器，彼時(shí)“產(chǎn)品=商品”“用戶=消費(fèi)者”，這代表買方與賣方只是簡單的、直線型的交易型關(guān)系，沒有互動(dòng)，也沒有情感，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)釋放了“產(chǎn)品”與“用戶”的內(nèi)涵。在商品時(shí)代，所謂以“消費(fèi)者為上帝”不過是一句口號，而在產(chǎn)品時(shí)代，以“用戶為朋友”則成為天條。上帝遙不可及，但朋友就在身邊，即使是不介意欺騙上帝的人，也會重視朋友對自己的看法。

對于“產(chǎn)品”與“用戶”的再思考，從PC時(shí)代其實(shí)就已開始，只是笨重的顯示器限制了演化的速度，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)則為它澆上了助燃劑。網(wǎng)絡(luò)不再僅是實(shí)體經(jīng)濟(jì)的營銷工具，如今它已逆流而上，滲透并改變了每一個(gè)流程。“人、機(jī)、物、法、環(huán)”都在重新定義。看看小米基于“產(chǎn)品”與“用戶”為核心建立的生態(tài)圈，你就會知道這并非危言聳聽，雷軍號稱小米模式會促進(jìn)中國工業(yè)界革命，至少在家電領(lǐng)域，改變正在發(fā)生。

不止實(shí)體經(jīng)濟(jì)，服務(wù)業(yè)同樣面臨“產(chǎn)品”與“用戶”的改變。2014年年底，O2O公司美團(tuán)獲得了新一輪7億美元融資，這一輪之后，美團(tuán)估值在60億~70億美元。它能獲得如此高的估值，與其定位有關(guān)系。它并未將自己定義為團(tuán)購網(wǎng)站，而是“本地生活服務(wù)類電商”，如果將實(shí)物電商定義為電商1.0，美團(tuán)則將自己定義為電商2.0時(shí)代，即為用戶提供“虛擬產(chǎn)品”。所謂電商1.0，注重與用戶連接，而2.0是供給方式升級，能夠讓供給與需求聚合更匹配。

產(chǎn)品與用戶的概念，也正進(jìn)入2.0，乃至3.0時(shí)代。

1.1　用戶賦權(quán)

消費(fèi)1.0時(shí)代，消費(fèi)者并不真正了解產(chǎn)品。消費(fèi)2.0時(shí)代，產(chǎn)品背后的用戶群體一定要面目清晰，他們的行為將更直接影響生產(chǎn)者，并參與從創(chuàng)意到生產(chǎn)到銷售的整個(gè)流程。

五年前，我曾與一位家電行業(yè)的工程師交流，他為了展示國產(chǎn)電視與夏普、三星等高端進(jìn)口產(chǎn)品不同，當(dāng)場打開幾臺電視機(jī)后殼。一目了然，國產(chǎn)電視背后布線凌亂，為了省一小段線，往往走捷徑，而進(jìn)口產(chǎn)品布線則有板有眼。

美的是國內(nèi)白電三大家之一，其董事長方洪波認(rèn)為，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，最核心就是信息更透明，交易更民主，用戶獲得真正話語權(quán)。而過去，產(chǎn)品是個(gè)“黑匣子”，消費(fèi)者不知道也不關(guān)心產(chǎn)品是怎樣生產(chǎn)出來的，維權(quán)則是痛苦博弈。例如關(guān)于產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，過去很多白電企業(yè)都打擦邊球，低價(jià)、質(zhì)差，但送去國家相關(guān)機(jī)構(gòu)檢測又沒有問題。

消費(fèi)1.0時(shí)代，企業(yè)主體思路是強(qiáng)調(diào)“規(guī)模、規(guī)模、規(guī)模”，例如美的小家電品種就曾遍地開花，因?yàn)樾〖译娚像R成本低，就成為規(guī)模填充物。2011年，美的已建立了國內(nèi)最全的小家電產(chǎn)品線，甚至包括電吹風(fēng)、電動(dòng)牙刷、電洗腳盆、電子鞋柜等，高峰時(shí)達(dá)到70種。有的小家電品種毛利率高達(dá)30%~40%，但也有20多個(gè)種類不賺錢甚至虧損。

消費(fèi)2.0時(shí)代，企業(yè)的主體思路，是強(qiáng)調(diào)“用戶、用戶、用戶”。營銷大師菲利浦·科特勒曾有一個(gè)“顧客增權(quán)”概念，認(rèn)為強(qiáng)調(diào)“信息不對稱”的營銷創(chuàng)新模式已讓位于信息透明、顧客參與新模式。科特勒進(jìn)一步指出，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，對目標(biāo)客戶定義越準(zhǔn)確，開發(fā)制勝產(chǎn)品能力越突出，顧客愿意購買產(chǎn)品或服務(wù)的可能性就越大。

以傳媒業(yè)為例，過去幾乎每一家主流媒體對自己的讀者都有一個(gè)畫像，以我所供職的《中國企業(yè)家》雜志為例，我們曾將自己的讀者定義為35歲以上的商業(yè)精英，男士，有生活品位，熱愛創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新。不難看出，這是基于假想的分類，非常粗糙。不止傳媒產(chǎn)業(yè)，其實(shí)許多行業(yè)對于自己顧客的分類，都是從自己的想象與推理出發(fā)，即使有所謂的用戶調(diào)研，也往往是走過場。過去商品背后的消費(fèi)者，其實(shí)是一群面目模糊的人。

消費(fèi)2.0時(shí)代，產(chǎn)品背后的用戶群體一定要面目清晰，不僅有性別、年齡、居住地等物理分類，還有愛好、口味、習(xí)慣等心理分類，每一個(gè)用戶，都是有血有肉、有愛有恨的豐滿個(gè)體。他們的行為能更直接影響生產(chǎn)者，并參與從創(chuàng)意到生產(chǎn)到銷售的整個(gè)流程。

從圖1-1可以看出以廠家為中心和以用戶為中心的流程差別在哪里。

方洪波曾多次提到小米，認(rèn)為美的100個(gè)產(chǎn)品要開100套模具，100個(gè)中只有27個(gè)還不錯(cuò)。但小米只有一套模具它就成功了——它更懂用戶。

小米可謂“用戶賦權(quán)”的鼻祖，其秘訣是創(chuàng)造“參與感”，可總結(jié)為三個(gè)戰(zhàn)略與三個(gè)戰(zhàn)術(shù)，內(nèi)部稱為“參與感三三法則”。三個(gè)戰(zhàn)略即做爆品、做粉絲、做自媒體。三個(gè)戰(zhàn)術(shù)就是開放參與節(jié)點(diǎn)、設(shè)計(jì)互動(dòng)方式、擴(kuò)散口碑事件。從小米第一代開始，雷軍就將手機(jī)配置細(xì)節(jié)充分展示給小米用戶，其口號就是“為發(fā)燒而生”，既然是發(fā)燒友，當(dāng)然對各種技術(shù)參數(shù)有狂熱，對他們來說，小米不是一個(gè)黑匣子。

關(guān)于小米模式，在此不做詳述，我們重點(diǎn)看一下傳統(tǒng)公司如何略帶笨拙地創(chuàng)造自己的參與感。

海爾生產(chǎn)了一款天樽空調(diào)，2013年10月上市，該系列中最高端產(chǎn)品的市場售價(jià)為14？800元，對國產(chǎn)空調(diào)來說，這幾乎是挑戰(zhàn)價(jià)格“死亡線”。

天樽系列空調(diào)集成了諸多智能化應(yīng)用。其中之一就是丟掉遙控器，改為手機(jī)操控。海爾與騰訊合作，使得手機(jī)操控不局限于App，還能通過微信來進(jìn)行遠(yuǎn)程控制。它還有很“中國化”的功能，例如可以進(jìn)行PM 2.5濃度檢測，一旦超標(biāo)，就會自動(dòng)發(fā)送提醒信息并進(jìn)行調(diào)節(jié)，同時(shí)可以為不同的人群給出合適的“睡眠曲線”。

該款產(chǎn)品設(shè)計(jì)采用了更開放的方式，據(jù)說共有67.3萬名網(wǎng)友通過各種新媒體渠道參與，提出設(shè)想，包括空調(diào)外觀、控制方式、模式設(shè)置、節(jié)能效果等。更多的是痛點(diǎn)收集，有人提出建議，孩子調(diào)皮貪涼，總把溫度調(diào)得過低，希望能夠解決這個(gè)問題；還有人覺得，剛回到家不是嫌太冷，就是嫌不涼快，總是要調(diào)遙控器。這款空調(diào)外觀獨(dú)特，簡潔的流線型機(jī)箱上，僅有一個(gè)大“風(fēng)洞”。此創(chuàng)意也來自所征集的“空穴來風(fēng)”創(chuàng)意，送風(fēng)方式與傳統(tǒng)空調(diào)在房間內(nèi)混合冷熱空氣制冷的原理不同，在空調(diào)內(nèi)進(jìn)行冷熱混合，吹出混合好的涼爽氣流，讓吹出的風(fēng)“涼”而不“冷”。

更具備代表性的海爾的一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“雷神”，它由三位“85后”男孩創(chuàng)立，其主攻產(chǎn)品為游戲筆記本電腦。“雷神”每臺售價(jià)為5999~7999元，在國產(chǎn)筆記本中已屬售價(jià)偏高，雖然是第一年創(chuàng)業(yè)，但2014年當(dāng)年銷售額就達(dá)到了4億元人民幣。

“雷神”最初選擇京東商城為“根據(jù)地”，在京東平臺上，他們搜集了3萬條有關(guān)筆記本電腦的中差評，并把這3萬條差評歸結(jié)為13項(xiàng)問題，包括屏幕上有亮點(diǎn)、分辨率低等，他們的目標(biāo)是希望自己的產(chǎn)品能夠解決這13項(xiàng)問題。

“雷神”所遇到的關(guān)于產(chǎn)品與用戶的挑戰(zhàn)，對海爾原有的文化來說完全在意料之外，他們需要應(yīng)用一種完全不同的客戶管理方式。例如最初產(chǎn)品質(zhì)量遇到批評時(shí)，雷神團(tuán)隊(duì)還是按照“國家標(biāo)準(zhǔn)”與“行業(yè)慣例”來解釋，但后來發(fā)現(xiàn)這種溝通效果很不理想。因?yàn)橛螒虮究蛻艋径际怯螒蛲婕遥麄冊谟螒蛑惺菄酢⒂⑿鄣男膽B(tài)，這種心態(tài)也延伸到了現(xiàn)實(shí)世界，因此，客戶服務(wù)就需要研究并滿足這種心理。

為此，“雷神”建立了一套可交互的粉絲系統(tǒng)，利用騰訊QQ群、百度貼吧和微信與粉絲直接交流，每天都會增加近萬粉絲，目前還在研究創(chuàng)立新的粉絲經(jīng)營工具，來凝聚圈子的力量。

從這些新玩法中，都可以看出小米的影子，只是小米沒有沉重的肉身，所謂“參與感”是它的核心文化，而非局部策略，這也就是學(xué)小米者為什么僅得其形的原因。小米每次新品發(fā)布會，都會有上千名粉絲來參加，還有很多人是自己花錢買票來看雷軍現(xiàn)場各種賣萌。可以想象，如果是華為或者聯(lián)想、海爾等公司用同樣方法來辦產(chǎn)品發(fā)布會，畫面將非常具有違和感。

1.2　公司賦牌與產(chǎn)品賦情

中國商業(yè)史上最宏大的“賦牌運(yùn)動(dòng)”正悄然發(fā)生，所謂“賦牌”，即將“白牌”產(chǎn)品賦予品牌價(jià)值。這里的品牌，與傳統(tǒng)意義上的“知名度”或“美譽(yù)度”不同，它包含有態(tài)度、情緒、社交等元素。若想賦牌，先要賦情。

品牌曾是中國企業(yè)心中的隱痛。一位房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)始人曾向我感嘆，在中國，不靠品牌賺錢比靠品牌賺錢容易多了。

不過，創(chuàng)立一個(gè)品牌，如今看起來又沒那么難了。

白酒行業(yè)年銷售額超過200個(gè)億的大公司很多。行業(yè)運(yùn)作套路基本都是上央視，鋪渠道。創(chuàng)立于2012年的重慶白酒企業(yè)江小白，通過小投入、小傳播、小營銷，在白酒業(yè)冬天崛起，不到一年就成了西南一帶“青年時(shí)尚白酒品牌”。愛吃零食的人，多數(shù)都知道“三只松鼠”，這家同樣創(chuàng)立于2012年的安徽公司，已成為堅(jiān)果電商第一品牌，2013年?duì)I業(yè)額已超過3億元。

煎餅、肉夾饃、牛腩等最常見的食品，現(xiàn)在都有了自己的品牌。我每年去深圳若干次，從2013年開始，感覺這座山寨之城，正漸漸升級為智能硬件之城。數(shù)以千計(jì)的創(chuàng)業(yè)者，利用深圳成熟的電子產(chǎn)業(yè)鏈，研發(fā)、制造并推出自己品牌的智能手環(huán)、智能手表、智能盒子，而且在產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都會有大批參與者，它們具備根據(jù)用戶需求快速把自己的業(yè)務(wù)模塊化與流程化的能力。

中國商業(yè)史上最宏大的“賦牌運(yùn)動(dòng)”正悄然發(fā)生，所謂“賦牌”，即將“白牌”產(chǎn)品賦予品牌價(jià)值。

這里的品牌，與傳統(tǒng)意義上的“知名度”或“美譽(yù)度”不同，它包含有態(tài)度、情緒、社交等元素。若想賦牌，先要賦情。所謂消費(fèi)升級，意味著用戶不僅關(guān)注產(chǎn)品功能性，而且會根據(jù)情感體驗(yàn)做出選擇——即使沒有LOGO，粉絲也會一眼分辨出哪一家咖啡店是美國的星巴克，哪一家是韓國的“咖啡陪你”。中國傳統(tǒng)公司產(chǎn)品理念是盡量取悅每一個(gè)消費(fèi)者，以獲取最大的市場份額；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品理念則是：你無法也不需要取悅每一個(gè)用戶，只需要激發(fā)那些潛在用戶的情感回應(yīng)。

蘋果前首席設(shè)計(jì)師以及亞馬遜第一代Kindle的設(shè)計(jì)者羅伯特·布倫納認(rèn)為，蘋果的成功在于建立了一種以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的文化，懂得如何與顧客建立深厚的感情。而摩托羅拉之所以沒有延續(xù)成功，在于它并沒有設(shè)計(jì)文化，擁有的只是試圖作為設(shè)計(jì)文化的技術(shù)文化。“完整的設(shè)計(jì)應(yīng)該包含顧客對公司的所有體驗(yàn)：親眼所見，交流所感，以及接觸所得，這些會逐步形成觀念，并激發(fā)出想擁有產(chǎn)品的欲望。”

當(dāng)你點(diǎn)開一個(gè)購物網(wǎng)站，走進(jìn)一家超市或4S店時(shí)，或許沒有意識到，所有產(chǎn)品都在與你對話。一支圓角的手機(jī)與一支直角的手機(jī)，傳遞的信號是不一樣的，每一款汽車的流線側(cè)影也不盡相同，那些不會說話的“啞巴”產(chǎn)品，未來將不會具備成為品牌的機(jī)會。

賦情能夠?yàn)榘着飘a(chǎn)品迅速賦牌。越來越多產(chǎn)品都帶有社交屬性。能記錄自己的跑步數(shù)據(jù)，與“跑友”即時(shí)分享的手環(huán)，能夠互動(dòng)提醒日程的智能相框，連接所有社交應(yīng)用的手表等“常規(guī)”產(chǎn)品就不用說了，連自行車鎖具都具有了社交屬性。例如BitLock，現(xiàn)在很多城市都配有便民的公共自行車項(xiàng)目，BitLock的創(chuàng)意是將自行車變成眾包形式。假設(shè)你在某地有急事，突然發(fā)現(xiàn)街邊有一輛鎖著BitLock的自行車，于是通過App和車主打招呼。假設(shè)你的資料讓對方足夠信任，對方就能通過App給你授權(quán)，然后你就能用手機(jī)開鎖騎車。除了硬件分享之外，BitLock還能延伸做基于LBS的社交。

有一位從硅谷回來的朋友告訴我，他正在為一款血糖尿糖檢測儀尋找投資人。該領(lǐng)域已經(jīng)有歐姆龍、強(qiáng)生這樣的大品牌，他的機(jī)會在哪里？他希望在其中加入社交功能，糖尿病患者在檢測后，可以將數(shù)據(jù)上傳到App，與病友交流并互相激勵(lì)。“社交能緩解疾病所帶來的恐懼感，愛、勇氣與恐懼，正是人們最喜歡分享的情緒。”他告訴我。

實(shí)戰(zhàn)

三只松鼠創(chuàng)始人章燎原談怎樣為堅(jiān)果這種最普通的零食，通過賦情完成賦牌。

1.記憶性、互動(dòng)性與延展性

互聯(lián)網(wǎng)的銷售行為與銷售方式，要求一個(gè)品牌有記憶性和互動(dòng)性。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們每天接觸的信息太多了，一閃而過，記不住。而互聯(lián)網(wǎng)主流群體是85后，非常年輕。所以互聯(lián)網(wǎng)化品牌，要好記憶，并且好玩些。這兩者合為一體，我們就想到動(dòng)物，這就是三只松鼠名稱的由來。三只松鼠的主品牌主要是定位于堅(jiān)果。通過堅(jiān)果這個(gè)項(xiàng)目的操作，獲得各方面的資源以后，會衍生出以松鼠形象為代表的若干個(gè)子品牌。

我們做傳統(tǒng)企業(yè)，在創(chuàng)立伊始一切問題都考慮得很清楚，而互聯(lián)網(wǎng)沒有辦法去考慮清楚很多問題。互聯(lián)網(wǎng)不怕做錯(cuò)，就怕不做。錯(cuò)了我們可以改，不做我們就沒有機(jī)會。互聯(lián)網(wǎng)很多時(shí)候是一個(gè)時(shí)間差的東西。因?yàn)樗且粋€(gè)新的競爭體系、新的銷售形勢和行為。往往對新的東西，你比別人更早了解一點(diǎn)，你就抓住了一個(gè)機(jī)會。目前來講，互聯(lián)網(wǎng)是帶有機(jī)會型的，這也警醒傳統(tǒng)企業(yè)去反思，2013年三只松鼠做到3個(gè)億，所有的團(tuán)隊(duì)都知道，這并不是終點(diǎn)，也并不是什么令人興奮的事情。壓根兒就不能去興奮，這僅僅是一個(gè)開始和起點(diǎn)。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)來得快，去得也快，目前三只松鼠基本能做到盈虧平衡。

一個(gè)品牌、一個(gè)形象深入人心之后，如果供應(yīng)鏈能跟得上，消費(fèi)者就會愛屋及烏，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同是，只要你能做得出來，顧客喜歡你，就有無限的可能。對于一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌，用戶是具有黏度的，二次購買率較高。我們有一個(gè)子品牌叫松鼠口袋，專門做衍生品。我們給它定位為圍繞消費(fèi)者——年輕一代——的生活半徑，去做那些小玩意兒，拖鞋、口罩、收納盒之類，我們會采取零利潤的模式，用戶如果很愛我們的品牌，我們會根據(jù)他的需求，幫他制造出來，并且以極低的價(jià)格提供給他。如果他的生活圈都是松鼠，在未來可以替代什么費(fèi)用呢？廣告費(fèi)用。

2.讓用戶為產(chǎn)品賦情

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生的變化，在于不是你想讓它怎么樣就怎么樣，消費(fèi)者有很強(qiáng)的話語權(quán)。我們現(xiàn)在到處說，我們萌。我們賣萌賣堅(jiān)果，這個(gè)“萌”不是我們自己去定位出來的。所以我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)企業(yè)很大的不同，是話語權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，不再是企業(yè)說了算，而是消費(fèi)者說了算。這就導(dǎo)致企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過程中，沒有辦法把很多東西做一個(gè)定義型與標(biāo)準(zhǔn)型，而是根據(jù)用戶需求適時(shí)調(diào)整去迎合他們。

以前我們做一個(gè)品牌，一看某某企業(yè)定位哪個(gè)群體，我們也去定位。我覺得這是一種錯(cuò)誤的思維。為什么非要這樣呢？人也是一個(gè)更新迭代的過程，下一代人遲早會來。所以你為何不服侍好下一代人呢？我們就這么想問題，所以我們將客戶群體定位在1985~1990年出生的人，這個(gè)年齡階段，我們只要服務(wù)好這一群人，陪伴他們一起成長，再過五年，他們將是消費(fèi)能力最強(qiáng)的群體。我們公司的人很年輕，我們年輕也是基于我們互聯(lián)網(wǎng)的一種行為，因?yàn)槲覀兊娜后w很年輕，了解用戶。誰最了解用戶？年輕人最了解。

3.對用戶的系統(tǒng)理解才是核心競爭力

應(yīng)該用一個(gè)系統(tǒng)化的東西來組成你的核心。舉個(gè)例子來講，你有沒有注意像洽洽、來伊份等線下好一點(diǎn)的企業(yè)，在網(wǎng)上天貓的評分卻最低？這證明它們在互聯(lián)網(wǎng)上根本不受歡迎。這就是我們認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)會被顛覆的原因：他們不了解用戶。所以目前為止我們的核心是形成了一個(gè)相對來講稍微健全的產(chǎn)品的開發(fā)、工廠、物流體系、信息化系統(tǒng)。

現(xiàn)在三只松鼠只做到了60分，因?yàn)槲业男畔⒒到y(tǒng)開發(fā)還不是很健全，這是追求極致的過程，但已經(jīng)比傳統(tǒng)線下企業(yè)領(lǐng)先了一兩年。我們的60分，對別人來講已經(jīng)是100多分了啊，因?yàn)閯e人還沒有做。我們對客戶的購買會進(jìn)行行為分析，而且在全國已經(jīng)有三個(gè)物流發(fā)貨倉，很多企業(yè)沒有做到這些。一個(gè)顧客在我這里買了多少次、有什么評價(jià)，我們一清二楚。這套系統(tǒng)構(gòu)建了我們一個(gè)核心的競爭力。

一個(gè)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)真正的核心競爭力，不是你今天看到了什么，應(yīng)該是一個(gè)內(nèi)在的競爭力，持續(xù)創(chuàng)新的能力。“一招鮮，吃遍天”在傳統(tǒng)企業(yè)有用，但在電子商務(wù)里面無效，因?yàn)槟７潞芸炀蜁l(fā)生了。現(xiàn)在全網(wǎng)的包裝都跟我們一樣了，都是兩層的包裝，袋芯都一樣大，全網(wǎng)都是動(dòng)物為名字的品牌，現(xiàn)在也有很多企業(yè)在包裹里放一袋濕巾、一個(gè)袋子、一個(gè)開箱器等，因此我們不能靠一兩個(gè)點(diǎn)來取勝，而是持續(xù)的創(chuàng)新。

再過兩年，我們的信息系統(tǒng)能夠監(jiān)控上游情況，物流倉庫持續(xù)地建設(shè)，送貨速度更快，成本控制價(jià)格更低，還有松鼠口袋這種衍生品，以及松鼠動(dòng)畫片。假如兩三年以后我們把這些都做成熟了，就是一個(gè)壁壘。

這次訪談是在2013年，章燎原當(dāng)時(shí)就預(yù)測，真正的競爭將發(fā)生在2014年，那就是應(yīng)對傳統(tǒng)企業(yè)集體的上線。他覺得傳統(tǒng)企業(yè)的企業(yè)家“比較可愛”。以前幾個(gè)階段是一開始看不見，后來是看不起，最后是看不到，而2014年將進(jìn)入第四階段——坐不住。互聯(lián)網(wǎng)品牌真正的競爭是與傳統(tǒng)企業(yè)大佬的競爭，因?yàn)樗麄冇袑?shí)力，有供應(yīng)鏈，有錢。

他猜中了。

1.3　僅靠互聯(lián)網(wǎng)思維無法煮咖啡

對傳統(tǒng)公司來說，線上與線下都是不能放棄的用戶觸點(diǎn)，提升用戶體驗(yàn)，需要兩者的融合。

要滿足用戶的真實(shí)需求，不能僅講幾個(gè)豬怎么上天的故事，而是越來越倚重線上與線下服務(wù)與產(chǎn)品能力的打通。

2014年是在線教育大爆發(fā)之年，全年該領(lǐng)域融資額近10億美元，有超過60家公司拿到了融資。比較大的項(xiàng)目融資都超過千萬美元，例如51Talk獲得了紅杉資本、順為基金、DCM的5500萬美元投資；一起作業(yè)網(wǎng)獲得老虎基金、H Captial、順為基金等共同投資的2000萬美元；猿題庫獲得經(jīng)緯中國和IDG資本1500萬美元融資。

傳統(tǒng)教育培訓(xùn)的一線公司也紛紛加大轉(zhuǎn)型力度。新東方相繼推出了酷學(xué)網(wǎng)、樂詞、優(yōu)答等產(chǎn)品；好未來完善網(wǎng)校學(xué)而思的同時(shí)，先后投資了幾十個(gè)在線教育項(xiàng)目。光芒掩蓋了陰影，這一年中，其實(shí)倒掉的在線教育公司數(shù)量同樣很可觀，例如世紀(jì)佳緣創(chuàng)始人龔海燕二次創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目梯子網(wǎng)就遭遇了滑鐵盧。

線下教育是典型的“重資產(chǎn)模式”，線上教育曾嘗試用“輕資產(chǎn)”玩法顛覆后者，但資本的狂熱并不能提升用戶端體驗(yàn)。根據(jù)騰訊課堂發(fā)布的《2014年K12教育市場分析報(bào)告》，在線教育優(yōu)勢是隨時(shí)隨地獲取，資源豐富，可利用碎片時(shí)間，但最大痛點(diǎn)仍在答疑、教師學(xué)生互動(dòng)、內(nèi)容與教材匹配等方面。

教育需要教學(xué)資源、師資力量、方法與體系投入，如果僅從輕量級培訓(xùn)切入，當(dāng)進(jìn)入K12等嚴(yán)重依賴方法論和資源整合的領(lǐng)域，就會出現(xiàn)離用戶太遠(yuǎn)的難題。換一個(gè)角度看，傳統(tǒng)教育機(jī)構(gòu)雖苦于缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，但也不用妄自菲薄，離用戶更近，就是他們最大的壁壘。

打車軟件自2013年發(fā)力，在線教育自2014年發(fā)力，2015年發(fā)力的很可能是房屋出租與二手房交易。出行、教育、房屋租售，是用戶對線下服務(wù)的最大剛需，但都分別存在不同程度的壟斷與信息不對稱，也恰恰是用戶體驗(yàn)較差部分。新進(jìn)入者嘗試用更透明、高性價(jià)比的角度切入，所遭遇的麻煩就是怎樣組建與改造線下力量。服務(wù)要形成閉環(huán)，一定需要強(qiáng)大的地面部隊(duì)。

2014年年底~2015年年初，多家具有O2O概念的公司都獲得了高額融資，例如美團(tuán)完成了D輪7億美元融資，估值達(dá)到70億美元，它在外賣領(lǐng)域的老對手餓了么則放出風(fēng)聲，稱其融資金額區(qū)間在10億美元以內(nèi)。企業(yè)拿到大量資金后，投向都比較集中，一方面補(bǔ)貼用戶，另一方面加大地面資源投入。各家O2O公司為了爭搶客戶資源，拼搶之激烈，可以與啤酒行業(yè)媲美，甚至一線業(yè)務(wù)員之間還會大打出手。

對傳統(tǒng)公司來說，線上與線下都是不能放棄的用戶觸點(diǎn)，提升用戶體驗(yàn)，需要兩者的融合。通過更智能化的交互方式，能夠讓用戶來主導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新，如果能將自己龐大的線下資源與積淀用戶盤活，傳統(tǒng)公司有可能從變革追隨者變身為變革領(lǐng)導(dǎo)者。例如老牌洗衣連鎖榮昌洗衣，其旗下的O2O洗衣服務(wù)“e袋洗”先后獲得了來自騰訊的2000萬元人民幣天使投資，以及經(jīng)緯創(chuàng)投和SIG共2000多萬美元的A輪投資。

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，容易賺的錢基本上已讓BAT拿走了，快速成就平臺的時(shí)間窗口已關(guān)閉。百度成功于人與信息的平臺，阿里成功于人與商品的平臺，騰訊成功于人與人的平臺，巨頭在上游一卡，下游平臺就很容易被覆蓋，但找個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，俯下身子做臟活累活則一定能賺錢，而做臟活累活，本來就是傳統(tǒng)公司的特長。

有一次分眾傳媒創(chuàng)始人江南春告訴我，他有一支8000人的地面部隊(duì)“掃樓”，將不同樓盤住戶分成7類。最近還在做垃圾分析法：給每個(gè)打掃衛(wèi)生的阿姨配備一把電子槍，由她們掃描生活垃圾上的條形碼，根據(jù)數(shù)據(jù)，能分析出一個(gè)小區(qū)的消費(fèi)偏好。例如有的小區(qū)消費(fèi)礦泉水多，有的小區(qū)消費(fèi)蒸餾水多；有的小區(qū)使用花生油多，有的小區(qū)使用橄欖油多……這些數(shù)據(jù)兩三年累計(jì)起來，企業(yè)對該小區(qū)品類偏好和品牌偏好就非常清楚了。

大眾點(diǎn)評網(wǎng)創(chuàng)始人張濤也以能做“臟活累活”為豪，其公司有3000多人，其中2000多人是線下銷售團(tuán)隊(duì)。他認(rèn)為地面團(tuán)隊(duì)必不可缺，只有這樣才能增加鏈條上的控制點(diǎn)。張濤覺得O2O的最大特點(diǎn)是所提供的這些東西都不是標(biāo)準(zhǔn)的，例如吃一頓飯，每次體驗(yàn)更多取決于服務(wù)員、廚師以及就餐環(huán)境，也就是說大眾點(diǎn)評很大一部分用戶體驗(yàn)取決于商戶，因此自己和商戶關(guān)系非常緊密，而這種商務(wù)系統(tǒng)的基因BAT都不具備。

后來與高德導(dǎo)航創(chuàng)始人成從武（阿里全資收購高德導(dǎo)航后，成從武已逐漸淡出公司）交流，他談到，高德起步時(shí)有一個(gè)掃街團(tuán)隊(duì)專門采集POI（point of interest）信息，他感嘆所謂導(dǎo)航，就是“我先跑一遍，再讓客戶跑”。當(dāng)時(shí)其步采員每天要走8~10公里，車采司機(jī)每天要開100~300公里，至今還有1300多名數(shù)據(jù)生產(chǎn)人員，不斷更新后臺地圖數(shù)據(jù)。

傳統(tǒng)企業(yè)中，第一代企業(yè)家白天當(dāng)老板晚上睡地板的故事，其實(shí)并沒有過時(shí)，只是換了一層互聯(lián)網(wǎng)思維的皮做包裝。要想做好產(chǎn)品，服務(wù)好用戶，護(hù)城河都是用鐵鍬一下一下掘出來的，只有它夠?qū)拤蛏顣r(shí)，才可能獲得安全感。

1.4　讓每一個(gè)員工對用戶負(fù)責(zé)

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)強(qiáng)調(diào)的所謂經(jīng)營顧客的能力，實(shí)際核心是理貨，員工是理貨員。打通思維的員工，其責(zé)任更多的是理人，員工的角色都是顧問。

即使小米也不可能讓所有用戶從物理上“參與”一款產(chǎn)品的生產(chǎn)，但創(chuàng)造出全體用戶的“參與感”卻是可行的，即建立起以大眾體驗(yàn)為中心的開發(fā)過程，然后鼓勵(lì)用戶成為這個(gè)過程的一分子。“參與感”不僅有外部性，同時(shí)會令公司內(nèi)部染色體發(fā)生變化，它需要內(nèi)部建立一個(gè)對外部創(chuàng)意做出敏感反應(yīng)的系統(tǒng)，這會促使傳統(tǒng)公司思考一個(gè)看似簡單的問題：誰才對用戶負(fù)責(zé)任？

對傳統(tǒng)企業(yè)來說，只有直接與用戶接觸的部門才對用戶負(fù)責(zé)，例如銷售人員與客服人員，其他多數(shù)部門都是對流程負(fù)責(zé)。例如，生產(chǎn)螺絲釘?shù)墓ば颍獙ιa(chǎn)螺絲帽的工序負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)螺絲的全套工序，又要為一臺機(jī)器負(fù)責(zé)。

身處對流程負(fù)責(zé)的力場下，員工實(shí)際接受的是領(lǐng)導(dǎo)的指令，而非用戶的指令。員工要是沒有動(dòng)力，企業(yè)就想盡辦法，用各種考核指標(biāo)，一定要讓你動(dòng)起來，精力在反復(fù)博弈中消耗很多。

海爾較早嘗試從實(shí)踐中解決這一問題。它采用的方案是所謂的“全員契約”，即每個(gè)人都是創(chuàng)業(yè)者；平臺型團(tuán)隊(duì)按單聚散，項(xiàng)目確定后，在內(nèi)部外部根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)召集最好的人力資源去做；讓網(wǎng)狀組織的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都成為接口，所有節(jié)點(diǎn)都要能接口一流資源為用戶創(chuàng)造超出用戶想象的價(jià)值。

以其所組建的自主經(jīng)營體為例，一個(gè)“社區(qū)店經(jīng)營體”負(fù)責(zé)人，與傳統(tǒng)企業(yè)管理中的地區(qū)性銷售公司完全不同，“體長”并不像分公司總經(jīng)理一樣，按照上一級下達(dá)的管理指令來完成工作，而是更像一家完全市場化運(yùn)作、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的創(chuàng)始人。過去企業(yè)都有一張戰(zhàn)略利潤表，海爾將企業(yè)一張總表，變成了2000多個(gè)經(jīng)營體各自的戰(zhàn)略利潤表。即使是研發(fā)人員，過去只負(fù)責(zé)開發(fā)產(chǎn)品，在這張大表驅(qū)動(dòng)下，現(xiàn)在的目標(biāo)則是創(chuàng)造市場。

另一個(gè)可供參考的例子是國內(nèi)最大孕嬰產(chǎn)品零售企業(yè)孩子王兒童用品（中國）有限公司。零售是受互聯(lián)網(wǎng)沖擊最大的行業(yè)，孩子王卻逆勢而行，對線上與線下的配比定位在1比9，即線上銷售額僅為線下的1/9，在這種策略下，孩子王每年銷售額仍以50%以上同比增長，平均增速比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大概高8個(gè)百分點(diǎn)。

孩子王本身就有零售基因，其董事總經(jīng)理徐偉宏消瘦而精力充沛，他曾在連鎖電器商城五星電器從業(yè)多年。2009年，全球最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團(tuán)百思買收購了五星電器，徐偉宏追隨五星電器原總裁汪建國創(chuàng)立公司。徐偉宏告訴我，孩子王最大的核心能力就是所謂經(jīng)營顧客的能力，過去做電器連鎖時(shí)，他們是等客上門，很多實(shí)體店的核心是理貨，員工叫理貨員。現(xiàn)在更多的是理人，員工都是顧問角色。

孩子王所謂的“經(jīng)營顧客關(guān)系”模式，即通過研究顧客分類、建立細(xì)分顧客模型、多渠道互動(dòng)溝通、育兒顧問等方式建立交互式客戶關(guān)系，社區(qū)中心鎖定顧客黏性，全方位滿足顧客個(gè)性化需求。徐偉宏認(rèn)為，只有真正從顧客需求出發(fā)，以品牌為基礎(chǔ)，通過多種形式不斷與顧客溝通、聯(lián)系，繼而建立牢固的顧客關(guān)系，才能為企業(yè)壯大提供可持續(xù)動(dòng)力。

孩子王定位并非零售商，而是一個(gè)孩子成長的一站式解決方案提供者，即提供“體驗(yàn)”，讓孩子王成為各種社會關(guān)系匯集之地。在其7000平方米的營業(yè)空間中，往往雜糅著從負(fù)1歲（孕期）到14歲孩子需要的各種產(chǎn)品，同時(shí)包括針對媽媽的孕期、產(chǎn)后恢復(fù)、幼兒教育的課程，還有針對孩子的早教、鋼琴、舞蹈、才藝培訓(xùn)，再加上游樂場、兒童攝影等。

實(shí)戰(zhàn)

孩子王經(jīng)營顧客的四個(gè)階段

第一階段，顧客關(guān)系。公司里每一個(gè)人都在經(jīng)營顧客關(guān)系，所有的人瞄向這個(gè)，經(jīng)營產(chǎn)品只是載體而已。

第二階段，顧客資產(chǎn)。資產(chǎn)可以量化，也可以增值。孩子王有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，一線員工每一天都可以知道他為公司掙了多少錢，自己掙了多少錢，這很現(xiàn)實(shí)。把顧客量化以后，員工自然可以量化它的產(chǎn)值。所有基層管理者都如此計(jì)算，每天早會，賺多少錢，都算得很清楚。

第三階段，單客經(jīng)營。強(qiáng)調(diào)每個(gè)顧客的價(jià)值，孩子王對小而美的理解就是把一個(gè)大東西看成一個(gè)小東西，例如嬰童是2萬億大市場，就如同大海，要引起這個(gè)行業(yè)相關(guān)利益者的關(guān)注，就意味著要搞些動(dòng)靜出來，扔幾塊石頭不太可能有泡泡，如果盯住單客樣本，則很容易找到個(gè)性化規(guī)律，例如一個(gè)月會員喝多少奶粉，用哪些紙尿布，基于數(shù)據(jù)挖掘。

第四階段，打造強(qiáng)關(guān)系。孩子王打造“強(qiáng)關(guān)系”的方法，可以詮釋傳統(tǒng)企業(yè)理解移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誰為用戶“負(fù)責(zé)”的難題。所謂強(qiáng)關(guān)系，由三個(gè)維度構(gòu)成，即供應(yīng)商、用戶、員工。

其中，供應(yīng)鏈根據(jù)數(shù)據(jù)為顧客定制產(chǎn)品，現(xiàn)在很多制造業(yè)都在轉(zhuǎn)向C2B，而這種定制，一定是依據(jù)數(shù)據(jù)做出來的，建立了這種強(qiáng)關(guān)系，也就等于打破了組織內(nèi)部采購的疆界，組織只做整合的工作，決策則通過外部完成，這種強(qiáng)關(guān)系建立，還有賴于技術(shù)優(yōu)勢，可以不停地根據(jù)用戶需求找到效率更高的工廠，幫助用戶節(jié)省更多的錢。公司與用戶之間的強(qiáng)關(guān)系，是讓用戶與平臺之間產(chǎn)生黏性；員工與用戶之間的強(qiáng)關(guān)系，就是將所有會員都分給員工。根據(jù)孩子王計(jì)算，一個(gè)員工如果能管理350個(gè)會員，一家店就開始盈利了。線下店還是要回歸人性，創(chuàng)造有溫度的交流感。

如果將這幾個(gè)層面的“強(qiáng)關(guān)系”建立，也就等于建立了一套全息式的用戶維護(hù)體系。

孩子王的組織資源與信息化建設(shè)，緊緊圍繞這四個(gè)階段關(guān)鍵詞升級迭代，尤其是強(qiáng)關(guān)系的經(jīng)營。上述三個(gè)維度的強(qiáng)關(guān)系完全以會員為中心構(gòu)建，即供應(yīng)鏈和會員之間的強(qiáng)關(guān)系；一線育兒顧問和會員之間的強(qiáng)關(guān)系；會員和會員之間的強(qiáng)關(guān)系。

三個(gè)維度的能力體系與IT以及組織資源流動(dòng)分配緊密相關(guān)，強(qiáng)關(guān)系打造基本依靠大數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)與會員數(shù)據(jù)模型，以及CRM和社交網(wǎng)絡(luò)。原有的CRM更多傾向于管理分析型，孩子王則更加強(qiáng)調(diào)經(jīng)營性效果，直接作用在與人的接觸點(diǎn)，而不是供領(lǐng)導(dǎo)管理的分析工具。