第二篇　傳統企業向互聯網+轉型的戰略要素

第2章　數據與連接

傳統產業要打通線上線下，必然要從用數據管理轉變到大數據運營。大數據應用未來最有潛力的機會就在傳統產業，它們對大數據的一個延伸應用是智能化。數據只有流動起來，價值才能得以最大限度的發揮。要想利用好自己的數據優勢，傳統產業需要從“激活”與“開放”兩個維度解決難題。基于數據基礎上的“萬物互聯”將是顛覆性的。企業如果適應不了這種趨勢，難免會消失——倒閉。

當我還是一名菜鳥記者時，有一天總編給我列了一個很長的書單，限我在兩個月內要么看完，要么滾蛋。第一本書就是美國《商業周刊》資深作家約翰·伯恩所寫的《藍血十杰》。

令我印象最深刻的是十杰對數字化管理的貢獻。他們在第二次世界大戰期間的美國空軍后勤部門工作，卓有成效地將數字化管理模式用于戰爭，為盟軍節省了數十億美元。至今我還能完整背誦這句話：“沙場英雄用生命作戰，十杰的革命性新方法是印出來的圖表，他們可以準確交運飛機、部隊和緊急食糧，用來擊潰敵人，對他們來說，每一個問題都有一個數字作為答案，而不是踏破敵人灘頭堡的激烈壯懷，不是神秘的靈光閃現。”

戰后，十杰加盟了當時世界最大的制造工廠福特汽車公司，將數字化管理引入現代企業，拯救了衰退的福特事業。十杰是大工業時代的管理明星，在他們之前的管理者，大多數都善于理解文字，而不善于理解數字。但在十杰的世界中，事實搜集與分析宛如一種新神學，數字就是事實，不能憑空捏造，也不能憑著希望或一時興起而生。這種理念后來演變為：數字是制定決策的工具。

如你所知，“大數據”如今已成為熱詞，這是十杰時代的升級版。數據量每天以幾何級數增長，到2014年3月，僅阿里數據平臺事業部服務器上，就已攢下了超過100PB已處理過的數據，等于104？857？600GB，相當于40？000個西雅圖中央圖書館、580億本藏書。淘寶與天貓兩個子公司每日新增的數據量，足以讓一個人連續不斷看上28年電影。數據在十杰時代還是工具，而現在則是資產，BAT未來都會成為數據基礎平臺公司。每個人既是數據提供者，又是數據使用者，正如《大數據時代》一書中的描述，對數據分析能力，從少數精英階層，拓展到普通機構、企業與政府部門。十杰時代是“讓數據說話”，如今是“讓數據干活”。

傳統產業要打通線上線下，必然要從用數據管理轉變到構建大數據運營體系。大數據應用未來最有潛力的機會就在傳統產業，它們對大數據的一個延伸應用是智能化。相對于消費互聯網，“產業互聯網”的概念正在形成，即產業與互聯網融合后的新型業態。消費互聯網成就了BAT，產業互聯網將成就那些善于運用數據引導轉型的傳統產業。大數據將成為驅動傳統產業智能化的基礎，它會為企業家帶來重新審視價值鏈的全新視角，能夠形成定制平臺，進行流行預測、精準匹配、營銷推送，降低物流與庫存成本，減少生產資源投入的風險，優化供應鏈，等等。

所謂“工業4.0”概念，就是以大數據為基石，隨著信息物理系統（CPS）的推廣、智能裝備和終端的普及以及各種各樣傳感器的使用，將會帶來無所不在的感知與無所不在的連接，所有裝備，包括生產者本身都在源源不斷地產生數據，這些數據將會滲透到企業運營、價值鏈乃至產品的整個生命周期。

沒有大數據運營體系的公司，不管傳統產業還是互聯網公司，都如同行走在刀刃上，數據正成為傳統產業的“原材料”之一。

2.1　喚醒沉睡的數據

只有將傳統公司沉睡的數據激活，才能讓它們產生價值。

許多傳統公司都積累了高質量數據，例如制造業的工業數據、供應鏈數據；零售業的消費者信息、貨架管理數據；金融業信用評分和程式交易數據；醫療健康業的藥物反應數據，等等，但是，與互聯網公司相比，它們的信息感知與采集方式還都比較粗糙，即使在內部，依然會分割成一個個信息孤島，缺乏建模與數據分析的方法。只有將這些沉睡的數據激活，才能讓它們產生價值。

正如阿里研究院在一份題為《電子商務催生中國版工業4.0》的報告中所指出，互聯網對傳統產業的影響，不應該用割裂視角來看，而應該放在整個產業互聯網化過程中來觀察，傳統產業的互聯網化呈現“逆向”漸進的態勢：從消費需求端出發，一直往上游倒逼。

“互聯網化”的實質是“在線化”和“數據化”，其核心是交易環節在線化。因為只有交易在線化，供求兩方面的數據才可以自然沉淀下來，形成“活的”數據，隨時被調用和挖掘。同時，在線化數據流動性最強，不會像以往一樣僅僅封閉在某個部門或企業內部。在線數據隨時可以在產業上下游、協作主體之間以最低成本流動和交換。數據只有流動起來，價值才能得以最大限度的發揮。

我們可以看一下中國平安保險（集團）股份有限公司（下簡稱“中國平安”）喚醒數據的方法。中國平安董事長兼CEO馬明哲對互聯網金融布局非常明晰，他理解的互聯網金融就是，以流量與數據為主，從生活切入，將金融融入“醫、食、住、行、玩”生活場景，實現“管理財富、管理健康、管理生活”功能，推動客戶遷徙。互聯網公司或許擁有的數據量更龐大，但中國平安的銀行、財富管理板塊擁有客戶金融、資產信息；保險、車險擁有客戶汽車信息；壽險則擁有客戶家庭、健康信息，能夠較為立體地勾勒出一個人的數字軌跡。大數據不等于數據大，中國平安的數據屬于“噪聲”較少的數據。

根據中國平安集團2014年中期業績顯示，截至6月30日，中國平安擁有8000萬客戶，相當于加拿大和西班牙人口的總和。擁有和用好這些數據，在移動互聯網時代可是兩回事，中國平安體系內數據質量雖高，但過去流動性不高、時序間隔大，也就是說數據活躍度不大。例如中國平安的保險客戶，不管車險還是財險，通常一年只交一次，若沒有發生理賠，通常一年之后才能與客戶再接觸，缺乏客戶日常生活、消費行為以及互聯網上的活躍信息。

中國平安集團下屬金融科技咨詢公司（簡稱“平安金科”）建立了一個大數據平臺，其負責人李榮智曾在阿里巴巴工作8年，他指出：過去傳統金融企業搞互聯網的一個誤區是，花幾十億元去做大數據，但其實大數據的首要條件是數據一定要新鮮、實時。例如一個用戶在銀行存了錢，但銀行并不知道他在淘寶的賬號是什么，買了什么東西，也不知道他的微博賬號是什么，每天瀏覽什么。這就是為什么傳統銀行，如即使思維最靈活的招行，其信用卡商城也遠遠不如淘寶成功的原因：金融機構總希望把用戶封閉在特定圈子內，而淘寶用戶交易頻次則比較高。

在馬明哲眼中，對于金融數據，任何行業所掌握的數據都是狹窄的；任何一個數據如果沒有時間的長度，也是狹窄的，不可以稱為大數據。要想利用好自己的數據優勢，中國平安需要從“激活”與“開放”兩個維度解決難題。平安萬里通與平安一賬通，就是最重要的打通數據的產品，平安金科則是改造這兩個產品的平臺。中國平安集團賦予平安金科的任務是：幫助中國平安活躍用戶，并幫助中國平安獲得新用戶。所謂活躍用戶與用戶遷徙，最后的實現還是要解決數據問題。要用戶活躍，就是讓他們行為多，交互多，才能采集到更多的數據，才能更了解用戶。

早在2009年8月，中國平安就推出了“一賬通”服務，這在當時號稱亞洲業內首家整合金融及非金融賬戶的網上賬戶管理工具。迄今為止，一賬通已能夠用一套賬戶與密碼，來管理多個金融、消費賬戶系統。由于中國平安橫跨銀行、證券、保險三大領域，用戶能使用中國平安的信用卡、房貸、壽險、車險、基金、信托、證券等服務，而一賬通可以集納這些賬戶信息，為用戶提供全面的資產負債表，如果加掛更多消費賬戶，還同樣可以反映客戶的現金流量，同時為用戶投資選擇提供幫助。

實際上，類似賬戶打通服務，其他銀行也具備。不過，銀行思維與互聯網企業思維的切入點不同，銀行注重提供問題解決方案，理論上，用戶可以到銀行辦理大多數線下業務，比如繳費、轉賬匯款、辦理理財等，但互聯網企業是從用戶體驗入手，傳統銀行電子服務隱藏在后臺中，例如用戶如果想通過網銀繳納燃氣費，過程就很令人崩潰，而通過支付寶就很方便。

平安一賬通吸取了互聯網公司的思維，將生活服務類賬戶前置，即將水、電、煤氣、通信繳費等用戶賬戶從隱藏在某一個系統中，都前置到客戶可以看見的地方，這就為活躍賬戶提供了更多的應用場景。

以更大強度刺激消費者提高活躍度的策略，就是將一賬通與積分消費服務“萬里通”配合。萬里通與一賬通搭配，能將更多生活消費服務置入其中，用戶在網上購物、訂機票、酒店、網下商戶消費等過程中，都能與平安一賬通產生關系。

有了萬里通的配合，2013~2014年，平安一賬通用戶平均活躍總量提升了70%，而單個用戶使用頻率，從月均2~3次也大幅提升到6次左右。平安一賬通內部認為，對于金融企業來說，數據只有在時間序列上才有意義，活躍度提升將有利于數據的進一步挖掘。

平安萬里通產生的時間比一賬通更早，萬里通的概念在平安內部最早在2003年就已經提出，直到2008年6月，中國平安在保險、銀行、資產管理三大平臺外，另外構建了一個專門用于綜合金融的共享平臺，即“萬里通”事業部。

變革動力總是來自壓力，2008年由于全球金融危機的影響，中國平安同比凈利潤下降94.4%。當時集團希望依托于萬里通平臺將中國平安現有的8000萬用戶轉變為萬里通的會員，以完成用戶遷徙。不過，在萬里通成立之后的4年時間里，它并沒有發揮設想中的作用，對此，前中國平安集團執行董事兼常務副總經理顧敏解釋：“形勢比人強。大環境變化了，現在大環境更適合互聯網金融發展。”

過去在金融機構理念中，積分是為了增強企業客戶忠誠度，通過積分讓利給客戶來增加黏性，但這依然是金融機構封閉理念。

最初，平安萬里通積分與其他銀行的積分商城一樣，主要在平臺兌換商品。雖然每個用戶都有積分，但大部分人無法充分使用自己的積分。一個銀行用戶積累了積分，但當用戶發現要到銀行去兌換商品時卻并不順利，種類往往只能是洗發水之類的，應用場景也有諸多限制。

平安金科調整后的策略是打破積分游戲規則，將積分由封閉變成徹底開放，讓各種電商、線下零售平臺產生的積分都可以在萬里通平臺里通行兌換，1元人民幣等于500個萬里通積分。還讓這些用戶在萬里通上的商戶消費都能夠產生萬里通積分，抵扣現金，在其他平臺使用。例如，淘寶等成為萬里通平臺上的商戶，平安用戶去淘寶購買商品，會產生積分，這個積分下一次在萬里通平臺的其他電商購買商品時也能夠使用。

早在2013年年中，中國平安的變革效果就開始顯現，一些渠道交易額出現爆炸性增長，部分商圈已達到了億級規模，平安金科內部也曾懷疑是否在開放方面走得太遠了，不過，他們逐漸意識到積分以前只是工具，僅能在內部使用，但開放后，相當于變成了通用貨幣。

如果用戶能像花錢一樣花積分，而且能通過更加多元化的方式來使用積分，例如二維碼支付、聲波支付等方式，讓積分兌換更簡潔，就能在不同商戶與電商平臺積分轉換之間設立統一的匯率轉換標準，則積分就能真正刺激用戶活躍度。傳統金融的方式是推銷，掌握渠道者得天下，而用互聯網的方式思考，就是讓客戶舒服、開心，增加黏性，從封閉到開放就等于讓中國平安真正有了從客戶角度思考的意識。

一賬通與萬里通的配合，為中國平安實現“海量獲客、高頻使用”提供了數據基礎。

2.2　從流程驅動到數據驅動

大數據對傳統企業的最大價值，是幫助其由過去的流程驅動，變為數據驅動，無論經營還是決策，數據一定是最重要的支撐點。

大數據對傳統企業的最大價值，是幫助其由過去的流程驅動，變為數據驅動，無論經營還是決策，數據一定是最重要的支撐點。例如過去財務報表到月底才能看到，而在大數據時代，則需要并能夠實時運行。很多傳統企業的整體計算架構在未來3~5年都會被重構，這將是一個巨大的挑戰。

航空公司能產生大量數據，空客A380飛行中每30分鐘就產生10TB數據，除了飛機技術數據與乘客數據外，動輒上萬名空姐與地勤人員排班都需要數據應用。過去這些數據并沒有充分挖掘，現在航空公司都意識到這是一座金山，開始結合不同服務節點以及最新移動應用來利用數據，其中南方航空公司就從移動化、社區化、開源化和虛擬化四個技術方向將大數據作為變革驅動力。

首先，數據需要統合，南航有一百多個系統，它建立了五大數據核心，將所有數據集中寫到核心當中，以前很多數據備份到磁盤上，需要的時候才會去管理。如今南航技術團隊與淘寶、天貓、騰訊經常交流，也會請淘寶的架構師幫忙搭建、建立大數據環境，學習淘寶的數據開源化架構，解決大規模讀寫、分析、研究問題。

每一個航空公司都會收到大量評價，而現在服務評價渠道很多。這些數據是交互性、非結構化的，南航嘗試通過對一段文字、網頁進行中文分詞處理，然后進行打標簽、序列分析、趨勢分析等。例如可以監測用戶從進入南航網站到退出都做了什么事，其思路流程是怎么樣的。

小貼士

結構化數據與非結構化數據

非結構化意味著沒有給數據添加隱藏的語義，這樣計算機程序就能夠理解它的意思。結構化數據是指添加了語義的數據，這使它更加易于理解。在今天商業機構的數據增長中，非結構化數據占據了絕大部分，因此系統能否高效處理非結構化數據，以便正確確定其所包含的含義至關重要。一些公司在應對數據量、數據類型和處理速度方面有了較大進步，以前需要數周才能處理完成的巨量數據，現在僅需幾分鐘。

現在有一些開源技術，例如UIMA這樣的框架用于分析非結構化數據，例如文本、視頻與音頻，挖掘數據包含的隱藏含義、關系和相關事實，確定人物、位置、公司和關系。例如一家餐館收集到大量問卷調查，其中包含了許多非結構化文本。可以用UIMA來分析，找到顧客投訴的最常見原因，找到投訴最多的餐館的位置和名稱，對投訴進行分類，了解哪些連鎖餐館收到的投訴最多，這樣就能看到投訴的趨勢和類型，并且還能看到哪些類型的投訴逐漸增加，哪些逐漸減少。很多人對汽車有抱怨，也可以分析出哪個時間段、哪個品牌的汽車受到的抱怨是最多的，還可以分析出某一個時間段內的抱怨集中在哪個部件，例如是發動機還是輪胎。

南航前期的策略，就是將大數據打通、整合到一起，利用商業智能，通過移動化設備將數據——包括數據分析——直接傳遞到移動端，從而提高服務質量和營銷能力。

例如航空公司以前發展會員通常是在機場抓住人就問。在有了數據支撐之后，空姐會問飛機上的乘客：以前可能您坐其他航空公司飛機多一些，現在是否愿意成為南航會員？公司會根據旅客數據分析，判斷一個乘客是否是潛在客戶，然后針對性發展。同時還會對每個旅客都設計“價值模型”，定義旅客價值，針對精英會員有一些特定的措施，針對活躍會員有一些促銷手段，等等。

南航后臺還有多個服務系統來收集信息，例如買票時間、客艙情況、基本資料等，這些信息也會集中起來，空姐和機長都有iPad，可以了解所有旅客的信息，照片、生日以及過去的機上消費歷史，空姐會根據這些信息來與旅客進行接觸。

快時尚巨頭ZARA的成功秘訣就是“天下武功，唯快不破”，而體現在終端的“快”，是由背后的大數據做支撐的。它推行海量資料整合，通過線下實體店和線上網店信息收集分析，最終將各種信息分類處理，為設計、生產、銷售做指引。

一個經常被提及的例子是，走進ZARA店內，柜臺和店內各角落都裝有攝影機，顧客任何細枝末節的意見，店員都會向分店經理匯報，經理通過ZARA內部全球資訊網絡，每天至少兩次傳遞資訊給總部設計人員，由總部做出決策后立刻傳送到生產線，改變產品樣式。而每日關店后，銷售人員結賬、盤點每天貨品上下架情況，并對客人購買與退貨率做出統計。再結合柜臺現金資料，交易系統做出當日成交分析報告，分析當日產品熱銷排名，然后數據直達ZARA倉儲系統。

ZARA還利用大數據解決了線上店與實體店左右手互搏的難題。它在全球多個國家設立網上商店，線上商店具有強化雙向搜尋引擎、資料分析功能，為實體店的前測提供指標。線上交易行為、客戶意見可以及時回饋給生產端，也能為消費者提供更準確的時尚訊息。線上商店除交易外，還可以為活動產品上市前投石問路。它通常先在網絡上舉辦消費者意見調查，再從信息反饋中選取意見，改善出貨產品。這些數據，同時也會為整個ZARA所屬的Inditex集團從客服中心到行銷部的各部門所應用。

另一個時尚品牌H&M一直想超越ZARA，也在積極應用大數據，但卻收效甚微，而且與ZARA差距越拉越大。原因之一是H&M做不到“快”，ZARA的設計生產半數維持在西班牙國內，而H&M分散到亞洲、中南美洲各地，增加了其交流成本。即使數據當天反映了各區顧客意見，資訊與其他環節也是分離的。H&M內部的管理流程實際無法消化大數據供應的龐大資訊。按照H&M供應鏈，從打版到出貨，需要三個月左右，而ZARA只需要兩周。

換句話說，H&M依然是一家試圖以數據來改善流程的公司，而ZARA是一家以數據來驅動流程的公司。

實戰

眾安保險怎樣用數據驅動產品

眾安保險是個出生于2013年的超級“富二代”，由阿里巴巴、騰訊、中國平安三家聯合入股成立，其中阿里巴巴持股19.9%，中國平安、騰訊、優孚控股分別以15%并列為第二大股東。

眾安保險主要從事互聯網保險。最早做產品，需要一個明確的場景，例如退運險（退貨運費險）都是利用場景做產品。眾安則嘗試即使僅依靠數據也可以做成產品，例如天氣險。

它推出了37℃高溫險產品，目標是城市居民在酷暑高溫天的生活成本會上升。投保該產品后，2014年夏至至酷暑期間，一旦被保險人所在城市出現了37℃高溫日累計天數超過約定免賠天數，則可開始獲得高溫津貼補償。超過免賠天數后，每多發生一天37℃以上高溫日，被保險人即可每日領取5元/份高溫津貼，每份保單最多可累計領取100元保險金。

這類保險產品的開發，更多依賴于氣象局的天氣數據，未來天氣險的延展還能擴充到旅游、農業等領域。

眾安沒有落地業務員，也沒有客服團隊，對于保險中最令人頭痛的理賠，眾安是用數據去實現自動理賠，例如它開發了航班延誤險，與微信合作，一旦航班發生延誤，最快將在參保人下飛機時自動將保費以微信紅包的方式轉給客戶。如果沒有強大的數據能力，就難以應對互聯網業務發展對保險的新要求——小額、海量、碎片化。

2.3　大數據基礎上的連接一切

“萬物互聯”的時代已經啟動，線上與線下每一家大型公司都在思考這個話題：它們如果想在未來保持競爭力，一定不能錯過“連接”更多設備與人群的機會。

燈泡是最古老的“電器”，它也有了新玩法。

2014年，LG發布了一款智能燈泡LG Smart Lamp，它可以通過用戶智能手機（包括Android系統與iOS系統）的藍牙或Wi-Fi操控，改變亮度和顏色。它還有一個獨創模式，能夠提醒用戶手機通知——當你在家中把手機改成震動時，這個功能可能會有用。

紅杉資本首次投資的硬件類公司，就是澳大利亞生產智能燈泡的創業企業LIFX，它可以通過Wi-Fi與智能手機相連并遠程操控，能發出多種顏色并相當節能。

北京有一家叫幻騰智能的創業公司，也是從燈泡開始進入智能家居，它推出的NOVA2系列，不但有地理位置識別功能、照明時長統計，還能收集用戶習慣的數據，自動學習。

2015年，幾乎所有家居電器都會智能化。全球科技巨頭陸續在這個市場發力，Google收購Nest，三星收購Smart Things，蘋果發布Home Kit都是布局之作。國內家電廠商也不甘落后，海爾就成立了一個U+開放平臺，目的就是建立自己的智能家居生態圈，U+平臺涵蓋了芯片、模組、電控、廠商、開發者、投資者、電子商務、云服務平臺和跨平臺合作等多個鏈條，第三方產品接入U+平臺后，可以實現跨品牌、跨品類互聯互通，數據全部共享，統一管理。

不過，也有人認為目前的所謂連接就是個大雜燴。一位白電企業的負責人不客氣地私下批評，某些公司就是總想趕在最前面，其實所謂的平臺，什么屬于自己的內容都沒有。目前魚龍混雜，大家一哄而上都搞這個概念，就是為了迎合資本市場，他們也搞了一段時間，發現當前的思路太膚淺，目前這樣已經再也發展不下去了，準備繼續加大在基礎研究上的投入，厚積薄發。

阿里巴巴和京東在2015年3月底，分別升起大旗吸引智能硬件領域的創業者，阿里將集團旗下的天貓、阿里智能云、淘寶眾籌三個部門進行整合，成立了阿里巴巴智能生活事業部，重點在于智能硬件的孵化和入口。京東推出了京東創業生態圈概念，上線股權眾籌平臺，成立京東創業基金，劉強東親任京東眾創學院校長，明確表示重點項目在智能硬件。

那些過去30年、50年，甚至100年中都沒有發生過重大變化的行業，都正在技術與數據牽引下發生革命性變革。特斯拉對汽車的顛覆不用再重復，房地產這個曾經游戲規則最簡單粗暴的行業，也正變得更好玩。目前大數據應用于房地產行業，主要限于精準營銷，但大型房地產公司手中往往握有數以百萬計、千萬計的購房者信息，這些信息的有效整理與挖掘，會帶來全新的盈利模式。

如圖2-1所示，工業4.0就被理解為新的數字化轉型，是完全集成化、數字化的產業價值創造。

資料來源：羅蘭貝格全球高級合伙人劉文波在2015年深圳IT領袖峰會的《創新質量體系及信息行業研究報告發布會》的PPT。

例如萬科手中有480萬業主，如何將這480萬份數據信息相銜接，是萬科轉型之路上的核心命題之一。現在它正在探索社區商業、社區醫療、托老所、學校、社區物流配送中心等模式，“城市配套服務商”是萬科對公司新定位的全新提法。

物聯網推動數據量劇增，越來越多的基礎設施、機械設備與日常用品都具備智能化功能并接入網絡，通過傳感器、RFID芯片等持續產生不斷更新的數據。德國經濟和能源部已啟動了“智慧數據——來自數據的創新”項目，與其工業4.0項目協同。將生產線、生產設備都配備傳感器，抓取數據，然后經過無線通信連接互聯網，傳輸數據，將工廠升級為可以適應調整的智能網絡。

三一重工近年來也在學習工業4.0概念，當我初次看到它的ECC（企業控制中心）系統時，感覺它正在擺脫傳統制造業“傻大黑粗”的形象。以泵車為例，除了位置外，液壓、轉塔、排量、換向、發動機轉速等，點擊支腿、臂架等信息都能回傳到總部的一塊屏幕。系統頁面上方有一條由紅、黃、綠、灰四色組成的顯示內容。紅色代表忙碌，設備每天工作2.5小時以上；黃色代表一般，工作時間為1.5~2.5小時；綠色代表閑，工作時長在1.5小時以下；而灰色則表示當天未開工。

設備回傳的數據不但能讓客戶了解設備工作狀況及觸發主動服務，還可以檢測國家在某個下游行業的投資是否已經產生效果。按照國家統計局要求，三一重工每月提供一次開工率及作業時間監測數據。在這份數據分析報告中，設備監測從3類提升到了6大類、13種產品，每種產品還將與關聯行業投資進行關聯分析。

“萬物互聯”的時代已經啟動，線上與線下每一家大型公司都在思考這個話題：它們如果想在未來保持競爭力，一定不能錯過“連接”更多設備與人群的機會。日本軟銀集團董事長孫正義這樣描繪未來：所有的數據都會在云終端進行存儲，在這樣的社會當中，將不會出現交通意外，人們也不會生病，因為預防措施將會非常先進。如果你要找人、找寵物，或者問路，會有智能機器人幫助有需要的人。未來無論是手提電腦、眼鏡，還是衣服、鞋子、墻，甚至一頭牛都有可能被物聯網聯系起來。到2020年的時候，每個人被連接的設備數會達到1000個。

2014年年末，我巧遇中興總裁侯為貴老爺子，他認為所謂的“萬物互聯”，是ICT（電信服務、信息服務、IT服務及應用的有機結合）的深度融合，也包括ICT產業和傳統產業的深度融合。這種融合不是和諧的，也不是風平浪靜的，很多將是顛覆性的。企業如果適應不了這種趨勢，就會消失、倒閉。

實戰

對傳統公司而言，萬物互聯的世界里，最不能丟失的城池是：自己的數據系統在商業生態中的話語權。

可以看看小米的例子。

雷軍任董事長的金山集團，2014年8月提出了“All in”云服務戰略，即未來3~5年，投資10億美元，豪拼云服務，這步棋顯然是在為小米的發展鋪路，未來幾年內，基于小米平臺的數據將會出現激增。

小米云目前的用戶數量約為6800萬，小米云整體存儲約為47PB（PB是較高級的存儲單位，1PB大約是4000億頁文本，1PB=1024TB），以圖片和視頻為例，目前小米用戶每天新增圖片9000萬張，120萬段視頻，2014年數據量比2013年增長了7倍，預計今年還會有5倍增長。

雖然有許多外包云服務商可用，但誰愿意將如此龐大的數據托付外人？目前，小米將其幾乎全部的云存儲業務都交由金山云運營。另外，它還引入了第三方力量：世紀互聯。這是一家互聯網基礎設施服務提供商，未來三年，金山云將至少租用其5000個機柜。至此，小米已勾勒出其數據存儲的輪廓：小米云做應用層，金山云是中間層，世紀互聯則專注基礎設施。

云服務不僅要成為小米存儲方面的后盾，更重要的是為小米打造智能家居生態圈提供足夠存儲支撐，所有家庭設備都會聯網，這些數據并不是存在終端，而是在云端，這也是小米巨資布局云服務的根本原因，雷軍曾經把云的重要性比喻為“小米的命根子”。

智能家居尚未有統一標準與協議，千奇百怪，彼此之間難以兼容，系統集成在未來幾年會發揮非常重要的作用，誰掌握了標準，誰就能掌握最有價值的數據，蘋果因此直接放棄硬件，也不開發系統，只是開放協議，就是出于這種考慮。

未來小米投資或者合作的硬件要加入到MIUI系統中，小米還會建立一套智能家居的標準與協議，如果足夠多的硬件企業接受了小米的標準和協議，那沒有采用這套標準的產品在市場競爭中自然就會處于劣勢。

第3章　開放與封閉

跨界融合成為主流。軟件與硬件、制造業與互聯網、大公司與初創企業，每天都有新合作發生。開放與封閉互為表里，一旦分割都難以存活，這就是商業競爭的本質，巨頭間合縱連橫也是如此。任何一家成熟的公司，都會清晰劃定自己的紅線資源與綠線資源。PC時代流量是百川匯海再四處分流的溝渠模式，如今變為“天雨”，每一個公司都需要增加更多與用戶接觸的點，多方聯盟。要想產生徹底改變，需要從物理反應到化學反應。傳統企業應抓住互聯網公司的“圈豬”階段，廣泛布點，多爭取話語權，同時把握好自己的核心資源，不放棄基本的IT能力。

某次同事開玩笑，討論如果有機會穿越歷史，會去哪個朝代。我的選擇是春秋戰國。時光如流水奔騰，但總會有幾段非常的河道，河水洶涌迅猛。春秋戰國就是中國歷史上最充滿活力的時代，上啟商周文化傳統，下啟秦漢之后的文化融合與滲透。既有“禮崩樂壞，瓦釜雷鳴；高岸為谷，深谷為陵”的劇烈變化，也有大創造、大沉淪、大崛起與大轉型，充溢著不可遏止的進取精神。

從公元前770年到公元前222年，500多年間，社會發展最主要的動力實際是戰爭，強并弱，大并小，從未間斷。戰國中期，七國時而對抗，時而聯合，大國沖突加劇，外交也更為頻繁，出現了合縱與連橫。君王角逐博弈，縱橫家穿梭其間，南北東西中文化系統不斷抗衡，互相刺激、成長、深化。

如果你不能打敗一個對手，最好的方式就是同他聯合，中國企業界的合縱連橫也正在上演。跨界融合成為主流，軟件與硬件、制造業與互聯網、大公司與初創企業，每天都有新合作發生。就在我敲下這行字的時刻，阿里巴巴上市以來金額最大的一筆投資剛剛落地，它斥資5.9億美元入股了手機制造商魅族科技。那些線下的孤獨巨獸，紛紛尋求股權級合作，用幾個月時間就將保持了數載的驕傲扔到一邊。

以阿里、騰訊、百度、小米、360、京東等科技公司為軸，分別聚攏了一批互聯網企業與傳統企業。美的與小米合作，美的宿敵格力就和與小米有恩怨的奇虎360越走越近，后者還與酷派合作投資4.0905億美元現金成立合資公司生產手機。今天的敵人可能是明天的朋友，滴滴打車與快的打車兩家公司燒錢大戰，打得你死我活，背后投資人分別是不差錢的騰訊與阿里，看起來絕無可能握手的兩家公司，突然在2015年2月宣布合并了。

開放與封閉互為表里，一旦分割都難以存活，這就是商業競爭的本質，巨頭間的合縱連橫也是如此。

還是騰訊與阿里，往往在春節前后大戰，這是借勢彌補各自短板的好時機。微信要做強支付系統，阿里希望增強人際關系黏性，它們的擴張版圖激烈碰撞，比新春爆竹更引人注意。微信封鎖了支付寶紅包鏈接，口水仗打上了央視，再加之這前后微信又封殺了蝦米音樂、天天動聽、網易云音樂等一系列競品，有人驚呼3Q大戰前那個封閉兇悍的企鵝又回來了。

大可不必如此緊張，人不可能踏進同一條河流，騰訊也不再想讓人罵。開放只是變化一個維度，任何一家成熟的公司，都會清晰劃定自己的紅線資源與綠線資源。綠線資源可以作為開放平臺，而紅線資源必須緊緊握在自己手中。

谷歌以開放著稱，Android基于開源軟件所打造，但在2014年6月I/O大會上，谷歌推出的Android Auto、Android Wear和Android TV三個新平臺，宣布將保持對用戶界面的唯一控制權，不會將這一權力轉移至制造商手中。對谷歌來說，開源理念是其綠線，不能淪為底層技術服務商就是紅線。蘋果以封閉著稱，近年也出現了明顯的開放跡象。它開放了不少關鍵功能接口，如第三方輸入法，還向開發者開放了TouchID接口，這意味著很多應用都可以使用指紋識別功能，iOS8操作系統新增健康、智能家居以及一致性功能，能接入更多硬件。對蘋果來說，保持強大健全系統是紅線，增加與世界鏈接點是綠線。

再看正成為風口的智能家居產業，誰能做到在平臺上數據全部共享，統一管理，就能獲得更強話語權。Google收購Nest，三星收購SmartThings，蘋果發布Home Kit都是布局之作。國內海爾成立了U+開放平臺，涵蓋芯片、模組、電控、廠商、開發者、投資者、電子商務、云服務平臺和跨平臺合作等多個鏈條，也是為建立自己的智能家居生態圈。智能家居至今尚未有統一的標準與協議，系統集成未來幾年會發揮非常重要的作用，這也是各家都打造系統的原因。系統，自然是紅線資源。

關于開放與封閉，雷軍曾提出一個觀點，有的公司是圍墻，有的公司是圍欄，例如蘋果就是圍墻，而谷歌就是圍欄。更多公司會在不同的時點上做出不同選擇，例如騰訊2010年是圍墻，之后就是圍欄。但是，沒有公司愿意做廣場，將全部資源曬出來，讓別人各取所需。

傳統產業怎樣選擇盟友，又怎樣劃分自己的紅線資源與綠線資源呢？

3.1　流量天雨時代

流量依然是重要指標，但移動互聯網已重塑入口。

入口越來越多元化，刺激合縱連橫加速。真正能占領一個入口，就意味著離“人”和“錢”都很近。

2011年之后，隨著移動互聯網興起，入口概念與PC時代大不相同。在PC時代，有人將“現金流量表”演繹為“流量就是現金的表”，傳統企業互聯網化過程中往往對流量又愛又恨，它不像產業鏈上其他要素那樣易于把握，很容易受“流量批發商”所制，這也是線上與線下曾隔著笨重顯示器表面深情對視、暗里咬牙切齒的主要原因。

當隔開雙方的屏幕越來越小，流量有了新玩法。最近，我與康復之家醫療器械連鎖創始人柏煜交流時，他提出一個觀點，流量來源與落地方式已發生了革命性改變，將從“溝渠”跳躍到“天雨”，這是實體企業最應該重視的變化。移動互聯網重塑了入口，流量依然是重要坐標。

過去10年舊電子商務當道時，流量橫向流動，用戶在購買商品或者服務時，首先會付出時間、資源，通過阿里、京東或者百度去尋找自己所需要的商品或服務。后者實際扮演了一個流量分發平臺角色，他們打通了價格與服務便利性的“任督二脈”，練就了吸收流量的“吸星大法”，然后利用線下廠家與商家曠日持久的競爭不斷抬高流量價格，最終把流量轉化成貨幣，豐滿自己的報表。

移動互聯網催生了購物時間碎片化、購買欲望隨性化與線上線下一體化三大改變，新電子商務時代流量來源不同了，“吸星大法”殺傷力正在減弱，移動端終將替代PC成為主體購物工具，這意味著流量落地方式將會從百川匯海再四處分流的溝渠模式，逐步變為“天雨”，散落向下，每一個公司都可以借助App或者微博、微信、大眾點評、百度地圖等線上工具，以及線下的購物中心、門店等實體渠道收集“雨水”，因此需要增加更多與用戶接觸的點，多方聯盟。

實戰

南航與微信的合作，就是一個增加接觸點的典型案例。南航微信推出的服務有很多，包括訂票、辦理登機牌、貨單查詢，等等，14大項功能，全流程服務。南航內部認為，微信的重要程度等同于15年前南航的官網。

南航并不是將微信作為一種營銷工具，而是把它當作工作和服務的方式。它們把南航選座位服務放在微信上，還有把所有官網和移動應用上能夠在微信上做的一些應用都逐步移到微信上，同時提供溝通的界面，可以通過語音方式與南航客服對話，不管是詢問天氣、里程數或者展示會員卡信息，都可以通過文本、語言方式溝通。還有一個應用叫作“南航西西”，這是給內部人員用的，以前要通過登錄10個系統了解信息，現在通過微信就可以知道，比如說有哪些航班，一起飛的有哪些空姐，管理人員都可以在微信上接收任務。

天雨時代，實體公司喜憂參半。布局范圍寬闊，客源增加的企業收入持續倍增，而自建圍城沒有特點、沒有好口碑的企業會以更快速度崩塌。純粹線上企業會面臨更嚴峻的挑戰，僅僅靠低價很難成為將流量帶到線上的理由，線下服務所帶來的黏性則會大大提升。

實體企業有了更多選擇，這也是寄生在溝渠模式上的互聯網公司所面臨的最大挑戰。

移動互聯網入口分散而層級豐富，巨頭對入口的爭奪，從最初漫天撒網，試探性補強細分領域，至2013年都已建立起比較完整的生態鏈。BAT均缺乏一支做過“臟活累活”的地面部隊，之前都在搶船票，逐漸發現打通線上線下、改造傳統商業才是造方舟。線下公司的焦慮與線上公司的需求恰好對撞。

下面這份合作清單是我對自2011~2014年規模較大的科技公司與傳統公司結盟的不完全統計，其中既有股權合作，也有產品合作，還有戰略合作（見表3-1）。

表　3-1

3.2　從物理反應到化學反應

只有“你中有我，我中有你”的情況下，才能為發生化學反應創造更有利的條件。

本節將重點展示阿里系與銀泰系的合作。銀泰創始人沈國軍是最積極的轉型者之一，他變革的方式也很獨特，即“深度”綁定馬云。銀泰與阿里的交集，已經涵蓋了產品、戰略，乃至股權不同層面，沈國軍希望通過合作觸發的是化學反應而非物理反應。

銀泰系是一個龐大的商業帝國，包括零售、商業地產、礦業、菜鳥網絡、互聯網金融、公益六大板塊。它更廣為人知的是銀泰百貨和銀泰城購物中心，如今銀泰百貨（銀泰百貨公司已更名為銀泰商業集團）已是中國本土經營面積最大的百貨業態。

銀泰百貨2007年在中國香港上市以來，已從上市之初的3家門店增加到全國范圍內30多家，不過，那個黃金時代過去了，它正經歷著傳統百貨店遭遇的普遍困境：面對電商與購物中心的雙重沖擊，百貨店正淪為“試衣間”，銷售額直線下降。銀泰商業公布的營運數據顯示，2014年上半年銀泰商業銷售增長大幅放緩，同店銷售方面，實現總銷售額72.18億元，同比減少2.4%。其中，17家門店出現負增長，銷售額下降主要原因為百貨店拖累。

與很多傳統企業家一樣，沈國軍最初想自力更生完成與互聯網生態的對接。2010年3月，銀泰在浙江成立了電子商務公司，同年10月，銀泰網正式上線，雖然銀泰網銷售額占商業集團總營業額的比例逐年上升，但仍未實現盈利，如今銀泰商業是阿里與銀泰合作一個重要平臺，其定位是把全中國與這個業態有關的購物中心、百貨，做線上線下互動拓展融通O2O業務，而銀泰是阿里唯一深度合作的對象。

2013年“雙十一”，銀泰首度與阿里巴巴合作O2O，提出打造“O2O小怪獸”，彼時阿里也深感電子商務發展到今天，“雙十一”應該拉線下企業一起玩，它提出要“幫助傳統零售企業轉型”，首次與線下3萬多家實體店合作，試水線上線下融合O2O模式——簡而言之，消費者可以在線上下單，到線下試穿，最后用手機完成支付；或者在線下門店掃描二維碼，放進天貓購物車，支付提貨。

之前銀泰百貨從來沒有參加過“雙十一”，因為“雙十一”結束后五天，就是銀泰店慶日，但2011年第一次參與，就有35家實體店加入互動，銀泰還向天貓贈送了1萬張“吃貨劵”，用來做天貓“雙十一”活動秒殺獎品，用戶從網上獲得餐飲券后可到銀泰指定的餐廳免費就餐。不過，雖然參與門店多達35家，但參與其中的商品只占總貨品的5%。2011年，銀泰與大部分商家一樣，仍然把天貓“雙十一”作為消化庫存的一個渠道。

這次合作為銀泰打開了一扇窗，它在接下來的半年時間內加速向O2O轉型。首先，銀泰在全國商場鋪設了商用級別最高的Wi-Fi系統。在2014年3月和支付寶聯手推出了虛擬會員卡“銀泰寶”，在支付以及會員層面合作。銀泰與阿里合作的最終目標是實現傳統零售O2O升級，繼而為整個行業提供解決方案。按照銀泰的觀點，現在所理解的O2O還只是非常初級的階段。只有實現了用戶完全打通、商品完全打通和購物場景完全打通和融合，才是真正的大O2O。

2014年4月阿里投資銀泰商業時，銀泰再提轉型“小怪獸”。對于為什么用“小怪獸”這個吉祥物，我一直覺得有些難以理解，銀泰商業集團CEO陳曉東認為，“小怪獸的形象是萌萌的，挺可愛的，無所不能”，其實這種聯想有些牽強。我的演繹是，小怪獸對手是Outman（奧特曼），在動畫片中，后者總是痛扁前者，而在現實中，銀泰要讓成為小怪獸的自己，打敗過氣的自己。

從阿里角度來看，隨著電子商務發展，根據阿里集團COO張勇判斷，原來是實體走向虛擬，現在要反過來，虛擬要做得更好必須與實體經濟結合。阿里之所以要投資銀泰，就是要產生徹底的改變，對現有的業務、流程、工作方式，包括商品、各個緯度進行工作流程再造和管理再造。只有“你中有我，我中有你”的情況下，才能為這樣的化學反應創造更有利的條件。

按照規劃，所謂新銀泰，是在銀泰所有實體商業基礎上結合互聯網思維，而不僅是互聯網工具，發展以大數據驅動的消費解決方案提供商。它不是一家百貨店，也不是現在某種形式的電子商務，而是一個全新形態。

如果將這個全新形態具像化，包含以下幾個層面。

第一是庫存管理。在百貨行業內，單品管理最困難，幾乎無法完成，銀泰在自己的實驗當中有的已完全做到了，如果要深化商品庫資源，不僅需要技術層面支持，還需要公司整體創新思維與流程的保障。有了這個基礎以后，才能將商品的主要數據緯度都數字化，讓數據活起來。

第二，使物流變成可行，成本可控。如果只有一件商品和它的價格，不會推動必然成交，只有了解商品的本質及它的價格信息，再有了庫存管理的深度、庫存的物理位置，才能使用戶得到便捷的購物體驗。

第三來自營運層面。阿里與銀泰會用各種技術手段，配合線下門店流程調整，使客戶最終感受不到離線與在線的體驗差別，忘記線上和線下，這是雙方結盟的主要目標。

按照陳曉東描述，在阿里支持下，銀泰百貨將擺脫線下試衣店的命運。例如一個人試完衣服以后，用手機掃一下碼，就可以完成支付過程，如果懶的現場支付，坐車離開商場在途中也可以把這個交易過程完成，然后商場通過后面的物流配送體系，把衣服送到用戶指定的地方。這件衣服的款式與尺寸、顏色都是用戶試過的，但可能是從別的地方發貨，這個過程或許比用戶離開商場看完電影，再回到家的速度還要快一點。

掃碼只是線下支付的一種方法，其背后是Wi-Fi。銀泰在一兩年前實施了全國商場裝置商用級別最高的Wi-Fi系統，彼時在線上線下割裂狀態下，很多同行以為他們腦子進水了。其實Wi-Fi并不只是支付工具的保障，而是今后線上線下融合的基礎設施建設。用戶來到商場以后，所接觸的對他有用的、經過大數據篩選的一切產品和服務，以及銀泰現在推出的私人定制，都通過這些基礎設施傳遞出去。另外，商品數據傳遞也需要靠高速通信手段，實體門店現場要做營運工作，也要靠這些基礎設施做保障。與阿里合作后，銀泰更會加強這方面的投入。

3.3　天雷如何勾地火

線上流量、數據、模式優勢與線下最后一公里優勢怎樣嫁接到一起？

所謂天雷勾地火，即線上流量、數據、模式優勢與線下最后一公里優勢能夠嫁接到一起，如阿里巴巴投資海爾電器旗下日日順物流就是這方面的例子。

海爾有兩張網：遍布全國的營銷實網與電子商務虛網，基礎物流就是這兩張網的支撐。早在2013年年底，海爾已能夠在全國400個城市、1500個區縣實現24小時按約送達、送裝同步的最后一公里能力。

海爾對日日順的野心，并不僅是將其視為物流這樣簡單，其輪值總裁周云杰認為：阿里通過電子商務控制了支付環節，我們不可能再超越，唯一有可能的就是交付。大件物流的交付后安裝服務，快則20分鐘，長則1個多小時，這是與用戶交互的黃金機會，其他哪個互聯網公司有這樣的機會和平臺？因此根據張瑞敏的理解，“交付”才是海爾的“流量入口”，這一點至關重要。

目前，日日順已在全國串成一張家電及大件商品倉儲、物流、配送、安裝一體化服務網絡。從數據來看，淘寶系成交額中，三四線城鎮占比已過半，大家電在三四線城市中的消費更是占比七成。由于中國城鄉二元結構，電商催生了家電消費“買用分離”的需求，例如，在北京工作的年輕人，很希望能給在黑龍江老家的父母買個手機，也就是說消費發生在一線城市，但配送終點卻在中國市場最深處，這就需要電商有很強的下沉能力。

為何日日順能夠在三四線城市扎根？首先，它以加盟為主，截至與阿里巴巴合作前，日日順自營門店不到1000家，而加盟門店近2800家。代理加盟制能夠有效利用加盟商在當地的社會資源，也能大幅降低管理中的代理成本。另外，日日順與海爾集團其他業務部門可共享底層的日日順物流，以規模效應分攤成本。海爾集團自身年銷售額過千億元，其冰箱與洗衣機市場占有率都在30%左右，空調和熱水器市場占有率也位列行業前茅。僅僅憑借海爾自身的銷售量，日日順物流在三四線城市的規模就能得到基礎保障。

2012年，阿里巴巴開始與海爾接觸，后者先在天貓開旗艦店，9月天貓電器城嘗試做C2B定制模式，海爾為合作伙伴之一，推出1萬臺定制液晶電視，48小時售罄，相當于一個線下電器連鎖店半年的銷量。在這次活動中，海爾采用送裝一體服務，送貨上門并且免費安裝調試，還提供免費檢測家中其他家電產品運行狀態、用電安全等服務，而這套體系都來自“日日順”。

此事引起了天貓關注，相關負責人多次去海爾交流。2012年12月6日，時任阿里巴巴COO的張勇去青島與海爾接觸。他發現，日日順的發展軌跡與支付寶非常像，都是集團原有業務補充，做強之后獨立發展。張勇覺得這是個很好的機會，此項投資就作為保密項目談了一年。

從交易操作手法來看，阿里巴巴不但給予了日日順物流高額估值，還設計出了復雜交易框架用來規避來自交易所與商務部的審查風險，短短三天就完成了交易。

阿里巴巴看重日日順是因為后者是其電子商務生態系統的一部分，這個生態至少包括三張網：信息網絡、支付網絡和物流網絡。其中，信息網絡即淘寶與天貓兩大交易平臺，支付網絡與物流網絡則分別圍繞支付寶與菜鳥展開。前兩張網絡已相對完善，物流網絡的搭建尚處于起步階段。菜鳥網絡是設施平臺，日日順是大件物流服務，日日順服務可能會出現在菜鳥網絡上，雙方并非左右手互搏，而會互相支撐。

再看小米與美的的聯姻，也是天派與地派結合。小米生態圈有四層：第一個圈層最核心，是自己的產品，即三大件：手機、電視、路由器；第二個圈層是其投資的一百多家公司，未來還可能更多；第三個圈層是電商平臺，該平臺開放度還會提高；第四個圈層則是使用MIUI操作系統的硬件產品。

貫穿這四個圈層的是三條線路。第一條是智能硬件生態鏈，第二條是陳彤負責的內容產業生態鏈，第三條是云服務。雷軍的邏輯是，諾基亞、摩托羅拉都像生長了幾十年的松樹一樣偉岸高大，但最終難逃轟然倒下的命運，反而竹子，一支支生長成一片竹海，土地下彼此盤根錯節，每支竹子都不免死去，竹海卻會永遠存在，因此小米要做竹海。就是出于這樣清晰的思路，它才選擇根扎得很深的合作伙伴。

美的是中國最早進入“千億俱樂部”的民營公司，它有40年歷史，年齡接近小米的10倍，對制造業每個環節都有深刻理解，也有一套包括旗艦店、專賣店、售后服務網點等優秀的線下資源。近年來，美的也一直在思考擺脫對低成本優勢的路徑依賴，即需要借鑒小米“產品+服務”的新模式。未來智慧家居中，智能手機是中心，與小米合作可以完善它的產品線布局。

與小米合作后不到半年時間，美的又先后與京東、阿里巴巴兩大銷售與用戶交互平臺結盟，它的合縱連橫策略，與互聯網平臺合作是經線，自己的供應鏈體系是緯線，共同織成一張智能家居的大網。

3.4　開放的尺度

絕大多數合作中，雙方都會有一張清單，對各自紅線資源進行保護。有些合作會真正引發質變，更多則可能無疾而終，只成為一個噱頭。但開放總比封閉好。

第2章我們談到傳統企業大轉型須轉基因，而轉基因，也需要依靠外力。張瑞敏就堅持打造并聯平臺生態圈，企業由封閉組織轉變為開放平臺，讓一流資源無障礙進入的設想。銀泰系在不同領域內轉型互聯網的幾個動作都與阿里巴巴有關，也是基于這種考慮。

沈國軍還是菜鳥網絡董事局執行主席，他通過個人公司北京國俊投資有限公司，注資菜鳥網絡16億元人民幣，占股32%，為阿里巴巴之外第二大股東。

菜鳥網絡成立之初，主要討論業務方向、業務模式，其次是公司整體架構搭建、人才引進以及戰略資源協同。這是他們漫長合作的起點，菜鳥網絡可能要耗費10年之功，他們要搭建一張能支持日均300億元網絡零售額的智能物流骨干網絡，在全國任何一個地區做到24小時內送貨必達，這堪稱中國當代商業史上最大膽、難度也最高的計劃之一。

對馬云而言，菜鳥物流是電商決勝“最后一公里”的關鍵步驟，對沈國軍來說，則是銀泰搭上互聯網快車的絕好機會。

物流之外，還有金融。沈國軍出身銀行業，對金融行業很熟悉，也有很多地方政府主動找他們提出可以由銀泰牽頭申報銀行，或者直接把銀行賣給他，讓他當大股東，但他清晰地看到了傳統銀行接入互聯網的艱難，因此他仍選擇與阿里巴巴合作。他認為阿里巴巴的互聯網金融業務目前在全球做得最領先，支付寶的規模全球最大，小微貸款也是全球最大，用戶基礎也是全球最大。做互聯網銀行，客戶基礎和收益基礎阿里巴巴都是全世界最大，“你說我還有機會選擇跟別人去合作嗎？”

除了看得到的優勢，更令沈國軍受到沖擊的是來自互聯網公司的工作狀態、創新意識與企業文化。他在阿里巴巴看到整個園區到晚上12點都燈火通明，每個樓層里面都有一個小會議室，鋪著席子、帳篷，員工就睡在那兒，睡兩小時又去干活了。

其實在傳統行業里面，銀泰人的勤奮也能排前幾名，但與互聯網公司的拼勁比起來就差多了。這是產業屬性差異決定的：互聯網企業假如做一個App，早半年和晚半年就完全不一樣。他由此反思自己創業前所從事的銀行工作，其實還是很教條，有很多非常程序化的規范。而他自己創辦公司后，前面10年時間做的行業都很傳統。最近幾年，他想明白了，如果與一個在互聯網領域領先的公司在一起，他最起碼就能夠站在另一個位置去看：原來是這么回事，否則，“人家跑在快沖刺階段看到的風景，和你跑到50米看到的風景是不一樣的。”

銀泰與阿里巴巴這樣的全方位嵌入式合作案例并不常見。沈國軍與馬云是老鄉，兩人有私交，合作除了利益考慮外，也有一定的個人信任背書。而在絕大多數合作中，雙方都會有一張清單，對各自的紅線資源進行保護。

數據肯定是最敏感也最有價值的部分。其實王健林最先想到的合作伙伴是與他打過賭的馬云，而且曾與阿里巴巴團隊進行過接觸，只是阿里巴巴最初僅對萬達的數據感興趣，對其他部分興趣不大，因此，萬達才轉而與騰訊、百度談判。

騰訊、百度與萬達合作成立“騰百萬”，合作之初也不知道要搞什么，萬達其實還是用數據吸引他們。“我們線下有這么大的人流，你們想要流量得花錢吧，你說打車軟件為了獲得客戶手機號碼花了多少錢？”王健林曾如此告訴我：“任何流量導入進來都需要花錢，我們不需要花錢，自己就有。但這些流量怎么想辦法變成錢，是需要三家一起來研究的。”

萬達的線下數據有多大吸引力？萬達廣場2014年客流量超過15億，預計2020年將超過60億。體驗式消費是待挖掘金礦，王健林認為O2O將創造數十倍于傳統電商規模的市場，這些流量就是他的底氣。但三家公司之間數據怎樣分享？萬達能開放到哪個層面？目前，騰訊、百度、萬達用戶的賬號都是不同的，萬達是大股東，騰訊的賬號黏性最強，百度的數據量也很龐大，在資源對接時誰會更強勢，都需要磨合，賬戶不太可能統一。

正如戰國七雄，結盟者往往也是競合關系。小米現在希望與多家傳統家電制造商合作，內置一個小米傳感器，將消費者家中的“存量”家電變為智能家電，美的也在做自己的智慧家庭平臺，雙方也會有一定沖突。

對美的而言，不管與小米還是與其他公司合作，都會把后端連接消費者的所有系統整合在一起，保持一致性，最終后臺庫存、服務、結算、配合系統還是由自己來做。

BAT都在謀劃一場移動端“圈豬運動”。“豬”即中小型公司，特別是IT能力差的傳統中小型公司，這個游戲在PC時代早已玩過。他們分別推出的“兩號一窗”（即騰訊的微信公眾號、百度直達號以及阿里的支付寶服務窗），實際上是在為企業級用戶提供簡版ERP解決方案。

“圈豬”能力最強的當然是微信。微信圈了近6億用戶，而且把支付、LBS、O2O團購場景都已打通，它正在嫁接一個企業版微型ERP，OA已完成。騰訊2014年就曾與部分傳統行業內代表型公司交流，希望大家能一起提供業內的移動ERP管理方案。例如，一家連鎖零售企業的銷售經理，只要在微信上提交巡店路徑，就能通過微信簽到。如果功能再擴大，后端接入企業銷售端，再嫁接一個CRM系統，就能夠管理會員。這套系統完成之后，賣ERP套裝軟件的公司毫無懸念會死掉一大批。

“圈豬”時刻，豬是受益者，但豬養肥了總要動刀。免費午餐最昂貴，生態鏈價值最終會超越一切。目前微信搜索還只能做到信息面，未來也可能到達商品面，有可能也還會加入點贊后直接鏈接到商城之類的功能，類似增值項目，都是收費空間。2015年1月25日，微信第一批朋友圈廣告已經上線。

百度直達號暫時看起來對傳統企業支持力度更大，號稱能打通資源配置，還有全方位營銷支持，也是因為“豬圈”尚未建好。兩家企業是第一批嘗鮮者，這就是其商業化的小探索。

傳統企業應抓住互聯網公司的“圈豬”階段，廣泛布點，多爭取話語權，同時把握好自己的核心資源，不放棄基本IT能力。

有些合作會真正引發質變，更多則可能無疾而終，只成為一個噱頭。特別是強勢傳統公司與弱勢互聯網公司結合，很難有所突破。例如萬達收購快錢，蘇寧收購紅孩子，后者都是在衰退期投入“土豪”懷抱，它們更可能快速在傳統體系內融化，很難彌補收購者的短板。

所謂優勢互補，往往創造的只是虛假需求。例如百度與361°合作后，據說開發出的第一款產品是兒童智能防丟鞋。這貌似是鞋類產品中的一個空白，但兒童防丟類產品已經有多款智能手環與智能手表，而且給鞋子充電，看起來有些古怪，這種產品很難引發足夠的消費沖動。

進取型聯合比防守型結盟更容易獲得勢能，相比小米與美的，奇虎360投資酷派，更像防守反擊動作。自2014年3月以來，360股價處于持續下跌狀態，周鴻祎需要讓市場看到更值得預期的動作。而酷派過于依賴運營商，因為運營商合約機補貼費縮減，它不得不進行渠道變革，將獨立電商品牌大神分拆，并建立一個獨立于其他渠道之外的電商銷售渠道，但其品牌與性價比，和小米、OPPO等相較量，則缺乏用戶基礎。雖然老周擺出背水一戰的架勢，不過智能機第一階段的增長紅利已消耗殆盡，這對搭檔的未知困難依然很多。

當然，開放總是能贏得更多未來。由于距離消費者更近，白電產業受到互聯網思維沖擊較大，海爾、美的、格力三家代表型公司都在沿不同方向嘗試。格力最為保守，其董事長董明珠以強悍著稱，在公開場合，她對所謂的“互聯網思維”多次表示不屑一顧。她認為，這雖然是互聯網營銷的時代，最終決定輸贏的還是技術和產品，實體經濟轉型升級必須有“底線思維”，守住質量的底線。在此基礎上，才能充分利用第三次工業革命的成果。

她認為移動互聯網主要還是“工具”，一方面是營銷工具，另一方面可以通過互聯網遠程監控服務于消費者。公司總部會隨時關注產品運行狀態，不需要消費者再為產品故障而投訴。

就當下競爭來看，董明珠自信并沒有錯，格力確實通過產品質量樹立了口碑，這也是互聯網沙文主義者需要向它學習的地方。但真正令人擔心的是，格力的心態是否會由此走向封閉，錯過織網的大好時機（在2015年3月的一次演講中，董明珠還真拿出了一款有著格力LOGO的手機實品，宣稱格力做手機分分鐘滅掉小米）。

第4章　增量與存量

傳統產業要想在互聯網上成道，肉身怎么辦？“縱然自宮，未必成功”。所謂轉型，自然要做大增量資產，但同時又要激活存量資產。如果盲目將存量一刀斬斷，就不是自宮，而是自刎。零售業的案例證明，每個點的調整都是對存量利益的再分配，實體店是與消費者接觸最直觀的點，它未來將側重提供體驗，而并非僅提供交易。如同道家崇尚的“一生二，二生三，三生萬物”，增量要有從產品到平臺再到生態的思維。

《百喻經》中有一個駝甕俱失的故事。

從前有一個人，養了一頭駱駝，在一個甕里盛著谷子，駱駝把頭探進甕中吃谷子，結果怎么都拔出不來。正當他束手無策的時候，有一個老人過來告訴他說：“你不要愁，我教你一個可以讓駱駝出來的辦法，你聽我的話，先把駱駝的頭砍下來，駱駝自然就出來了。”于是，這個人就聽了他的話，用刀把駱駝的頭砍了下來，又打破了甕把頭拿出來。

故事在佛經中的原意是比喻由于違反了禁條，使自己的智慧之路和自我修養都喪失了，而“駝甕俱失”也暗合當前傳統企業轉型的困境：創始人是養駝人，過去的業務如同駱駝，移動互聯網帶來的紅利如同甕內的谷子，養駝人希望能讓傳統業務也享受紅利，因此將線下業務向線上轉移。誰知線上是個甕，業務硬裝進去，進退不得。這時有各種專家出現，張口閉口都是教你“壯士斷腕”“刮骨療毒”“欲練神功，必先自宮”之類的建議，于是創始人手起刀落，果斷砍掉傳統業務，將跟不上節奏的老臣掃地出門，結果往往是現金流沒了，線上還沒有起色，人心離散。

駝甕俱失看起來是低級錯誤，但近兩年讓這塊石頭絆倒的公司還真不少。要想在互聯網上成道，肉身怎么辦？要知道，“縱然自宮，未必成功”。有人可能會舉出反例，2005年，劉強東不就是在內部一片反對聲中，關閉了線下全部12家連鎖店嗎？當時京東的利潤90%以上都來自線下連鎖。如果劉強東沒有做出這個決定，哪有今天登陸納斯達克的風光。

但別忘了，轉型也有時間窗口。劉強東當時能夠全部砍掉線下，固然勇氣過人，但一方面他比趨勢快了半步，另一方面，京東線下資產也不算沉重。很多人都將2005年的劉強東與黃光裕比較，后者當時在線下跑馬圈地，并上市成為中國首富，可之后兩家公司命途迥異，以此來推斷國美也應該早一點放棄線下。但是，國美彼時已創立了18年，擁有國內最大家電連鎖賣場，在華南占領了30%的家電市場份額，在北京、天津穩占當地70%左右份額。此時讓黃光裕一刀砍掉線下，不是自宮，而是自刎。

對傳統大公司而言，所謂轉型，自然要做大增量資產，但同時又要激活存量資產。傳統產業的水很深，其實即使是從互聯網出發的創業者，未來核心競爭力的突破也都是在非互聯網上。阿里巴巴移動事業群總裁俞永福有一個觀點，他認為互聯網相當于“肉體”，負責“跑得快”，（傳統）業務能力則是跨界的“靈魂”，能讓跨界業務“跑得久”。最理想的狀態當然是存量與增量融合，將甕變為食槽，最保守狀態，存量資產至少也不能成為拖累。

本章中引用了很多來自零售業，特別是蘇寧的例子。如果為每個行業都建立一個被顛覆指數，零售連鎖行業排名肯定很靠前，而家電零售連鎖防線則更加脆弱。轉型必然會付出代價，蘇寧是最激進的家電連鎖巨頭。就在它大張旗鼓啟動轉型的2013年，全年歸屬上市公司股東凈利潤為3.71億元，同比上一年的26.76億元下降86.11%，這一凈利降幅也創下了蘇寧成立以來的最大降幅。

截至2014年6月末，蘇寧在中國內地、中國香港、日本市場共計擁有店面1623家。這些門店是累贅還是優勢？對張近東而言，是繞不開的最大痛點。蘇寧與國美等公司所代表的，是傳統產業如何破解左右手互搏難題。

4.1　利益重構

如果將線下視為存量，線上視為增量，存量增量同價，背后需要會員打通、系統打通等多方面配合。

連鎖零售業向線上轉型最直觀的標志是推出“線上線下同價”，線下是存量，線上是增量，存量增量同價，背后需要會員打通、系統打通等多方面配合。

蘇寧在2013年6月提出“線上線下同價”，張近東將此定義為“蘇寧新十年轉型根本性突破、中國零售業變革的里程碑事件”。為何他把“雙線同價”提到如此重要的位置？因為對電商而言，“低價”一向是其競爭賣點。純線上商家一直鼓吹，考慮到房租、人員薪資、水電等費用，實體店不可能做到同樣的價格。

蘇寧所謂的線上線下同價，即同城同品同價，也即是說同一地區、同一商品庫存物流輻射區域，蘇寧線上價格和門店價格執行同一價格。如果價格有階段性波動，采取就低不就高原則。

如果線上線下商品全部實現同價，對實體店而言，大約會損失10%毛利。因為門店銷售產品，還有大量進場費、裝修費、管理費、導購員培訓費等規費，這其實往往才構成利潤。實行同價的前一年，蘇寧電器營收983.78億元，凈利潤26.8億元，凈利率不到3%。同價則意味著線下門店面臨極為微利甚至無利可圖的困境。蘇寧則認為，倚靠其對供應商與物流的整合，能夠提高運營效率，發揮兩個平臺的最大優勢，同價并不會造成虧損。

線上線下同價，難以處理的是與供應商的關系。2013年6月8日，蘇寧宣布同價的第一天，其內部數據顯示，當天全國有一千多家門店銷售額出現明顯增長，但是，三天之后，就有各地供應商停止部分單品供貨或撤柜。實際上，宣布同價之前的4月，蘇寧高層及采銷人員就開始密集拜訪各大品牌供應商，希望能與對方高層就2013年零售門店和蘇寧易購的銷售目標達成共識，但品牌商對此卻有不同的看法。

線下采購，零售商有一定的采購折扣率，而線上統購統銷，要求供應商只能給蘇寧一個供貨價格，這意味著蘇寧需進一步提高對供應商的話語權。如果線上線下同價，而且需要品牌為蘇寧規劃出單獨的產品線，則會更增其協調難度。《現代家電》在一篇題為《蘇寧線上線下同價的無解難題》中指出，一些代理制為主的品牌，在做產品規劃時，將蘇寧作為獨立系統，再將線上線下區隔型號即可，例如美的、蘇泊爾、九陽等都可以做到，但一些營銷體系較為刻板的外資品牌則難以配合。如某外資品牌，并沒有針對蘇寧易購和蘇寧門店做產品線區隔，同一單品，蘇寧易購價格比線下價格要低30%，它只能停止對易購線上同款產品的供貨。

對電器連鎖經銷商而言，與品牌商合作的模式往往是由該品牌各地區代理商負責落地執行的，線上線下同價，讓其與代理商的關系變得更加敏感。電商本質上是消滅中間環節，蘇寧當然希望能夠不再與品牌商、代理商簽署三方合作協議，而是與廠家直接合作，但對部分廠家而言，直營雖然能提高利潤，卻涉及營銷、結算、賬期、終端管理等很多麻煩的問題，短期內很難完全拋棄代理商。

就線上線下打通趨勢而言，未來代理商將向服務商轉變，做好支持并收取一定的服務費，如物流、安裝等，如此能更加專業。但是，這意味著品牌商需要解決代理商分割的問題，例如現在同一省份不同城市，甚至同一城市不同渠道，會有多個代理商。如果轉變成服務商，則需要對其整合。另外，對代理商來說，轉變成服務商，自己在銷售方面的話語權將大為削弱，其他的工作量卻在加大，肯定會有所顧忌。

就線上線下同價，有兩種看法。一種認為這代表了行業發展的方向，因為電商成本實際并沒有想象中那樣低。如果將各項成本攤開之后，會發現純電商的物流成本、采購成本以及看不見的創新成本都比線下大得多。所謂同價，雖然目前都號稱就低不就高，但最后回歸理性，可能是同一商品，線上4元，線下8元，同價后都賣6元。

另一種看法則認為，同價看上去很美，其實只是噱頭，更多的是線上線下產品做出區隔，減少同款同價比例。嚴格意義上的同價，是違背基本商業規律的，會降低平臺的吸引力。線上線下同價，不僅取決于自己，更取決于對手的策略。

國美也曾提出過“線上線下同價”，如今已放棄了此概念。國美在線董事長牟貴先告訴我，“線上線下同價”，部分商品能做到，但不是所有都能做到。就以一些零售商來說，線下價格，北京和上海的不一樣，北京和石家莊的也不一樣，石家莊和保定的又不一樣，各地都要面對各自的競爭環境。假設石家莊消費者，他線上線下一比價，發現不一樣，還調不調？一調價，線下有40家門店，等文件發下去，還要改價簽，在系統里好改，但線下改價簽需要時間。

4.2　最后一公里

實體經濟向線上走，過去的重要存量——倉儲物流體系需要改造。

實體經濟離不開物流與倉儲，而對最后一公里的爭奪，也一直是電商角力重點，甚至可以說，物流是電商決戰的關鍵砝碼。對中國消費者而言，關于配送速度，又有特殊偏好。

早期，大多數零售企業不愿投入過多人力、物力自建物流體系，轉而選擇第三方物流作為主要的物流配送模式，如國美電器。沃爾瑪曾一直憑自有物流取勝，但初涉中國市場時也選擇第三方物流，倒是蘇寧從創立之初就選擇自有物流。

1994年左右，為了配合空調業務增長，蘇寧就建立了完整的配送系統，投入3000多萬元建立“進、銷、存、送、裝”一體化管理的ERP系統，通過管理流程的電子化、信息化，實現了物流管理體系的網絡化，彼時在國內商業零售領域首屈一指。到2010年左右，蘇寧已從最初的完全自營物流配送模式轉為自營物流與第三方物流相結合的模式，其中仍以自營物流為主，比例約占80%。

蘇寧將線上與線下打通的關鍵點之一就設定為能否保持高服務、高反應、高效率、低成本的物流優勢。它在2014年8月推出了“急速達”，依托門店倉與訂單分配系統，蘇寧易購對用戶選購商品和配送地址進行智能匹配，優先從門店倉直接進入“最后一公里”的配送，其號稱平均送達時間控制在1小時內，而半日達首先實現對除了烏魯木齊、拉薩等少數城市以外所有省會城市的全覆蓋，承諾用戶上午11時前下單，當日送達；晚上11時前下單，次日上午送達。

但是，實體經濟向線上走，過去的倉儲物流體系也需要改造。

蘇寧易購創建之初，物流配送體系分為兩部分：小件商品采用易購自己的倉庫；大件商品則利用蘇寧線下的配送體系。易購網站接到訂單后，系統立刻進行分析，如果是小件商品，系統就會將其轉入蘇寧易購自己的配送系統處理；如果是大件商品，系統將其分配到相應的地區，再反映到該地區的庫存系統，如果有貨，系統就會為其指定物流中心發貨。依托原有優勢，也是其早期能夠迅速成長的原因。

早期蘇寧倉庫分為三大類：一是北京、南京、廣州和成都四大區域物流基地；二是蘇寧易購的區域DC物流中心（即配送中心，distribution center）；三是分布在全國各大區域的DC城市物流中心。按照蘇寧云商模式，品牌在蘇寧線下銷售的商品須按照蘇寧要求，配送到指定的倉庫，且每個倉庫針對一個品牌只對應一個配送商，這與品牌區域代理商體系又加大了沖突。

以北京地區為例。蘇寧在北京有兩個物流中心，一個負責線下門店，主要作用是向北京地區門店配送，另一個是蘇寧易購的倉庫，輻射半徑包括內蒙古、北京、山西與河北。原有模式下，廠家在北京由一個代理商對接蘇寧北京區域的所有門店，蘇寧易購由另一個代理商負責對接，負責蘇寧易購北京倉輻射的4個省份。而在新模式下，北京物流基地輻射半徑擴大了，只能有一個代理商與蘇寧門店對接。易購過去的倉庫要并入DC城市物流中心，線上的代理商也需要拆分，又需要進行一輪利益調整。

2013年蘇寧電器更名為“蘇寧云商”時，已將物流業務設為獨立事業部，并提出了一個宏大目標：在2015年完成613個物流基地，并同步推進10~12個自動化物流中心建設，以完善其在全國的物流布局，進一步提升供應鏈管理與物流配送服務等方面的能力。過去公司規劃物流基地主要圍繞線下實體店服務，而如今則需要關注電商與店商的協同聯動。

蘇寧還準備調動線下門店人員參與到易購物流配送環節中，使線下門店成為線上電商配送的中轉點與服務點，其號稱到2013年年底，將實現100%門店自提點設置。需要注意的是，網購自提點與網購配送點的概念并不同。蘇寧期望門店同時可兼顧小型倉儲、配送站點、自提點等功能，不過門店倉庫與配送中心要求相去甚遠，隨著其線上線下都在擴充產品線，競爭越來越激烈，優化倉儲和物流會成為持續的戰略。

與蘇寧一樣，國美也需要改造自己的物流系統，國美過去的物流是B2B物流，主要服務對象其實是門店，而非消費者。物流部門是服務支持性部門，缺乏整體規劃與合理布局。也就是說，當年店開到哪個省份，就要相應地建個倉庫。但因為最初的擴張是機會驅動的，缺乏規劃，再加上國美歷史上并購很多，導致物流重復建設嚴重。而且，過去物流體系只是負責送貨，至于倉庫進什么貨、放多久，物流部門也并不關心。

目前，國美在全國范圍內建立了一個“二級半”的物流體系。這個物流體系包括60個區域性配送中心（RDC），380多個一線城市以及重要城市節點的配送中心（DC），再往下延伸還有全國1500余家實體店。實體店庫存由DC來滿足，DC庫存又由區域性的RDC來供給，這就是其引以為豪的階梯式庫存。

這一優勢在傳統電商物流和庫存體系不健全區域尤其顯著，例如其在新疆喀什也有門店，而電商庫存中心通常不會下沉到這種邊遠地區，門店則能為喀什的線上購買用戶配送。按照國美的部署，這些需要下沉的地區也會成為國美在線重點著力的方向，要把這些區域消費者“趕到網上”。

實戰

國美與蘇寧處理增量與存量的風格截然不同，前者頗為保守，盡量不跟風燒錢。這一策略也曾被人質疑為不夠“互聯網精神”。虧錢換流量對電商而言是家常便飯，國美卻難以接受“做生意不賺錢”的方式。

國美在線對自己和線下店的定位，也與蘇寧不同，不是要徹底打通，而是“小弟與大哥”的關系。小弟是國美在線，大哥則是線下店。國美在線董事長牟貴先曾如此告訴我：“國美在線就像一個3歲的孩子，要跟京東、阿里這樣十幾歲的少年打架，就連蘇寧易購都大你兩歲，這樣的架打起來既吃虧又費勁。大哥來了就不一樣了，國美電器作為大哥二十多歲了，如果這個大哥站在弟弟后邊一塊打仗的話，這個架好打多了。”

自2013年開始，國美在線把移動端和PC端上消費者的整個購物流程——包括商家服務、店鋪體驗、逆向物流等——共拆解出17個大環節、63個細小的環節，成立相對應的一個個項目組，逐項對標行業里最好的京東、亞馬遜，把每個環節一項一項加強，每天一個進度地往前趕。

基于這種線上與線下的關系，對國美在線而言，需要回答三個問題：第一，是否能嫁接線下的供應鏈優勢？第二，是否能很好地利用線下中心倉？第三，能否把線下售后方面積累了27年的優勢，嫁接到線上服務？

關于困擾著蘇寧的線上線下中的利益再調整問題。國美解決辦法是親兄弟明算賬，倉儲費、配送費、物料費用都要整得清清楚楚。例如倉儲費，國美用了多少面積就得花多少錢。配送費用，送了多少就交多少錢。一分錢不能少，每個月清一次賬，不能拖欠。

“我們覺得兄弟肯定是一家人，弟弟打仗哥哥幫助，哥哥在線下打仗，弟弟也要幫忙。但是，總體而言，一定以大哥為主，”牟貴先曾如此強調，“所有的編碼重新以大哥為主做一遍，商品的分類按大哥走，商品參數規格各方面大哥說怎么定就怎么定，大哥沒有的弟弟補充，不沖突，必須一致。”當然，在實際操作中，這種定位并不能完全消除沖突。

國美與蘇寧都在從不同路徑上嘗試零售行業O2O，放在更長的時距，我更看好蘇寧這種較為劇烈的調整。但萬變不離其宗，有三個關鍵點是繞不開的，即線上資源（增量）、線下資源（存量）與用戶（即有增量又有存量）。O2O要解決三個關鍵點之間的三個問題，即用戶體驗、倉儲配送、售后服務。而要解決這些問題，又需要從產品、數據和服務三方面著力。產品包括定價、渠道價差、毛利控制、新品、口碑建設、運營活動、優惠促銷等，數據主要包括用戶線上數據與用戶線下數據的融合，兩種數據要匹配，才能在數據挖掘和數據標簽方面有所作為。而所謂服務，即指要滿足用戶需求。零售業的顧客中有相當一部分是純線下人群，他們實際是不怎么上網的，怎樣用O2O給這些人服務？這是個難題。

4.3　存量升級

存量升級，關鍵是互動，重點是體驗，而且要在原有消費體驗基礎上增加新體驗。

美國排名前10的電商中，9家是有門店的，唯一的例外是亞馬遜。而日本電子商務巨頭樂天與亞馬遜在本土市場展開了激烈角逐，策略之一是突然跳出網絡世界，著力開拓實體加盟店。

實體店是與消費者接觸最直觀的點，它未來將側重提供體驗，而非提供交易。

因為與馬云的一場10億賭局，王健林常被視為傳統產業的代表。他認為所謂的互聯網思維，也不過就是創新思維。社交有騰訊，搜索有百度，電商有淘寶和京東，唯獨O2O還沒有大平臺。很多互聯網企業如今都在探索往線下發展，因此如果說還有一個領域有大機會，那就是線上線下融合的O2O，在他的心中，萬達就是要抓住這個機會。

王健林所理解的O2O，核心還是提升消費新商業模式，促進消費。他把O2O的O分為上下兩半，上半部分是線上，下半部分是線下，而且認為線下部分更難做，他曾自信地說：“你再有錢有人，把線下做大也要花十幾二十年時間，這是個力氣活，沒辦法用巧勁。萬達用了20年時間做成了線下，已經把最難的都做了。應該說對于線下線上融合需求的理解，萬達最有發言權，因此，萬達做O2O應該大有機會。”

2014年下半年，聽取萬達電商籌辦半年來的工作匯報之后，王健林覺得，有一點走偏的地方，即考慮盈利和商業模式多了，考慮線上線下融合少了，他特別希望了解的是具體線上線下融合的產品開發案例，例如百貨、文化、餐飲等如何進行線上線下融合互動。為了激活線下的存量與線上融合，他有兩方面的建議。

首先，關鍵是互動。消費者要享受線上線下互動服務，例如看電影，沒有O2O，也能看電影，到現場排隊買票，看電影的本質沒變，但如果能通過手機提前訂票，選場次和座位，到了現場手機驗票進場，這就多了互動服務，線上線下就相互融合了。

其次，重點是體驗。即在消費者原有消費體驗基礎上如何增加新體驗，讓消費者享受更多服務，讓用戶參與進來。萬達通州廣場在2014年年底開業，來這里停車排隊幾十分鐘是常事，即使進了停車場，找車位也很麻煩，萬達開發了一個軟件，出發前就可知有無停車位，甚至還能下單預訂車位，一進停車場，手機導航能快速找到位置；要到某個餐廳吃飯，可以預先線上點菜，還可線上排位，排號后如果時間尚早，可以去逛逛商店，等排號快到的時候手機就發出提醒，什么都不耽誤；百貨零售O2O也是如此，買衣服也要增加用戶的體驗，還可以開發一套軟件，人往那里一站就知道三圍和各種尺寸，自動為用戶選擇款式和大小，甚至可以量身定制，試衣的工作，手機上就能完成，如果滿意，直接手機付款，拎包走人。

總之，萬達的邏輯是，O2O并非像許多人理解的那樣，重頭在線上，真正的核心還是消費的互動體驗。有段時間，內部總有人問他，萬達O2O是從線下到線上呢，還是從線上到線下？王健林認為，從上到下或從下到上這兩種認識都不對，線上思維和線下思維都做不了O2O，要把線上線下打通，融合思維才能做O2O。

國美則提出要“回歸商業的本質”。它將自己的方式定義為O2M全渠道戰略。所謂“O2M”，即“線下實體店+線上電商+移動終端”，為此加強了與超市、商場、百貨等業態渠道融合，用聯營模式與同樣處在焦慮中的百貨公司和超市合作，伙伴也包括物美超市、廣州摩登百貨等。

這樣做的一個效果，就是在不用開新店的情況下，仍然能增加一級城市線下覆蓋，也彌補了自己在二三線城市網絡布局的盲點。

例如像馬甸新生活館這樣的旗艦店，在國美線下店中有象征意義。一方面，國美花大力氣對旗艦店進行重裝改造，以發揮線下門店的效用。另一方面，在門店入口最顯眼的地方放置比價機器，打開顯示器后默認顯示的就是京東商城主頁，暗示自己從未忽視電商的存在。為了區別于線上無法體驗的缺點，國美將線下實體店內樣機全部使用真機。在馬甸新生活館，顧客可以在其三層BOSE專賣店的音響室觀看電影，也能在銷售電烤箱的地方吃上新鮮出爐的糕點，銷售廚房家具的方太與老板電器，則將自己的區域利用旗下產品打造成了不同風格的廚房，有歐式風格，也有中式風格。相比之前把產品冷冰冰地掛在一面面墻上，這些細節的變化，不是為了把那些讓線上電商搶走的顧客請回來，而是為了強化用戶對“國美”品牌的認知。

實戰

真正的賣場體驗之王，其實是大潤發超市。早在互聯網思維橫掃六國之前，大潤發賣場締造者黃明端在公司內部經常講的一句話是“傳統零售業就是賣場秀”。盡管今天這句話已經不新鮮，但要真正做到“賣場秀”，需要細節處見功夫。

例如盛夏時節，將幾片麻將涼席前后裹在模特身上“秀”；將圖書翻開，把彩色的書頁折出花式“秀”；最鮮活的秀場則在生鮮區，紫葡萄、白葡萄，各個品種的葡萄擺成一個“葡萄莊園”。僅是衛生一項，就足以讓多數賣場慚愧。賣場每天上萬客流，可大潤發地板干凈得沒有一點污漬。上海一號店閘北店從2008年換上鏡面磚已經六七年，但地板仍光潔如新。大潤發定期維護，做深度保養，單單地面磚就要打磨十幾、二十幾遍。衛生間門口貼著檢查表，從早7：30到晚22：30，每個小時都要檢查填表，內容有5項：地面、蹲位便池、洗手臺、氣味、清潔工具，檢查人有兩位：保潔主管和顧客服務課長，還要分別檢查打鉤。

無論對互聯網思維如何演繹，擦干凈地板都需要俯下身子。

4.4　從產品到平臺到生態

“增量”并非簡單疊加，也不同于GDP以兩位數增長時代傳統產業多元化的思維，而是有更宏大格局。從產品到平臺到生態，暗合大跨界時代的邏輯。找到自己的一，從一開始滲透，是核心。

增量如同甕中的谷子，看起來誘人，可不能硬把頭探進去吃。

所謂增量，并非多增加幾個品類，或者將線下產品與服務搬到線上就可以了。如同道家崇尚的“一生二，二生三，三生萬物”，增量要有從產品到平臺再到生態的思維。

2012年，張近東曾設下一個小小的賭局：如果蘇寧易購（蘇寧旗下2009年創立的電商品牌）的增長速度趕不上“一位同行”，他就把蘇寧“送給對方”，這位同行，指的就是京東商城。其實，電商這一輪較量已超越粗暴價格戰，演變為平臺級對決，比拼的是營銷、配送、供應鏈、倉儲、資金、人才，以及鏈條上的每一個環節，其中的玩家都希望能夠增加生態圈的延展性。

蘇寧曾多次將未來描述為“亞馬遜+沃爾瑪”，這也意味著，它需要擴張品類，而不能僅局限在電器與3C領域。它的新一代實體零售門店叫作EXPO，LOGO去掉了“電器”二字，新店中的商品拓展到智能家居、商務辦公、游戲電玩、電子電教、健身休閑、汽車用品、金融服務等諸多領域，超級店都開設在一二線城市的核心商圈。就在2013年2月，蘇寧宣布徹底將使用了9年的名字“蘇寧電器”及相應的LOGO都去掉“電器”兩個字。

自2011年10月開始，蘇寧易購已開始品類擴張，由原來的單一電器銷售逐漸添加圖書音像、日用百貨和一些客單價較低的產品，如圖書。利潤固然微薄，目標是增加用戶活躍度，若無足夠豐富品類，易購就難以迅速提高銷售額。蘇寧線下用20多年才發展了3萬SKU（庫存量單位），而易購3年時間就發展了上百萬SKU。

要快速豐富品類，建立POP（開放平臺）是最常用的方式，蘇寧易購之前一直沿用自采自營模式，從2012年開始加大了開放平臺力度，這也是其與京東對撞的直接原因。京東自2012年6月吸引商家到自己的大平臺上開店，商家定價，京東從商家銷售額中扣除5~8個百分點作為平臺服務收入。商家可以選擇京東的倉儲、物流和配送并向京東支付一定的費用，也可以自己找第三方。未來，京東還可以通過出售廣告位、開放數據分析功能、開發促銷工具、協助辦理保理業務等方式向商家收取費用。而就在一個月后，易購也舉行了開放平臺戰略發布會，吸引各品類商家入駐，并針對商家提供采購、銷售、庫存、倉儲物流、售后、數據分析等整套服務。2013年，蘇寧易購又提出了所謂的開放平臺3.0模式，網上平臺與線下門店全開放，這也是它與其他電商平臺的差異之處，即能夠全面整合20多年打造的線下連鎖、線上電商、物流、服務、金融、信息、廣告、海量用戶等商業資源，來為開放平臺提供支撐。

為了營建生態圈，蘇寧還啟動了電器之外的收購，它以6600萬美元收購了垂直母嬰網站紅孩子，還投資PPTV成為其第一大股東，又全資收購滿座網，并將其整合入本地生活事業部。擴張計劃不僅包括百貨，還有內容產品，如視頻、數字應用、音樂、游戲、資訊以及服務產品，包括生活服務、商旅等。

它還建立了獨立運營的金融事業部，從獲得牌照與資源來看，涵蓋互聯網支付、供應鏈融資、保險代理等業務及與此相關的產品服務創新，并在籌辦民營銀行，名稱就是“蘇寧銀行”。

這意味著，線下實體店以銷售為導向的價值在衰減，或者說其銷售價值在不同區域、不同品類間并不相同，實體店的服務性將加強，實體消費場景會不斷變成社區化場景。

張近東將蘇寧“云商”模式概括為“店商+電商+零售服務商”，這與之前“沃爾瑪+亞馬遜”的表述略有不同。過去20年中，蘇寧崛起抓住了“渠道為王”的機會，但與所有零售連鎖企業面臨的尷尬一樣，消費者主權崛起，渠道價值受到壓縮，這已是“平臺為王”的時代，未來是基于平臺生態圈的覆蓋之戰，贏家通吃，輸家一無所有，任何希望徹底轉身的線下零售公司，都需要從四面八方鏈接市場。

萬達也在努力向平臺型公司方向拓展。1998年萬達成立時，主業為房地產，至2015年，其去“地產化”的決心已相當明顯。2014年12月23日，萬達商業地產在香港上市。招股說明書中多次提到，要做“中國生活消費綜合性平臺提供者”。按照王氏版圖，萬達未來有四大“支柱”，即文化、旅游、金融、電商，這四大支柱都用來支撐“中國生活消費綜合性平臺提供者”這一概念，集團的目標，就是成為全球最大的線上線下融合生活消費與娛樂平臺的供應商與服務商。

王健林的夢想是將萬達做成世界超級企業，要實現這一目標，僅靠原有版塊的產品可不行。產品具有封閉性，而平臺具有開放性，生態的開放性則更強。馬化騰就認為，萬達可以轉換為開放平臺，在它現在發力的每個垂直領域，都可以以此為基礎，發展出一套全新智能化系統，完全可以開放給競爭對手和合作伙伴。

2014年年末，有一次我與泰康人壽董事長陳東升交流，陳東升覺得泰康未來也是想象力巨大的生態型公司，此處的生態，即“醫養”產業。在陳東升看來，中國正從一個新興工業國家向中等發達國家轉型，轉型的核心是服務業與城市化，中產階級崛起成為必然，圍繞中產階級的服務業會有巨大的商業機會。

另一個趨勢是，中國正在步入老齡化社會，社會保障體系建設更加迫切，而社保最核心的就是養老和醫療。在這個大金融、大消費時代，泰康要做成“從搖籃到天堂”的商業模式。

類似蘇寧、萬達、泰康等公司對“增量”的看法，都并非簡單疊加，也不同于GDP以兩位數增長時代傳統產業多元化的思維，而是有更宏大格局。從產品到平臺到生態，暗合大跨界時代的邏輯。找到自己的一，從一開始滲透，這是核心。例如泰康雖然要做生態，也要堅定走專業化道路，用陳東升的話，即“深耕壽險產業鏈”，將保險深入到醫療和養老產業，保險與醫療、養老是高度相關、相連的產業，逐漸把虛擬的金融應用到實體醫療和養老中，然后就不再僅僅講養老，而是講“醫養”的故事。

實戰

未來的實體門店是怎樣的？在阿里集團COO張勇的眼中，也如同道家的世界觀，線下線下是混元的，一體的，而不是二元分割對立的。

“第一層面，未來商業形態會向更廣義的消費者社區發展，商家會有越來越多渠道與用戶溝通，可以跨過國界，超越實體與虛擬，通過手機、終端，以及未來各種新設備進行溝通。第二層面，能夠通過支付實現完全的線上線下互通，讓用戶獲得更好的支付方式。通過支付，我們所有商業從業者都能夠精確地知道在什么時間、什么地點，消費者進行了何種種類的消費。而這其中的數據沉淀，最終反哺回來能夠變成大數據基礎。如果實體企業與阿里巴巴、騰訊這樣的公司合作，加上后者的大數據，能夠帶來一種全新的商業價值。第三層面，過去的電子商務，都是在網上賣東西，其實反過來，當消費者與商家永遠在線之后，這個過程當中，網上與網下的區別會變得非常模糊。這種模糊，也會為商品的供給、商品的運營帶來全新可能。例如一家實體企業有700萬商品庫，如果這700萬的商品庫能服務到網上用戶，無論用戶在哪里，面對的都是同一批質優、價格合適的商品，大家在網上和實體門店都能消費到同樣的好的品牌、好的商品和好的服務，則能實現整體商業平臺的升級。”

很難說，在處理存量與增量的問題上，目前有哪家公司足以成為典范，實際上，走得最快的人，教訓總比收獲還多。

對于大型傳統企業來說，優勢是實力比較雄厚，配套資源很多，劣勢則是前期建設投入可能會很保守，包括市場營銷的各種觀念、對傳統渠道的依賴等，另外內部整合難免也會受存量拖累。不過，傳統行業并沒有普遍老化，其實很多傳統行業創始人對互聯網行業都有很深的理解，他們的現實困難是線上利益短期內就整個企業大框架而言占的比例太少，可能10%都不到，對任何一家企業來說，讓其為了占利潤貢獻10%的業務自我顛覆占利潤貢獻90%的業務，都是個“艱難的決定”。

即使微小調整都是對體系內外既得利益的再分配，例如前端建一個網站或者App很簡單，但后端需要調整的問題很多。做打通的整合適配時，第一需要做系統的整合。線上與線下，倉儲、物流、財務、配送、生產數據、資金周期都不一樣，從語言到結構也全都不一樣，整合起來確實很難。第二個需要做績效的整合，從企業文化、業務、架構、人員管理等方面入手。第三需要業務落地整合，這部分其實最難，動輒幾萬終端人員能否把高層的觀念落實，是最關鍵的事情。第四需要產業鏈整合，包括產學研、倉配店整合。第五需要費用整合，包括線下硬件建設，O2O的硬件以及人員培訓等費用。

（張近東2014年年底在弘毅內部年會上關于全價值鏈互聯網化的演講，對于理解傳統產業如何將存量與增量融為一體，是很好的解讀。）