第二篇　傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略要素

第2章　數(shù)據(jù)與連接

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要打通線上線下，必然要從用數(shù)據(jù)管理轉(zhuǎn)變到大數(shù)據(jù)運(yùn)營。大數(shù)據(jù)應(yīng)用未來最有潛力的機(jī)會就在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，它們對大數(shù)據(jù)的一個延伸應(yīng)用是智能化。數(shù)據(jù)只有流動起來，價值才能得以最大限度的發(fā)揮。要想利用好自己的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)需要從“激活”與“開放”兩個維度解決難題。基于數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的“萬物互聯(lián)”將是顛覆性的。企業(yè)如果適應(yīng)不了這種趨勢，難免會消失——倒閉。

當(dāng)我還是一名菜鳥記者時，有一天總編給我列了一個很長的書單，限我在兩個月內(nèi)要么看完，要么滾蛋。第一本書就是美國《商業(yè)周刊》資深作家約翰·伯恩所寫的《藍(lán)血十杰》。

令我印象最深刻的是十杰對數(shù)字化管理的貢獻(xiàn)。他們在第二次世界大戰(zhàn)期間的美國空軍后勤部門工作，卓有成效地將數(shù)字化管理模式用于戰(zhàn)爭，為盟軍節(jié)省了數(shù)十億美元。至今我還能完整背誦這句話：“沙場英雄用生命作戰(zhàn)，十杰的革命性新方法是印出來的圖表，他們可以準(zhǔn)確交運(yùn)飛機(jī)、部隊(duì)和緊急食糧，用來擊潰敵人，對他們來說，每一個問題都有一個數(shù)字作為答案，而不是踏破敵人灘頭堡的激烈壯懷，不是神秘的靈光閃現(xiàn)。”

戰(zhàn)后，十杰加盟了當(dāng)時世界最大的制造工廠福特汽車公司，將數(shù)字化管理引入現(xiàn)代企業(yè)，拯救了衰退的福特事業(yè)。十杰是大工業(yè)時代的管理明星，在他們之前的管理者，大多數(shù)都善于理解文字，而不善于理解數(shù)字。但在十杰的世界中，事實(shí)搜集與分析宛如一種新神學(xué)，數(shù)字就是事實(shí)，不能憑空捏造，也不能憑著希望或一時興起而生。這種理念后來演變?yōu)椋簲?shù)字是制定決策的工具。

如你所知，“大數(shù)據(jù)”如今已成為熱詞，這是十杰時代的升級版。數(shù)據(jù)量每天以幾何級數(shù)增長，到2014年3月，僅阿里數(shù)據(jù)平臺事業(yè)部服務(wù)器上，就已攢下了超過100PB已處理過的數(shù)據(jù)，等于104？857？600GB，相當(dāng)于40？000個西雅圖中央圖書館、580億本藏書。淘寶與天貓兩個子公司每日新增的數(shù)據(jù)量，足以讓一個人連續(xù)不斷看上28年電影。數(shù)據(jù)在十杰時代還是工具，而現(xiàn)在則是資產(chǎn)，BAT未來都會成為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)平臺公司。每個人既是數(shù)據(jù)提供者，又是數(shù)據(jù)使用者，正如《大數(shù)據(jù)時代》一書中的描述，對數(shù)據(jù)分析能力，從少數(shù)精英階層，拓展到普通機(jī)構(gòu)、企業(yè)與政府部門。十杰時代是“讓數(shù)據(jù)說話”，如今是“讓數(shù)據(jù)干活”。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要打通線上線下，必然要從用數(shù)據(jù)管理轉(zhuǎn)變到構(gòu)建大數(shù)據(jù)運(yùn)營體系。大數(shù)據(jù)應(yīng)用未來最有潛力的機(jī)會就在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，它們對大數(shù)據(jù)的一個延伸應(yīng)用是智能化。相對于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的概念正在形成，即產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合后的新型業(yè)態(tài)。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)成就了BAT，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將成就那些善于運(yùn)用數(shù)據(jù)引導(dǎo)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。大數(shù)據(jù)將成為驅(qū)動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)智能化的基礎(chǔ)，它會為企業(yè)家?guī)碇匦聦徱晝r值鏈的全新視角，能夠形成定制平臺，進(jìn)行流行預(yù)測、精準(zhǔn)匹配、營銷推送，降低物流與庫存成本，減少生產(chǎn)資源投入的風(fēng)險，優(yōu)化供應(yīng)鏈，等等。

所謂“工業(yè)4.0”概念，就是以大數(shù)據(jù)為基石，隨著信息物理系統(tǒng)（CPS）的推廣、智能裝備和終端的普及以及各種各樣傳感器的使用，將會帶來無所不在的感知與無所不在的連接，所有裝備，包括生產(chǎn)者本身都在源源不斷地產(chǎn)生數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)將會滲透到企業(yè)運(yùn)營、價值鏈乃至產(chǎn)品的整個生命周期。

沒有大數(shù)據(jù)運(yùn)營體系的公司，不管傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)公司，都如同行走在刀刃上，數(shù)據(jù)正成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的“原材料”之一。

2.1　喚醒沉睡的數(shù)據(jù)

只有將傳統(tǒng)公司沉睡的數(shù)據(jù)激活，才能讓它們產(chǎn)生價值。

許多傳統(tǒng)公司都積累了高質(zhì)量數(shù)據(jù)，例如制造業(yè)的工業(yè)數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)；零售業(yè)的消費(fèi)者信息、貨架管理數(shù)據(jù)；金融業(yè)信用評分和程式交易數(shù)據(jù)；醫(yī)療健康業(yè)的藥物反應(yīng)數(shù)據(jù)，等等，但是，與互聯(lián)網(wǎng)公司相比，它們的信息感知與采集方式還都比較粗糙，即使在內(nèi)部，依然會分割成一個個信息孤島，缺乏建模與數(shù)據(jù)分析的方法。只有將這些沉睡的數(shù)據(jù)激活，才能讓它們產(chǎn)生價值。

正如阿里研究院在一份題為《電子商務(wù)催生中國版工業(yè)4.0》的報告中所指出，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響，不應(yīng)該用割裂視角來看，而應(yīng)該放在整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化過程中來觀察，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化呈現(xiàn)“逆向”漸進(jìn)的態(tài)勢：從消費(fèi)需求端出發(fā)，一直往上游倒逼。

“互聯(lián)網(wǎng)化”的實(shí)質(zhì)是“在線化”和“數(shù)據(jù)化”，其核心是交易環(huán)節(jié)在線化。因?yàn)橹挥薪灰自诰€化，供求兩方面的數(shù)據(jù)才可以自然沉淀下來，形成“活的”數(shù)據(jù)，隨時被調(diào)用和挖掘。同時，在線化數(shù)據(jù)流動性最強(qiáng)，不會像以往一樣僅僅封閉在某個部門或企業(yè)內(nèi)部。在線數(shù)據(jù)隨時可以在產(chǎn)業(yè)上下游、協(xié)作主體之間以最低成本流動和交換。數(shù)據(jù)只有流動起來，價值才能得以最大限度的發(fā)揮。

我們可以看一下中國平安保險（集團(tuán)）股份有限公司（下簡稱“中國平安”）喚醒數(shù)據(jù)的方法。中國平安董事長兼CEO馬明哲對互聯(lián)網(wǎng)金融布局非常明晰，他理解的互聯(lián)網(wǎng)金融就是，以流量與數(shù)據(jù)為主，從生活切入，將金融融入“醫(yī)、食、住、行、玩”生活場景，實(shí)現(xiàn)“管理財(cái)富、管理健康、管理生活”功能，推動客戶遷徙。互聯(lián)網(wǎng)公司或許擁有的數(shù)據(jù)量更龐大，但中國平安的銀行、財(cái)富管理板塊擁有客戶金融、資產(chǎn)信息；保險、車險擁有客戶汽車信息；壽險則擁有客戶家庭、健康信息，能夠較為立體地勾勒出一個人的數(shù)字軌跡。大數(shù)據(jù)不等于數(shù)據(jù)大，中國平安的數(shù)據(jù)屬于“噪聲”較少的數(shù)據(jù)。

根據(jù)中國平安集團(tuán)2014年中期業(yè)績顯示，截至6月30日，中國平安擁有8000萬客戶，相當(dāng)于加拿大和西班牙人口的總和。擁有和用好這些數(shù)據(jù)，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代可是兩回事，中國平安體系內(nèi)數(shù)據(jù)質(zhì)量雖高，但過去流動性不高、時序間隔大，也就是說數(shù)據(jù)活躍度不大。例如中國平安的保險客戶，不管車險還是財(cái)險，通常一年只交一次，若沒有發(fā)生理賠，通常一年之后才能與客戶再接觸，缺乏客戶日常生活、消費(fèi)行為以及互聯(lián)網(wǎng)上的活躍信息。

中國平安集團(tuán)下屬金融科技咨詢公司（簡稱“平安金科”）建立了一個大數(shù)據(jù)平臺，其負(fù)責(zé)人李榮智曾在阿里巴巴工作8年，他指出：過去傳統(tǒng)金融企業(yè)搞互聯(lián)網(wǎng)的一個誤區(qū)是，花幾十億元去做大數(shù)據(jù)，但其實(shí)大數(shù)據(jù)的首要條件是數(shù)據(jù)一定要新鮮、實(shí)時。例如一個用戶在銀行存了錢，但銀行并不知道他在淘寶的賬號是什么，買了什么東西，也不知道他的微博賬號是什么，每天瀏覽什么。這就是為什么傳統(tǒng)銀行，如即使思維最靈活的招行，其信用卡商城也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如淘寶成功的原因：金融機(jī)構(gòu)總希望把用戶封閉在特定圈子內(nèi)，而淘寶用戶交易頻次則比較高。

在馬明哲眼中，對于金融數(shù)據(jù)，任何行業(yè)所掌握的數(shù)據(jù)都是狹窄的；任何一個數(shù)據(jù)如果沒有時間的長度，也是狹窄的，不可以稱為大數(shù)據(jù)。要想利用好自己的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，中國平安需要從“激活”與“開放”兩個維度解決難題。平安萬里通與平安一賬通，就是最重要的打通數(shù)據(jù)的產(chǎn)品，平安金科則是改造這兩個產(chǎn)品的平臺。中國平安集團(tuán)賦予平安金科的任務(wù)是：幫助中國平安活躍用戶，并幫助中國平安獲得新用戶。所謂活躍用戶與用戶遷徙，最后的實(shí)現(xiàn)還是要解決數(shù)據(jù)問題。要用戶活躍，就是讓他們行為多，交互多，才能采集到更多的數(shù)據(jù)，才能更了解用戶。

早在2009年8月，中國平安就推出了“一賬通”服務(wù)，這在當(dāng)時號稱亞洲業(yè)內(nèi)首家整合金融及非金融賬戶的網(wǎng)上賬戶管理工具。迄今為止，一賬通已能夠用一套賬戶與密碼，來管理多個金融、消費(fèi)賬戶系統(tǒng)。由于中國平安橫跨銀行、證券、保險三大領(lǐng)域，用戶能使用中國平安的信用卡、房貸、壽險、車險、基金、信托、證券等服務(wù)，而一賬通可以集納這些賬戶信息，為用戶提供全面的資產(chǎn)負(fù)債表，如果加掛更多消費(fèi)賬戶，還同樣可以反映客戶的現(xiàn)金流量，同時為用戶投資選擇提供幫助。

實(shí)際上，類似賬戶打通服務(wù)，其他銀行也具備。不過，銀行思維與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)思維的切入點(diǎn)不同，銀行注重提供問題解決方案，理論上，用戶可以到銀行辦理大多數(shù)線下業(yè)務(wù)，比如繳費(fèi)、轉(zhuǎn)賬匯款、辦理理財(cái)?shù)龋ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)是從用戶體驗(yàn)入手，傳統(tǒng)銀行電子服務(wù)隱藏在后臺中，例如用戶如果想通過網(wǎng)銀繳納燃?xì)赓M(fèi)，過程就很令人崩潰，而通過支付寶就很方便。

平安一賬通吸取了互聯(lián)網(wǎng)公司的思維，將生活服務(wù)類賬戶前置，即將水、電、煤氣、通信繳費(fèi)等用戶賬戶從隱藏在某一個系統(tǒng)中，都前置到客戶可以看見的地方，這就為活躍賬戶提供了更多的應(yīng)用場景。

以更大強(qiáng)度刺激消費(fèi)者提高活躍度的策略，就是將一賬通與積分消費(fèi)服務(wù)“萬里通”配合。萬里通與一賬通搭配，能將更多生活消費(fèi)服務(wù)置入其中，用戶在網(wǎng)上購物、訂機(jī)票、酒店、網(wǎng)下商戶消費(fèi)等過程中，都能與平安一賬通產(chǎn)生關(guān)系。

有了萬里通的配合，2013~2014年，平安一賬通用戶平均活躍總量提升了70%，而單個用戶使用頻率，從月均2~3次也大幅提升到6次左右。平安一賬通內(nèi)部認(rèn)為，對于金融企業(yè)來說，數(shù)據(jù)只有在時間序列上才有意義，活躍度提升將有利于數(shù)據(jù)的進(jìn)一步挖掘。

平安萬里通產(chǎn)生的時間比一賬通更早，萬里通的概念在平安內(nèi)部最早在2003年就已經(jīng)提出，直到2008年6月，中國平安在保險、銀行、資產(chǎn)管理三大平臺外，另外構(gòu)建了一個專門用于綜合金融的共享平臺，即“萬里通”事業(yè)部。

變革動力總是來自壓力，2008年由于全球金融危機(jī)的影響，中國平安同比凈利潤下降94.4%。當(dāng)時集團(tuán)希望依托于萬里通平臺將中國平安現(xiàn)有的8000萬用戶轉(zhuǎn)變?yōu)槿f里通的會員，以完成用戶遷徙。不過，在萬里通成立之后的4年時間里，它并沒有發(fā)揮設(shè)想中的作用，對此，前中國平安集團(tuán)執(zhí)行董事兼常務(wù)副總經(jīng)理顧敏解釋：“形勢比人強(qiáng)。大環(huán)境變化了，現(xiàn)在大環(huán)境更適合互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展。”

過去在金融機(jī)構(gòu)理念中，積分是為了增強(qiáng)企業(yè)客戶忠誠度，通過積分讓利給客戶來增加黏性，但這依然是金融機(jī)構(gòu)封閉理念。

最初，平安萬里通積分與其他銀行的積分商城一樣，主要在平臺兌換商品。雖然每個用戶都有積分，但大部分人無法充分使用自己的積分。一個銀行用戶積累了積分，但當(dāng)用戶發(fā)現(xiàn)要到銀行去兌換商品時卻并不順利，種類往往只能是洗發(fā)水之類的，應(yīng)用場景也有諸多限制。

平安金科調(diào)整后的策略是打破積分游戲規(guī)則，將積分由封閉變成徹底開放，讓各種電商、線下零售平臺產(chǎn)生的積分都可以在萬里通平臺里通行兌換，1元人民幣等于500個萬里通積分。還讓這些用戶在萬里通上的商戶消費(fèi)都能夠產(chǎn)生萬里通積分，抵扣現(xiàn)金，在其他平臺使用。例如，淘寶等成為萬里通平臺上的商戶，平安用戶去淘寶購買商品，會產(chǎn)生積分，這個積分下一次在萬里通平臺的其他電商購買商品時也能夠使用。

早在2013年年中，中國平安的變革效果就開始顯現(xiàn)，一些渠道交易額出現(xiàn)爆炸性增長，部分商圈已達(dá)到了億級規(guī)模，平安金科內(nèi)部也曾懷疑是否在開放方面走得太遠(yuǎn)了，不過，他們逐漸意識到積分以前只是工具，僅能在內(nèi)部使用，但開放后，相當(dāng)于變成了通用貨幣。

如果用戶能像花錢一樣花積分，而且能通過更加多元化的方式來使用積分，例如二維碼支付、聲波支付等方式，讓積分兌換更簡潔，就能在不同商戶與電商平臺積分轉(zhuǎn)換之間設(shè)立統(tǒng)一的匯率轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)，則積分就能真正刺激用戶活躍度。傳統(tǒng)金融的方式是推銷，掌握渠道者得天下，而用互聯(lián)網(wǎng)的方式思考，就是讓客戶舒服、開心，增加黏性，從封閉到開放就等于讓中國平安真正有了從客戶角度思考的意識。

一賬通與萬里通的配合，為中國平安實(shí)現(xiàn)“海量獲客、高頻使用”提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

2.2　從流程驅(qū)動到數(shù)據(jù)驅(qū)動

大數(shù)據(jù)對傳統(tǒng)企業(yè)的最大價值，是幫助其由過去的流程驅(qū)動，變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動，無論經(jīng)營還是決策，數(shù)據(jù)一定是最重要的支撐點(diǎn)。

大數(shù)據(jù)對傳統(tǒng)企業(yè)的最大價值，是幫助其由過去的流程驅(qū)動，變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動，無論經(jīng)營還是決策，數(shù)據(jù)一定是最重要的支撐點(diǎn)。例如過去財(cái)務(wù)報表到月底才能看到，而在大數(shù)據(jù)時代，則需要并能夠?qū)崟r運(yùn)行。很多傳統(tǒng)企業(yè)的整體計(jì)算架構(gòu)在未來3~5年都會被重構(gòu)，這將是一個巨大的挑戰(zhàn)。

航空公司能產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，空客A380飛行中每30分鐘就產(chǎn)生10TB數(shù)據(jù)，除了飛機(jī)技術(shù)數(shù)據(jù)與乘客數(shù)據(jù)外，動輒上萬名空姐與地勤人員排班都需要數(shù)據(jù)應(yīng)用。過去這些數(shù)據(jù)并沒有充分挖掘，現(xiàn)在航空公司都意識到這是一座金山，開始結(jié)合不同服務(wù)節(jié)點(diǎn)以及最新移動應(yīng)用來利用數(shù)據(jù)，其中南方航空公司就從移動化、社區(qū)化、開源化和虛擬化四個技術(shù)方向?qū)⒋髷?shù)據(jù)作為變革驅(qū)動力。

首先，數(shù)據(jù)需要統(tǒng)合，南航有一百多個系統(tǒng)，它建立了五大數(shù)據(jù)核心，將所有數(shù)據(jù)集中寫到核心當(dāng)中，以前很多數(shù)據(jù)備份到磁盤上，需要的時候才會去管理。如今南航技術(shù)團(tuán)隊(duì)與淘寶、天貓、騰訊經(jīng)常交流，也會請?zhí)詫毜募軜?gòu)師幫忙搭建、建立大數(shù)據(jù)環(huán)境，學(xué)習(xí)淘寶的數(shù)據(jù)開源化架構(gòu)，解決大規(guī)模讀寫、分析、研究問題。

每一個航空公司都會收到大量評價，而現(xiàn)在服務(wù)評價渠道很多。這些數(shù)據(jù)是交互性、非結(jié)構(gòu)化的，南航嘗試通過對一段文字、網(wǎng)頁進(jìn)行中文分詞處理，然后進(jìn)行打標(biāo)簽、序列分析、趨勢分析等。例如可以監(jiān)測用戶從進(jìn)入南航網(wǎng)站到退出都做了什么事，其思路流程是怎么樣的。

小貼士

結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)

非結(jié)構(gòu)化意味著沒有給數(shù)據(jù)添加隱藏的語義，這樣計(jì)算機(jī)程序就能夠理解它的意思。結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)是指添加了語義的數(shù)據(jù)，這使它更加易于理解。在今天商業(yè)機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)增長中，非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)占據(jù)了絕大部分，因此系統(tǒng)能否高效處理非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，以便正確確定其所包含的含義至關(guān)重要。一些公司在應(yīng)對數(shù)據(jù)量、數(shù)據(jù)類型和處理速度方面有了較大進(jìn)步，以前需要數(shù)周才能處理完成的巨量數(shù)據(jù)，現(xiàn)在僅需幾分鐘。

現(xiàn)在有一些開源技術(shù)，例如UIMA這樣的框架用于分析非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，例如文本、視頻與音頻，挖掘數(shù)據(jù)包含的隱藏含義、關(guān)系和相關(guān)事實(shí)，確定人物、位置、公司和關(guān)系。例如一家餐館收集到大量問卷調(diào)查，其中包含了許多非結(jié)構(gòu)化文本。可以用UIMA來分析，找到顧客投訴的最常見原因，找到投訴最多的餐館的位置和名稱，對投訴進(jìn)行分類，了解哪些連鎖餐館收到的投訴最多，這樣就能看到投訴的趨勢和類型，并且還能看到哪些類型的投訴逐漸增加，哪些逐漸減少。很多人對汽車有抱怨，也可以分析出哪個時間段、哪個品牌的汽車受到的抱怨是最多的，還可以分析出某一個時間段內(nèi)的抱怨集中在哪個部件，例如是發(fā)動機(jī)還是輪胎。

南航前期的策略，就是將大數(shù)據(jù)打通、整合到一起，利用商業(yè)智能，通過移動化設(shè)備將數(shù)據(jù)——包括數(shù)據(jù)分析——直接傳遞到移動端，從而提高服務(wù)質(zhì)量和營銷能力。

例如航空公司以前發(fā)展會員通常是在機(jī)場抓住人就問。在有了數(shù)據(jù)支撐之后，空姐會問飛機(jī)上的乘客：以前可能您坐其他航空公司飛機(jī)多一些，現(xiàn)在是否愿意成為南航會員？公司會根據(jù)旅客數(shù)據(jù)分析，判斷一個乘客是否是潛在客戶，然后針對性發(fā)展。同時還會對每個旅客都設(shè)計(jì)“價值模型”，定義旅客價值，針對精英會員有一些特定的措施，針對活躍會員有一些促銷手段，等等。

南航后臺還有多個服務(wù)系統(tǒng)來收集信息，例如買票時間、客艙情況、基本資料等，這些信息也會集中起來，空姐和機(jī)長都有iPad，可以了解所有旅客的信息，照片、生日以及過去的機(jī)上消費(fèi)歷史，空姐會根據(jù)這些信息來與旅客進(jìn)行接觸。

快時尚巨頭ZARA的成功秘訣就是“天下武功，唯快不破”，而體現(xiàn)在終端的“快”，是由背后的大數(shù)據(jù)做支撐的。它推行海量資料整合，通過線下實(shí)體店和線上網(wǎng)店信息收集分析，最終將各種信息分類處理，為設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售做指引。

一個經(jīng)常被提及的例子是，走進(jìn)ZARA店內(nèi)，柜臺和店內(nèi)各角落都裝有攝影機(jī)，顧客任何細(xì)枝末節(jié)的意見，店員都會向分店經(jīng)理匯報，經(jīng)理通過ZARA內(nèi)部全球資訊網(wǎng)絡(luò)，每天至少兩次傳遞資訊給總部設(shè)計(jì)人員，由總部做出決策后立刻傳送到生產(chǎn)線，改變產(chǎn)品樣式。而每日關(guān)店后，銷售人員結(jié)賬、盤點(diǎn)每天貨品上下架情況，并對客人購買與退貨率做出統(tǒng)計(jì)。再結(jié)合柜臺現(xiàn)金資料，交易系統(tǒng)做出當(dāng)日成交分析報告，分析當(dāng)日產(chǎn)品熱銷排名，然后數(shù)據(jù)直達(dá)ZARA倉儲系統(tǒng)。

ZARA還利用大數(shù)據(jù)解決了線上店與實(shí)體店左右手互搏的難題。它在全球多個國家設(shè)立網(wǎng)上商店，線上商店具有強(qiáng)化雙向搜尋引擎、資料分析功能，為實(shí)體店的前測提供指標(biāo)。線上交易行為、客戶意見可以及時回饋給生產(chǎn)端，也能為消費(fèi)者提供更準(zhǔn)確的時尚訊息。線上商店除交易外，還可以為活動產(chǎn)品上市前投石問路。它通常先在網(wǎng)絡(luò)上舉辦消費(fèi)者意見調(diào)查，再從信息反饋中選取意見，改善出貨產(chǎn)品。這些數(shù)據(jù)，同時也會為整個ZARA所屬的Inditex集團(tuán)從客服中心到行銷部的各部門所應(yīng)用。

另一個時尚品牌H&M一直想超越ZARA，也在積極應(yīng)用大數(shù)據(jù)，但卻收效甚微，而且與ZARA差距越拉越大。原因之一是H&M做不到“快”，ZARA的設(shè)計(jì)生產(chǎn)半數(shù)維持在西班牙國內(nèi)，而H&M分散到亞洲、中南美洲各地，增加了其交流成本。即使數(shù)據(jù)當(dāng)天反映了各區(qū)顧客意見，資訊與其他環(huán)節(jié)也是分離的。H&M內(nèi)部的管理流程實(shí)際無法消化大數(shù)據(jù)供應(yīng)的龐大資訊。按照H&M供應(yīng)鏈，從打版到出貨，需要三個月左右，而ZARA只需要兩周。

換句話說，H&M依然是一家試圖以數(shù)據(jù)來改善流程的公司，而ZARA是一家以數(shù)據(jù)來驅(qū)動流程的公司。

實(shí)戰(zhàn)

眾安保險怎樣用數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品

眾安保險是個出生于2013年的超級“富二代”，由阿里巴巴、騰訊、中國平安三家聯(lián)合入股成立，其中阿里巴巴持股19.9%，中國平安、騰訊、優(yōu)孚控股分別以15%并列為第二大股東。

眾安保險主要從事互聯(lián)網(wǎng)保險。最早做產(chǎn)品，需要一個明確的場景，例如退運(yùn)險（退貨運(yùn)費(fèi)險）都是利用場景做產(chǎn)品。眾安則嘗試即使僅依靠數(shù)據(jù)也可以做成產(chǎn)品，例如天氣險。

它推出了37℃高溫險產(chǎn)品，目標(biāo)是城市居民在酷暑高溫天的生活成本會上升。投保該產(chǎn)品后，2014年夏至至酷暑期間，一旦被保險人所在城市出現(xiàn)了37℃高溫日累計(jì)天數(shù)超過約定免賠天數(shù)，則可開始獲得高溫津貼補(bǔ)償。超過免賠天數(shù)后，每多發(fā)生一天37℃以上高溫日，被保險人即可每日領(lǐng)取5元/份高溫津貼，每份保單最多可累計(jì)領(lǐng)取100元保險金。

這類保險產(chǎn)品的開發(fā)，更多依賴于氣象局的天氣數(shù)據(jù)，未來天氣險的延展還能擴(kuò)充到旅游、農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域。

眾安沒有落地業(yè)務(wù)員，也沒有客服團(tuán)隊(duì)，對于保險中最令人頭痛的理賠，眾安是用數(shù)據(jù)去實(shí)現(xiàn)自動理賠，例如它開發(fā)了航班延誤險，與微信合作，一旦航班發(fā)生延誤，最快將在參保人下飛機(jī)時自動將保費(fèi)以微信紅包的方式轉(zhuǎn)給客戶。如果沒有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)能力，就難以應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展對保險的新要求——小額、海量、碎片化。

2.3　大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的連接一切

“萬物互聯(lián)”的時代已經(jīng)啟動，線上與線下每一家大型公司都在思考這個話題：它們?nèi)绻朐谖磥肀３指偁幜Γ欢ú荒苠e過“連接”更多設(shè)備與人群的機(jī)會。

燈泡是最古老的“電器”，它也有了新玩法。

2014年，LG發(fā)布了一款智能燈泡LG Smart Lamp，它可以通過用戶智能手機(jī)（包括Android系統(tǒng)與iOS系統(tǒng)）的藍(lán)牙或Wi-Fi操控，改變亮度和顏色。它還有一個獨(dú)創(chuàng)模式，能夠提醒用戶手機(jī)通知——當(dāng)你在家中把手機(jī)改成震動時，這個功能可能會有用。

紅杉資本首次投資的硬件類公司，就是澳大利亞生產(chǎn)智能燈泡的創(chuàng)業(yè)企業(yè)LIFX，它可以通過Wi-Fi與智能手機(jī)相連并遠(yuǎn)程操控，能發(fā)出多種顏色并相當(dāng)節(jié)能。

北京有一家叫幻騰智能的創(chuàng)業(yè)公司，也是從燈泡開始進(jìn)入智能家居，它推出的NOVA2系列，不但有地理位置識別功能、照明時長統(tǒng)計(jì)，還能收集用戶習(xí)慣的數(shù)據(jù)，自動學(xué)習(xí)。

2015年，幾乎所有家居電器都會智能化。全球科技巨頭陸續(xù)在這個市場發(fā)力，Google收購Nest，三星收購Smart Things，蘋果發(fā)布Home Kit都是布局之作。國內(nèi)家電廠商也不甘落后，海爾就成立了一個U+開放平臺，目的就是建立自己的智能家居生態(tài)圈，U+平臺涵蓋了芯片、模組、電控、廠商、開發(fā)者、投資者、電子商務(wù)、云服務(wù)平臺和跨平臺合作等多個鏈條，第三方產(chǎn)品接入U+平臺后，可以實(shí)現(xiàn)跨品牌、跨品類互聯(lián)互通，數(shù)據(jù)全部共享，統(tǒng)一管理。

不過，也有人認(rèn)為目前的所謂連接就是個大雜燴。一位白電企業(yè)的負(fù)責(zé)人不客氣地私下批評，某些公司就是總想趕在最前面，其實(shí)所謂的平臺，什么屬于自己的內(nèi)容都沒有。目前魚龍混雜，大家一哄而上都搞這個概念，就是為了迎合資本市場，他們也搞了一段時間，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的思路太膚淺，目前這樣已經(jīng)再也發(fā)展不下去了，準(zhǔn)備繼續(xù)加大在基礎(chǔ)研究上的投入，厚積薄發(fā)。

阿里巴巴和京東在2015年3月底，分別升起大旗吸引智能硬件領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，阿里將集團(tuán)旗下的天貓、阿里智能云、淘寶眾籌三個部門進(jìn)行整合，成立了阿里巴巴智能生活事業(yè)部，重點(diǎn)在于智能硬件的孵化和入口。京東推出了京東創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈概念，上線股權(quán)眾籌平臺，成立京東創(chuàng)業(yè)基金，劉強(qiáng)東親任京東眾創(chuàng)學(xué)院校長，明確表示重點(diǎn)項(xiàng)目在智能硬件。

那些過去30年、50年，甚至100年中都沒有發(fā)生過重大變化的行業(yè)，都正在技術(shù)與數(shù)據(jù)牽引下發(fā)生革命性變革。特斯拉對汽車的顛覆不用再重復(fù)，房地產(chǎn)這個曾經(jīng)游戲規(guī)則最簡單粗暴的行業(yè)，也正變得更好玩。目前大數(shù)據(jù)應(yīng)用于房地產(chǎn)行業(yè)，主要限于精準(zhǔn)營銷，但大型房地產(chǎn)公司手中往往握有數(shù)以百萬計(jì)、千萬計(jì)的購房者信息，這些信息的有效整理與挖掘，會帶來全新的盈利模式。

如圖2-1所示，工業(yè)4.0就被理解為新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是完全集成化、數(shù)字化的產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)造。

資料來源：羅蘭貝格全球高級合伙人劉文波在2015年深圳IT領(lǐng)袖峰會的《創(chuàng)新質(zhì)量體系及信息行業(yè)研究報告發(fā)布會》的PPT。

例如萬科手中有480萬業(yè)主，如何將這480萬份數(shù)據(jù)信息相銜接，是萬科轉(zhuǎn)型之路上的核心命題之一。現(xiàn)在它正在探索社區(qū)商業(yè)、社區(qū)醫(yī)療、托老所、學(xué)校、社區(qū)物流配送中心等模式，“城市配套服務(wù)商”是萬科對公司新定位的全新提法。

物聯(lián)網(wǎng)推動數(shù)據(jù)量劇增，越來越多的基礎(chǔ)設(shè)施、機(jī)械設(shè)備與日常用品都具備智能化功能并接入網(wǎng)絡(luò)，通過傳感器、RFID芯片等持續(xù)產(chǎn)生不斷更新的數(shù)據(jù)。德國經(jīng)濟(jì)和能源部已啟動了“智慧數(shù)據(jù)——來自數(shù)據(jù)的創(chuàng)新”項(xiàng)目，與其工業(yè)4.0項(xiàng)目協(xié)同。將生產(chǎn)線、生產(chǎn)設(shè)備都配備傳感器，抓取數(shù)據(jù)，然后經(jīng)過無線通信連接互聯(lián)網(wǎng)，傳輸數(shù)據(jù)，將工廠升級為可以適應(yīng)調(diào)整的智能網(wǎng)絡(luò)。

三一重工近年來也在學(xué)習(xí)工業(yè)4.0概念，當(dāng)我初次看到它的ECC（企業(yè)控制中心）系統(tǒng)時，感覺它正在擺脫傳統(tǒng)制造業(yè)“傻大黑粗”的形象。以泵車為例，除了位置外，液壓、轉(zhuǎn)塔、排量、換向、發(fā)動機(jī)轉(zhuǎn)速等，點(diǎn)擊支腿、臂架等信息都能回傳到總部的一塊屏幕。系統(tǒng)頁面上方有一條由紅、黃、綠、灰四色組成的顯示內(nèi)容。紅色代表忙碌，設(shè)備每天工作2.5小時以上；黃色代表一般，工作時間為1.5~2.5小時；綠色代表閑，工作時長在1.5小時以下；而灰色則表示當(dāng)天未開工。

設(shè)備回傳的數(shù)據(jù)不但能讓客戶了解設(shè)備工作狀況及觸發(fā)主動服務(wù)，還可以檢測國家在某個下游行業(yè)的投資是否已經(jīng)產(chǎn)生效果。按照國家統(tǒng)計(jì)局要求，三一重工每月提供一次開工率及作業(yè)時間監(jiān)測數(shù)據(jù)。在這份數(shù)據(jù)分析報告中，設(shè)備監(jiān)測從3類提升到了6大類、13種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品還將與關(guān)聯(lián)行業(yè)投資進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析。

“萬物互聯(lián)”的時代已經(jīng)啟動，線上與線下每一家大型公司都在思考這個話題：它們?nèi)绻朐谖磥肀３指偁幜Γ欢ú荒苠e過“連接”更多設(shè)備與人群的機(jī)會。日本軟銀集團(tuán)董事長孫正義這樣描繪未來：所有的數(shù)據(jù)都會在云終端進(jìn)行存儲，在這樣的社會當(dāng)中，將不會出現(xiàn)交通意外，人們也不會生病，因?yàn)轭A(yù)防措施將會非常先進(jìn)。如果你要找人、找寵物，或者問路，會有智能機(jī)器人幫助有需要的人。未來無論是手提電腦、眼鏡，還是衣服、鞋子、墻，甚至一頭牛都有可能被物聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系起來。到2020年的時候，每個人被連接的設(shè)備數(shù)會達(dá)到1000個。

2014年年末，我巧遇中興總裁侯為貴老爺子，他認(rèn)為所謂的“萬物互聯(lián)”，是ICT（電信服務(wù)、信息服務(wù)、IT服務(wù)及應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合）的深度融合，也包括ICT產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的深度融合。這種融合不是和諧的，也不是風(fēng)平浪靜的，很多將是顛覆性的。企業(yè)如果適應(yīng)不了這種趨勢，就會消失、倒閉。

實(shí)戰(zhàn)

對傳統(tǒng)公司而言，萬物互聯(lián)的世界里，最不能丟失的城池是：自己的數(shù)據(jù)系統(tǒng)在商業(yè)生態(tài)中的話語權(quán)。

可以看看小米的例子。

雷軍任董事長的金山集團(tuán)，2014年8月提出了“All in”云服務(wù)戰(zhàn)略，即未來3~5年，投資10億美元，豪拼云服務(wù)，這步棋顯然是在為小米的發(fā)展鋪路，未來幾年內(nèi)，基于小米平臺的數(shù)據(jù)將會出現(xiàn)激增。

小米云目前的用戶數(shù)量約為6800萬，小米云整體存儲約為47PB（PB是較高級的存儲單位，1PB大約是4000億頁文本，1PB=1024TB），以圖片和視頻為例，目前小米用戶每天新增圖片9000萬張，120萬段視頻，2014年數(shù)據(jù)量比2013年增長了7倍，預(yù)計(jì)今年還會有5倍增長。

雖然有許多外包云服務(wù)商可用，但誰愿意將如此龐大的數(shù)據(jù)托付外人？目前，小米將其幾乎全部的云存儲業(yè)務(wù)都交由金山云運(yùn)營。另外，它還引入了第三方力量：世紀(jì)互聯(lián)。這是一家互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)提供商，未來三年，金山云將至少租用其5000個機(jī)柜。至此，小米已勾勒出其數(shù)據(jù)存儲的輪廓：小米云做應(yīng)用層，金山云是中間層，世紀(jì)互聯(lián)則專注基礎(chǔ)設(shè)施。

云服務(wù)不僅要成為小米存儲方面的后盾，更重要的是為小米打造智能家居生態(tài)圈提供足夠存儲支撐，所有家庭設(shè)備都會聯(lián)網(wǎng)，這些數(shù)據(jù)并不是存在終端，而是在云端，這也是小米巨資布局云服務(wù)的根本原因，雷軍曾經(jīng)把云的重要性比喻為“小米的命根子”。

智能家居尚未有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與協(xié)議，千奇百怪，彼此之間難以兼容，系統(tǒng)集成在未來幾年會發(fā)揮非常重要的作用，誰掌握了標(biāo)準(zhǔn)，誰就能掌握最有價值的數(shù)據(jù)，蘋果因此直接放棄硬件，也不開發(fā)系統(tǒng)，只是開放協(xié)議，就是出于這種考慮。

未來小米投資或者合作的硬件要加入到MIUI系統(tǒng)中，小米還會建立一套智能家居的標(biāo)準(zhǔn)與協(xié)議，如果足夠多的硬件企業(yè)接受了小米的標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)議，那沒有采用這套標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品在市場競爭中自然就會處于劣勢。

第3章　開放與封閉

跨界融合成為主流。軟件與硬件、制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)、大公司與初創(chuàng)企業(yè)，每天都有新合作發(fā)生。開放與封閉互為表里，一旦分割都難以存活，這就是商業(yè)競爭的本質(zhì)，巨頭間合縱連橫也是如此。任何一家成熟的公司，都會清晰劃定自己的紅線資源與綠線資源。PC時代流量是百川匯海再四處分流的溝渠模式，如今變?yōu)椤疤煊辍保恳粋€公司都需要增加更多與用戶接觸的點(diǎn)，多方聯(lián)盟。要想產(chǎn)生徹底改變，需要從物理反應(yīng)到化學(xué)反應(yīng)。傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)抓住互聯(lián)網(wǎng)公司的“圈豬”階段，廣泛布點(diǎn)，多爭取話語權(quán)，同時把握好自己的核心資源，不放棄基本的IT能力。

某次同事開玩笑，討論如果有機(jī)會穿越歷史，會去哪個朝代。我的選擇是春秋戰(zhàn)國。時光如流水奔騰，但總會有幾段非常的河道，河水洶涌迅猛。春秋戰(zhàn)國就是中國歷史上最充滿活力的時代，上啟商周文化傳統(tǒng)，下啟秦漢之后的文化融合與滲透。既有“禮崩樂壞，瓦釜雷鳴；高岸為谷，深谷為陵”的劇烈變化，也有大創(chuàng)造、大沉淪、大崛起與大轉(zhuǎn)型，充溢著不可遏止的進(jìn)取精神。

從公元前770年到公元前222年，500多年間，社會發(fā)展最主要的動力實(shí)際是戰(zhàn)爭，強(qiáng)并弱，大并小，從未間斷。戰(zhàn)國中期，七國時而對抗，時而聯(lián)合，大國沖突加劇，外交也更為頻繁，出現(xiàn)了合縱與連橫。君王角逐博弈，縱橫家穿梭其間，南北東西中文化系統(tǒng)不斷抗衡，互相刺激、成長、深化。

如果你不能打敗一個對手，最好的方式就是同他聯(lián)合，中國企業(yè)界的合縱連橫也正在上演。跨界融合成為主流，軟件與硬件、制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)、大公司與初創(chuàng)企業(yè)，每天都有新合作發(fā)生。就在我敲下這行字的時刻，阿里巴巴上市以來金額最大的一筆投資剛剛落地，它斥資5.9億美元入股了手機(jī)制造商魅族科技。那些線下的孤獨(dú)巨獸，紛紛尋求股權(quán)級合作，用幾個月時間就將保持了數(shù)載的驕傲扔到一邊。

以阿里、騰訊、百度、小米、360、京東等科技公司為軸，分別聚攏了一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)。美的與小米合作，美的宿敵格力就和與小米有恩怨的奇虎360越走越近，后者還與酷派合作投資4.0905億美元現(xiàn)金成立合資公司生產(chǎn)手機(jī)。今天的敵人可能是明天的朋友，滴滴打車與快的打車兩家公司燒錢大戰(zhàn)，打得你死我活，背后投資人分別是不差錢的騰訊與阿里，看起來絕無可能握手的兩家公司，突然在2015年2月宣布合并了。

開放與封閉互為表里，一旦分割都難以存活，這就是商業(yè)競爭的本質(zhì)，巨頭間的合縱連橫也是如此。

還是騰訊與阿里，往往在春節(jié)前后大戰(zhàn)，這是借勢彌補(bǔ)各自短板的好時機(jī)。微信要做強(qiáng)支付系統(tǒng)，阿里希望增強(qiáng)人際關(guān)系黏性，它們的擴(kuò)張版圖激烈碰撞，比新春爆竹更引人注意。微信封鎖了支付寶紅包鏈接，口水仗打上了央視，再加之這前后微信又封殺了蝦米音樂、天天動聽、網(wǎng)易云音樂等一系列競品，有人驚呼3Q大戰(zhàn)前那個封閉兇悍的企鵝又回來了。

大可不必如此緊張，人不可能踏進(jìn)同一條河流，騰訊也不再想讓人罵。開放只是變化一個維度，任何一家成熟的公司，都會清晰劃定自己的紅線資源與綠線資源。綠線資源可以作為開放平臺，而紅線資源必須緊緊握在自己手中。

谷歌以開放著稱，Android基于開源軟件所打造，但在2014年6月I/O大會上，谷歌推出的Android Auto、Android Wear和Android TV三個新平臺，宣布將保持對用戶界面的唯一控制權(quán)，不會將這一權(quán)力轉(zhuǎn)移至制造商手中。對谷歌來說，開源理念是其綠線，不能淪為底層技術(shù)服務(wù)商就是紅線。蘋果以封閉著稱，近年也出現(xiàn)了明顯的開放跡象。它開放了不少關(guān)鍵功能接口，如第三方輸入法，還向開發(fā)者開放了TouchID接口，這意味著很多應(yīng)用都可以使用指紋識別功能，iOS8操作系統(tǒng)新增健康、智能家居以及一致性功能，能接入更多硬件。對蘋果來說，保持強(qiáng)大健全系統(tǒng)是紅線，增加與世界鏈接點(diǎn)是綠線。

再看正成為風(fēng)口的智能家居產(chǎn)業(yè)，誰能做到在平臺上數(shù)據(jù)全部共享，統(tǒng)一管理，就能獲得更強(qiáng)話語權(quán)。Google收購Nest，三星收購SmartThings，蘋果發(fā)布Home Kit都是布局之作。國內(nèi)海爾成立了U+開放平臺，涵蓋芯片、模組、電控、廠商、開發(fā)者、投資者、電子商務(wù)、云服務(wù)平臺和跨平臺合作等多個鏈條，也是為建立自己的智能家居生態(tài)圈。智能家居至今尚未有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與協(xié)議，系統(tǒng)集成未來幾年會發(fā)揮非常重要的作用，這也是各家都打造系統(tǒng)的原因。系統(tǒng)，自然是紅線資源。

關(guān)于開放與封閉，雷軍曾提出一個觀點(diǎn)，有的公司是圍墻，有的公司是圍欄，例如蘋果就是圍墻，而谷歌就是圍欄。更多公司會在不同的時點(diǎn)上做出不同選擇，例如騰訊2010年是圍墻，之后就是圍欄。但是，沒有公司愿意做廣場，將全部資源曬出來，讓別人各取所需。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)怎樣選擇盟友，又怎樣劃分自己的紅線資源與綠線資源呢？

3.1　流量天雨時代

流量依然是重要指標(biāo)，但移動互聯(lián)網(wǎng)已重塑入口。

入口越來越多元化，刺激合縱連橫加速。真正能占領(lǐng)一個入口，就意味著離“人”和“錢”都很近。

2011年之后，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)興起，入口概念與PC時代大不相同。在PC時代，有人將“現(xiàn)金流量表”演繹為“流量就是現(xiàn)金的表”，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化過程中往往對流量又愛又恨，它不像產(chǎn)業(yè)鏈上其他要素那樣易于把握，很容易受“流量批發(fā)商”所制，這也是線上與線下曾隔著笨重顯示器表面深情對視、暗里咬牙切齒的主要原因。

當(dāng)隔開雙方的屏幕越來越小，流量有了新玩法。最近，我與康復(fù)之家醫(yī)療器械連鎖創(chuàng)始人柏煜交流時，他提出一個觀點(diǎn)，流量來源與落地方式已發(fā)生了革命性改變，將從“溝渠”跳躍到“天雨”，這是實(shí)體企業(yè)最應(yīng)該重視的變化。移動互聯(lián)網(wǎng)重塑了入口，流量依然是重要坐標(biāo)。

過去10年舊電子商務(wù)當(dāng)?shù)罆r，流量橫向流動，用戶在購買商品或者服務(wù)時，首先會付出時間、資源，通過阿里、京東或者百度去尋找自己所需要的商品或服務(wù)。后者實(shí)際扮演了一個流量分發(fā)平臺角色，他們打通了價格與服務(wù)便利性的“任督二脈”，練就了吸收流量的“吸星大法”，然后利用線下廠家與商家曠日持久的競爭不斷抬高流量價格，最終把流量轉(zhuǎn)化成貨幣，豐滿自己的報表。

移動互聯(lián)網(wǎng)催生了購物時間碎片化、購買欲望隨性化與線上線下一體化三大改變，新電子商務(wù)時代流量來源不同了，“吸星大法”殺傷力正在減弱，移動端終將替代PC成為主體購物工具，這意味著流量落地方式將會從百川匯海再四處分流的溝渠模式，逐步變?yōu)椤疤煊辍保⒙湎蛳拢恳粋€公司都可以借助App或者微博、微信、大眾點(diǎn)評、百度地圖等線上工具，以及線下的購物中心、門店等實(shí)體渠道收集“雨水”，因此需要增加更多與用戶接觸的點(diǎn)，多方聯(lián)盟。

實(shí)戰(zhàn)

南航與微信的合作，就是一個增加接觸點(diǎn)的典型案例。南航微信推出的服務(wù)有很多，包括訂票、辦理登機(jī)牌、貨單查詢，等等，14大項(xiàng)功能，全流程服務(wù)。南航內(nèi)部認(rèn)為，微信的重要程度等同于15年前南航的官網(wǎng)。

南航并不是將微信作為一種營銷工具，而是把它當(dāng)作工作和服務(wù)的方式。它們把南航選座位服務(wù)放在微信上，還有把所有官網(wǎng)和移動應(yīng)用上能夠在微信上做的一些應(yīng)用都逐步移到微信上，同時提供溝通的界面，可以通過語音方式與南航客服對話，不管是詢問天氣、里程數(shù)或者展示會員卡信息，都可以通過文本、語言方式溝通。還有一個應(yīng)用叫作“南航西西”，這是給內(nèi)部人員用的，以前要通過登錄10個系統(tǒng)了解信息，現(xiàn)在通過微信就可以知道，比如說有哪些航班，一起飛的有哪些空姐，管理人員都可以在微信上接收任務(wù)。

天雨時代，實(shí)體公司喜憂參半。布局范圍寬闊，客源增加的企業(yè)收入持續(xù)倍增，而自建圍城沒有特點(diǎn)、沒有好口碑的企業(yè)會以更快速度崩塌。純粹線上企業(yè)會面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，僅僅靠低價很難成為將流量帶到線上的理由，線下服務(wù)所帶來的黏性則會大大提升。

實(shí)體企業(yè)有了更多選擇，這也是寄生在溝渠模式上的互聯(lián)網(wǎng)公司所面臨的最大挑戰(zhàn)。

移動互聯(lián)網(wǎng)入口分散而層級豐富，巨頭對入口的爭奪，從最初漫天撒網(wǎng)，試探性補(bǔ)強(qiáng)細(xì)分領(lǐng)域，至2013年都已建立起比較完整的生態(tài)鏈。BAT均缺乏一支做過“臟活累活”的地面部隊(duì)，之前都在搶船票，逐漸發(fā)現(xiàn)打通線上線下、改造傳統(tǒng)商業(yè)才是造方舟。線下公司的焦慮與線上公司的需求恰好對撞。

下面這份合作清單是我對自2011~2014年規(guī)模較大的科技公司與傳統(tǒng)公司結(jié)盟的不完全統(tǒng)計(jì)，其中既有股權(quán)合作，也有產(chǎn)品合作，還有戰(zhàn)略合作（見表3-1）。

表　3-1

3.2　從物理反應(yīng)到化學(xué)反應(yīng)

只有“你中有我，我中有你”的情況下，才能為發(fā)生化學(xué)反應(yīng)創(chuàng)造更有利的條件。

本節(jié)將重點(diǎn)展示阿里系與銀泰系的合作。銀泰創(chuàng)始人沈國軍是最積極的轉(zhuǎn)型者之一，他變革的方式也很獨(dú)特，即“深度”綁定馬云。銀泰與阿里的交集，已經(jīng)涵蓋了產(chǎn)品、戰(zhàn)略，乃至股權(quán)不同層面，沈國軍希望通過合作觸發(fā)的是化學(xué)反應(yīng)而非物理反應(yīng)。

銀泰系是一個龐大的商業(yè)帝國，包括零售、商業(yè)地產(chǎn)、礦業(yè)、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)金融、公益六大板塊。它更廣為人知的是銀泰百貨和銀泰城購物中心，如今銀泰百貨（銀泰百貨公司已更名為銀泰商業(yè)集團(tuán)）已是中國本土經(jīng)營面積最大的百貨業(yè)態(tài)。

銀泰百貨2007年在中國香港上市以來，已從上市之初的3家門店增加到全國范圍內(nèi)30多家，不過，那個黃金時代過去了，它正經(jīng)歷著傳統(tǒng)百貨店遭遇的普遍困境：面對電商與購物中心的雙重沖擊，百貨店正淪為“試衣間”，銷售額直線下降。銀泰商業(yè)公布的營運(yùn)數(shù)據(jù)顯示，2014年上半年銀泰商業(yè)銷售增長大幅放緩，同店銷售方面，實(shí)現(xiàn)總銷售額72.18億元，同比減少2.4%。其中，17家門店出現(xiàn)負(fù)增長，銷售額下降主要原因?yàn)榘儇浀晖侠邸?/p>

與很多傳統(tǒng)企業(yè)家一樣，沈國軍最初想自力更生完成與互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的對接。2010年3月，銀泰在浙江成立了電子商務(wù)公司，同年10月，銀泰網(wǎng)正式上線，雖然銀泰網(wǎng)銷售額占商業(yè)集團(tuán)總營業(yè)額的比例逐年上升，但仍未實(shí)現(xiàn)盈利，如今銀泰商業(yè)是阿里與銀泰合作一個重要平臺，其定位是把全中國與這個業(yè)態(tài)有關(guān)的購物中心、百貨，做線上線下互動拓展融通O2O業(yè)務(wù)，而銀泰是阿里唯一深度合作的對象。

2013年“雙十一”，銀泰首度與阿里巴巴合作O2O，提出打造“O2O小怪獸”，彼時阿里也深感電子商務(wù)發(fā)展到今天，“雙十一”應(yīng)該拉線下企業(yè)一起玩，它提出要“幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型”，首次與線下3萬多家實(shí)體店合作，試水線上線下融合O2O模式——簡而言之，消費(fèi)者可以在線上下單，到線下試穿，最后用手機(jī)完成支付；或者在線下門店掃描二維碼，放進(jìn)天貓購物車，支付提貨。

之前銀泰百貨從來沒有參加過“雙十一”，因?yàn)椤半p十一”結(jié)束后五天，就是銀泰店慶日，但2011年第一次參與，就有35家實(shí)體店加入互動，銀泰還向天貓贈送了1萬張“吃貨劵”，用來做天貓“雙十一”活動秒殺獎品，用戶從網(wǎng)上獲得餐飲券后可到銀泰指定的餐廳免費(fèi)就餐。不過，雖然參與門店多達(dá)35家，但參與其中的商品只占總貨品的5%。2011年，銀泰與大部分商家一樣，仍然把天貓“雙十一”作為消化庫存的一個渠道。

這次合作為銀泰打開了一扇窗，它在接下來的半年時間內(nèi)加速向O2O轉(zhuǎn)型。首先，銀泰在全國商場鋪設(shè)了商用級別最高的Wi-Fi系統(tǒng)。在2014年3月和支付寶聯(lián)手推出了虛擬會員卡“銀泰寶”，在支付以及會員層面合作。銀泰與阿里合作的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)零售O2O升級，繼而為整個行業(yè)提供解決方案。按照銀泰的觀點(diǎn)，現(xiàn)在所理解的O2O還只是非常初級的階段。只有實(shí)現(xiàn)了用戶完全打通、商品完全打通和購物場景完全打通和融合，才是真正的大O2O。

2014年4月阿里投資銀泰商業(yè)時，銀泰再提轉(zhuǎn)型“小怪獸”。對于為什么用“小怪獸”這個吉祥物，我一直覺得有些難以理解，銀泰商業(yè)集團(tuán)CEO陳曉東認(rèn)為，“小怪獸的形象是萌萌的，挺可愛的，無所不能”，其實(shí)這種聯(lián)想有些牽強(qiáng)。我的演繹是，小怪獸對手是Outman（奧特曼），在動畫片中，后者總是痛扁前者，而在現(xiàn)實(shí)中，銀泰要讓成為小怪獸的自己，打敗過氣的自己。

從阿里角度來看，隨著電子商務(wù)發(fā)展，根據(jù)阿里集團(tuán)COO張勇判斷，原來是實(shí)體走向虛擬，現(xiàn)在要反過來，虛擬要做得更好必須與實(shí)體經(jīng)濟(jì)結(jié)合。阿里之所以要投資銀泰，就是要產(chǎn)生徹底的改變，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、流程、工作方式，包括商品、各個緯度進(jìn)行工作流程再造和管理再造。只有“你中有我，我中有你”的情況下，才能為這樣的化學(xué)反應(yīng)創(chuàng)造更有利的條件。

按照規(guī)劃，所謂新銀泰，是在銀泰所有實(shí)體商業(yè)基礎(chǔ)上結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)思維，而不僅是互聯(lián)網(wǎng)工具，發(fā)展以大數(shù)據(jù)驅(qū)動的消費(fèi)解決方案提供商。它不是一家百貨店，也不是現(xiàn)在某種形式的電子商務(wù)，而是一個全新形態(tài)。

如果將這個全新形態(tài)具像化，包含以下幾個層面。

第一是庫存管理。在百貨行業(yè)內(nèi)，單品管理最困難，幾乎無法完成，銀泰在自己的實(shí)驗(yàn)當(dāng)中有的已完全做到了，如果要深化商品庫資源，不僅需要技術(shù)層面支持，還需要公司整體創(chuàng)新思維與流程的保障。有了這個基礎(chǔ)以后，才能將商品的主要數(shù)據(jù)緯度都數(shù)字化，讓數(shù)據(jù)活起來。

第二，使物流變成可行，成本可控。如果只有一件商品和它的價格，不會推動必然成交，只有了解商品的本質(zhì)及它的價格信息，再有了庫存管理的深度、庫存的物理位置，才能使用戶得到便捷的購物體驗(yàn)。

第三來自營運(yùn)層面。阿里與銀泰會用各種技術(shù)手段，配合線下門店流程調(diào)整，使客戶最終感受不到離線與在線的體驗(yàn)差別，忘記線上和線下，這是雙方結(jié)盟的主要目標(biāo)。

按照陳曉東描述，在阿里支持下，銀泰百貨將擺脫線下試衣店的命運(yùn)。例如一個人試完衣服以后，用手機(jī)掃一下碼，就可以完成支付過程，如果懶的現(xiàn)場支付，坐車離開商場在途中也可以把這個交易過程完成，然后商場通過后面的物流配送體系，把衣服送到用戶指定的地方。這件衣服的款式與尺寸、顏色都是用戶試過的，但可能是從別的地方發(fā)貨，這個過程或許比用戶離開商場看完電影，再回到家的速度還要快一點(diǎn)。

掃碼只是線下支付的一種方法，其背后是Wi-Fi。銀泰在一兩年前實(shí)施了全國商場裝置商用級別最高的Wi-Fi系統(tǒng)，彼時在線上線下割裂狀態(tài)下，很多同行以為他們腦子進(jìn)水了。其實(shí)Wi-Fi并不只是支付工具的保障，而是今后線上線下融合的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。用戶來到商場以后，所接觸的對他有用的、經(jīng)過大數(shù)據(jù)篩選的一切產(chǎn)品和服務(wù)，以及銀泰現(xiàn)在推出的私人定制，都通過這些基礎(chǔ)設(shè)施傳遞出去。另外，商品數(shù)據(jù)傳遞也需要靠高速通信手段，實(shí)體門店現(xiàn)場要做營運(yùn)工作，也要靠這些基礎(chǔ)設(shè)施做保障。與阿里合作后，銀泰更會加強(qiáng)這方面的投入。

3.3　天雷如何勾地火

線上流量、數(shù)據(jù)、模式優(yōu)勢與線下最后一公里優(yōu)勢怎樣嫁接到一起？

所謂天雷勾地火，即線上流量、數(shù)據(jù)、模式優(yōu)勢與線下最后一公里優(yōu)勢能夠嫁接到一起，如阿里巴巴投資海爾電器旗下日日順物流就是這方面的例子。

海爾有兩張網(wǎng)：遍布全國的營銷實(shí)網(wǎng)與電子商務(wù)虛網(wǎng)，基礎(chǔ)物流就是這兩張網(wǎng)的支撐。早在2013年年底，海爾已能夠在全國400個城市、1500個區(qū)縣實(shí)現(xiàn)24小時按約送達(dá)、送裝同步的最后一公里能力。

海爾對日日順的野心，并不僅是將其視為物流這樣簡單，其輪值總裁周云杰認(rèn)為：阿里通過電子商務(wù)控制了支付環(huán)節(jié)，我們不可能再超越，唯一有可能的就是交付。大件物流的交付后安裝服務(wù)，快則20分鐘，長則1個多小時，這是與用戶交互的黃金機(jī)會，其他哪個互聯(lián)網(wǎng)公司有這樣的機(jī)會和平臺？因此根據(jù)張瑞敏的理解，“交付”才是海爾的“流量入口”，這一點(diǎn)至關(guān)重要。

目前，日日順已在全國串成一張家電及大件商品倉儲、物流、配送、安裝一體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。從數(shù)據(jù)來看，淘寶系成交額中，三四線城鎮(zhèn)占比已過半，大家電在三四線城市中的消費(fèi)更是占比七成。由于中國城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)，電商催生了家電消費(fèi)“買用分離”的需求，例如，在北京工作的年輕人，很希望能給在黑龍江老家的父母買個手機(jī)，也就是說消費(fèi)發(fā)生在一線城市，但配送終點(diǎn)卻在中國市場最深處，這就需要電商有很強(qiáng)的下沉能力。

為何日日順能夠在三四線城市扎根？首先，它以加盟為主，截至與阿里巴巴合作前，日日順自營門店不到1000家，而加盟門店近2800家。代理加盟制能夠有效利用加盟商在當(dāng)?shù)氐纳鐣Y源，也能大幅降低管理中的代理成本。另外，日日順與海爾集團(tuán)其他業(yè)務(wù)部門可共享底層的日日順物流，以規(guī)模效應(yīng)分?jǐn)偝杀尽：柤瘓F(tuán)自身年銷售額過千億元，其冰箱與洗衣機(jī)市場占有率都在30%左右，空調(diào)和熱水器市場占有率也位列行業(yè)前茅。僅僅憑借海爾自身的銷售量，日日順物流在三四線城市的規(guī)模就能得到基礎(chǔ)保障。

2012年，阿里巴巴開始與海爾接觸，后者先在天貓開旗艦店，9月天貓電器城嘗試做C2B定制模式，海爾為合作伙伴之一，推出1萬臺定制液晶電視，48小時售罄，相當(dāng)于一個線下電器連鎖店半年的銷量。在這次活動中，海爾采用送裝一體服務(wù)，送貨上門并且免費(fèi)安裝調(diào)試，還提供免費(fèi)檢測家中其他家電產(chǎn)品運(yùn)行狀態(tài)、用電安全等服務(wù)，而這套體系都來自“日日順”。

此事引起了天貓關(guān)注，相關(guān)負(fù)責(zé)人多次去海爾交流。2012年12月6日，時任阿里巴巴COO的張勇去青島與海爾接觸。他發(fā)現(xiàn)，日日順的發(fā)展軌跡與支付寶非常像，都是集團(tuán)原有業(yè)務(wù)補(bǔ)充，做強(qiáng)之后獨(dú)立發(fā)展。張勇覺得這是個很好的機(jī)會，此項(xiàng)投資就作為保密項(xiàng)目談了一年。

從交易操作手法來看，阿里巴巴不但給予了日日順物流高額估值，還設(shè)計(jì)出了復(fù)雜交易框架用來規(guī)避來自交易所與商務(wù)部的審查風(fēng)險，短短三天就完成了交易。

阿里巴巴看重日日順是因?yàn)楹笳呤瞧潆娮由虅?wù)生態(tài)系統(tǒng)的一部分，這個生態(tài)至少包括三張網(wǎng)：信息網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)和物流網(wǎng)絡(luò)。其中，信息網(wǎng)絡(luò)即淘寶與天貓兩大交易平臺，支付網(wǎng)絡(luò)與物流網(wǎng)絡(luò)則分別圍繞支付寶與菜鳥展開。前兩張網(wǎng)絡(luò)已相對完善，物流網(wǎng)絡(luò)的搭建尚處于起步階段。菜鳥網(wǎng)絡(luò)是設(shè)施平臺，日日順是大件物流服務(wù)，日日順服務(wù)可能會出現(xiàn)在菜鳥網(wǎng)絡(luò)上，雙方并非左右手互搏，而會互相支撐。

再看小米與美的的聯(lián)姻，也是天派與地派結(jié)合。小米生態(tài)圈有四層：第一個圈層最核心，是自己的產(chǎn)品，即三大件：手機(jī)、電視、路由器；第二個圈層是其投資的一百多家公司，未來還可能更多；第三個圈層是電商平臺，該平臺開放度還會提高；第四個圈層則是使用MIUI操作系統(tǒng)的硬件產(chǎn)品。

貫穿這四個圈層的是三條線路。第一條是智能硬件生態(tài)鏈，第二條是陳彤負(fù)責(zé)的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，第三條是云服務(wù)。雷軍的邏輯是，諾基亞、摩托羅拉都像生長了幾十年的松樹一樣偉岸高大，但最終難逃轟然倒下的命運(yùn)，反而竹子，一支支生長成一片竹海，土地下彼此盤根錯節(jié)，每支竹子都不免死去，竹海卻會永遠(yuǎn)存在，因此小米要做竹海。就是出于這樣清晰的思路，它才選擇根扎得很深的合作伙伴。

美的是中國最早進(jìn)入“千億俱樂部”的民營公司，它有40年歷史，年齡接近小米的10倍，對制造業(yè)每個環(huán)節(jié)都有深刻理解，也有一套包括旗艦店、專賣店、售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)等優(yōu)秀的線下資源。近年來，美的也一直在思考擺脫對低成本優(yōu)勢的路徑依賴，即需要借鑒小米“產(chǎn)品+服務(wù)”的新模式。未來智慧家居中，智能手機(jī)是中心，與小米合作可以完善它的產(chǎn)品線布局。

與小米合作后不到半年時間，美的又先后與京東、阿里巴巴兩大銷售與用戶交互平臺結(jié)盟，它的合縱連橫策略，與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作是經(jīng)線，自己的供應(yīng)鏈體系是緯線，共同織成一張智能家居的大網(wǎng)。

3.4　開放的尺度

絕大多數(shù)合作中，雙方都會有一張清單，對各自紅線資源進(jìn)行保護(hù)。有些合作會真正引發(fā)質(zhì)變，更多則可能無疾而終，只成為一個噱頭。但開放總比封閉好。

第2章我們談到傳統(tǒng)企業(yè)大轉(zhuǎn)型須轉(zhuǎn)基因，而轉(zhuǎn)基因，也需要依靠外力。張瑞敏就堅(jiān)持打造并聯(lián)平臺生態(tài)圈，企業(yè)由封閉組織轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放平臺，讓一流資源無障礙進(jìn)入的設(shè)想。銀泰系在不同領(lǐng)域內(nèi)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的幾個動作都與阿里巴巴有關(guān)，也是基于這種考慮。

沈國軍還是菜鳥網(wǎng)絡(luò)董事局執(zhí)行主席，他通過個人公司北京國俊投資有限公司，注資菜鳥網(wǎng)絡(luò)16億元人民幣，占股32%，為阿里巴巴之外第二大股東。

菜鳥網(wǎng)絡(luò)成立之初，主要討論業(yè)務(wù)方向、業(yè)務(wù)模式，其次是公司整體架構(gòu)搭建、人才引進(jìn)以及戰(zhàn)略資源協(xié)同。這是他們漫長合作的起點(diǎn)，菜鳥網(wǎng)絡(luò)可能要耗費(fèi)10年之功，他們要搭建一張能支持日均300億元網(wǎng)絡(luò)零售額的智能物流骨干網(wǎng)絡(luò)，在全國任何一個地區(qū)做到24小時內(nèi)送貨必達(dá)，這堪稱中國當(dāng)代商業(yè)史上最大膽、難度也最高的計(jì)劃之一。

對馬云而言，菜鳥物流是電商決勝“最后一公里”的關(guān)鍵步驟，對沈國軍來說，則是銀泰搭上互聯(lián)網(wǎng)快車的絕好機(jī)會。

物流之外，還有金融。沈國軍出身銀行業(yè)，對金融行業(yè)很熟悉，也有很多地方政府主動找他們提出可以由銀泰牽頭申報銀行，或者直接把銀行賣給他，讓他當(dāng)大股東，但他清晰地看到了傳統(tǒng)銀行接入互聯(lián)網(wǎng)的艱難，因此他仍選擇與阿里巴巴合作。他認(rèn)為阿里巴巴的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)目前在全球做得最領(lǐng)先，支付寶的規(guī)模全球最大，小微貸款也是全球最大，用戶基礎(chǔ)也是全球最大。做互聯(lián)網(wǎng)銀行，客戶基礎(chǔ)和收益基礎(chǔ)阿里巴巴都是全世界最大，“你說我還有機(jī)會選擇跟別人去合作嗎？”

除了看得到的優(yōu)勢，更令沈國軍受到?jīng)_擊的是來自互聯(lián)網(wǎng)公司的工作狀態(tài)、創(chuàng)新意識與企業(yè)文化。他在阿里巴巴看到整個園區(qū)到晚上12點(diǎn)都燈火通明，每個樓層里面都有一個小會議室，鋪著席子、帳篷，員工就睡在那兒，睡兩小時又去干活了。

其實(shí)在傳統(tǒng)行業(yè)里面，銀泰人的勤奮也能排前幾名，但與互聯(lián)網(wǎng)公司的拼勁比起來就差多了。這是產(chǎn)業(yè)屬性差異決定的：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)假如做一個App，早半年和晚半年就完全不一樣。他由此反思自己創(chuàng)業(yè)前所從事的銀行工作，其實(shí)還是很教條，有很多非常程序化的規(guī)范。而他自己創(chuàng)辦公司后，前面10年時間做的行業(yè)都很傳統(tǒng)。最近幾年，他想明白了，如果與一個在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域領(lǐng)先的公司在一起，他最起碼就能夠站在另一個位置去看：原來是這么回事，否則，“人家跑在快沖刺階段看到的風(fēng)景，和你跑到50米看到的風(fēng)景是不一樣的。”

銀泰與阿里巴巴這樣的全方位嵌入式合作案例并不常見。沈國軍與馬云是老鄉(xiāng)，兩人有私交，合作除了利益考慮外，也有一定的個人信任背書。而在絕大多數(shù)合作中，雙方都會有一張清單，對各自的紅線資源進(jìn)行保護(hù)。

數(shù)據(jù)肯定是最敏感也最有價值的部分。其實(shí)王健林最先想到的合作伙伴是與他打過賭的馬云，而且曾與阿里巴巴團(tuán)隊(duì)進(jìn)行過接觸，只是阿里巴巴最初僅對萬達(dá)的數(shù)據(jù)感興趣，對其他部分興趣不大，因此，萬達(dá)才轉(zhuǎn)而與騰訊、百度談判。

騰訊、百度與萬達(dá)合作成立“騰百萬”，合作之初也不知道要搞什么，萬達(dá)其實(shí)還是用數(shù)據(jù)吸引他們。“我們線下有這么大的人流，你們想要流量得花錢吧，你說打車軟件為了獲得客戶手機(jī)號碼花了多少錢？”王健林曾如此告訴我：“任何流量導(dǎo)入進(jìn)來都需要花錢，我們不需要花錢，自己就有。但這些流量怎么想辦法變成錢，是需要三家一起來研究的。”

萬達(dá)的線下數(shù)據(jù)有多大吸引力？萬達(dá)廣場2014年客流量超過15億，預(yù)計(jì)2020年將超過60億。體驗(yàn)式消費(fèi)是待挖掘金礦，王健林認(rèn)為O2O將創(chuàng)造數(shù)十倍于傳統(tǒng)電商規(guī)模的市場，這些流量就是他的底氣。但三家公司之間數(shù)據(jù)怎樣分享？萬達(dá)能開放到哪個層面？目前，騰訊、百度、萬達(dá)用戶的賬號都是不同的，萬達(dá)是大股東，騰訊的賬號黏性最強(qiáng)，百度的數(shù)據(jù)量也很龐大，在資源對接時誰會更強(qiáng)勢，都需要磨合，賬戶不太可能統(tǒng)一。

正如戰(zhàn)國七雄，結(jié)盟者往往也是競合關(guān)系。小米現(xiàn)在希望與多家傳統(tǒng)家電制造商合作，內(nèi)置一個小米傳感器，將消費(fèi)者家中的“存量”家電變?yōu)橹悄芗译姡赖囊苍谧鲎约旱闹腔奂彝テ脚_，雙方也會有一定沖突。

對美的而言，不管與小米還是與其他公司合作，都會把后端連接消費(fèi)者的所有系統(tǒng)整合在一起，保持一致性，最終后臺庫存、服務(wù)、結(jié)算、配合系統(tǒng)還是由自己來做。

BAT都在謀劃一場移動端“圈豬運(yùn)動”。“豬”即中小型公司，特別是IT能力差的傳統(tǒng)中小型公司，這個游戲在PC時代早已玩過。他們分別推出的“兩號一窗”（即騰訊的微信公眾號、百度直達(dá)號以及阿里的支付寶服務(wù)窗），實(shí)際上是在為企業(yè)級用戶提供簡版ERP解決方案。

“圈豬”能力最強(qiáng)的當(dāng)然是微信。微信圈了近6億用戶，而且把支付、LBS、O2O團(tuán)購場景都已打通，它正在嫁接一個企業(yè)版微型ERP，OA已完成。騰訊2014年就曾與部分傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)代表型公司交流，希望大家能一起提供業(yè)內(nèi)的移動ERP管理方案。例如，一家連鎖零售企業(yè)的銷售經(jīng)理，只要在微信上提交巡店路徑，就能通過微信簽到。如果功能再擴(kuò)大，后端接入企業(yè)銷售端，再嫁接一個CRM系統(tǒng)，就能夠管理會員。這套系統(tǒng)完成之后，賣ERP套裝軟件的公司毫無懸念會死掉一大批。

“圈豬”時刻，豬是受益者，但豬養(yǎng)肥了總要動刀。免費(fèi)午餐最昂貴，生態(tài)鏈價值最終會超越一切。目前微信搜索還只能做到信息面，未來也可能到達(dá)商品面，有可能也還會加入點(diǎn)贊后直接鏈接到商城之類的功能，類似增值項(xiàng)目，都是收費(fèi)空間。2015年1月25日，微信第一批朋友圈廣告已經(jīng)上線。

百度直達(dá)號暫時看起來對傳統(tǒng)企業(yè)支持力度更大，號稱能打通資源配置，還有全方位營銷支持，也是因?yàn)椤柏i圈”尚未建好。兩家企業(yè)是第一批嘗鮮者，這就是其商業(yè)化的小探索。

傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)抓住互聯(lián)網(wǎng)公司的“圈豬”階段，廣泛布點(diǎn)，多爭取話語權(quán)，同時把握好自己的核心資源，不放棄基本IT能力。

有些合作會真正引發(fā)質(zhì)變，更多則可能無疾而終，只成為一個噱頭。特別是強(qiáng)勢傳統(tǒng)公司與弱勢互聯(lián)網(wǎng)公司結(jié)合，很難有所突破。例如萬達(dá)收購快錢，蘇寧收購紅孩子，后者都是在衰退期投入“土豪”懷抱，它們更可能快速在傳統(tǒng)體系內(nèi)融化，很難彌補(bǔ)收購者的短板。

所謂優(yōu)勢互補(bǔ)，往往創(chuàng)造的只是虛假需求。例如百度與361°合作后，據(jù)說開發(fā)出的第一款產(chǎn)品是兒童智能防丟鞋。這貌似是鞋類產(chǎn)品中的一個空白，但兒童防丟類產(chǎn)品已經(jīng)有多款智能手環(huán)與智能手表，而且給鞋子充電，看起來有些古怪，這種產(chǎn)品很難引發(fā)足夠的消費(fèi)沖動。

進(jìn)取型聯(lián)合比防守型結(jié)盟更容易獲得勢能，相比小米與美的，奇虎360投資酷派，更像防守反擊動作。自2014年3月以來，360股價處于持續(xù)下跌狀態(tài)，周鴻祎需要讓市場看到更值得預(yù)期的動作。而酷派過于依賴運(yùn)營商，因?yàn)檫\(yùn)營商合約機(jī)補(bǔ)貼費(fèi)縮減，它不得不進(jìn)行渠道變革，將獨(dú)立電商品牌大神分拆，并建立一個獨(dú)立于其他渠道之外的電商銷售渠道，但其品牌與性價比，和小米、OPPO等相較量，則缺乏用戶基礎(chǔ)。雖然老周擺出背水一戰(zhàn)的架勢，不過智能機(jī)第一階段的增長紅利已消耗殆盡，這對搭檔的未知困難依然很多。

當(dāng)然，開放總是能贏得更多未來。由于距離消費(fèi)者更近，白電產(chǎn)業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊較大，海爾、美的、格力三家代表型公司都在沿不同方向嘗試。格力最為保守，其董事長董明珠以強(qiáng)悍著稱，在公開場合，她對所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”多次表示不屑一顧。她認(rèn)為，這雖然是互聯(lián)網(wǎng)營銷的時代，最終決定輸贏的還是技術(shù)和產(chǎn)品，實(shí)體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級必須有“底線思維”，守住質(zhì)量的底線。在此基礎(chǔ)上，才能充分利用第三次工業(yè)革命的成果。

她認(rèn)為移動互聯(lián)網(wǎng)主要還是“工具”，一方面是營銷工具，另一方面可以通過互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程監(jiān)控服務(wù)于消費(fèi)者。公司總部會隨時關(guān)注產(chǎn)品運(yùn)行狀態(tài)，不需要消費(fèi)者再為產(chǎn)品故障而投訴。

就當(dāng)下競爭來看，董明珠自信并沒有錯，格力確實(shí)通過產(chǎn)品質(zhì)量樹立了口碑，這也是互聯(lián)網(wǎng)沙文主義者需要向它學(xué)習(xí)的地方。但真正令人擔(dān)心的是，格力的心態(tài)是否會由此走向封閉，錯過織網(wǎng)的大好時機(jī)（在2015年3月的一次演講中，董明珠還真拿出了一款有著格力LOGO的手機(jī)實(shí)品，宣稱格力做手機(jī)分分鐘滅掉小米）。

第4章　增量與存量

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要想在互聯(lián)網(wǎng)上成道，肉身怎么辦？“縱然自宮，未必成功”。所謂轉(zhuǎn)型，自然要做大增量資產(chǎn)，但同時又要激活存量資產(chǎn)。如果盲目將存量一刀斬?cái)啵筒皇亲詫m，而是自刎。零售業(yè)的案例證明，每個點(diǎn)的調(diào)整都是對存量利益的再分配，實(shí)體店是與消費(fèi)者接觸最直觀的點(diǎn)，它未來將側(cè)重提供體驗(yàn)，而并非僅提供交易。如同道家崇尚的“一生二，二生三，三生萬物”，增量要有從產(chǎn)品到平臺再到生態(tài)的思維。

《百喻經(jīng)》中有一個駝甕俱失的故事。

從前有一個人，養(yǎng)了一頭駱駝，在一個甕里盛著谷子，駱駝把頭探進(jìn)甕中吃谷子，結(jié)果怎么都拔出不來。正當(dāng)他束手無策的時候，有一個老人過來告訴他說：“你不要愁，我教你一個可以讓駱駝出來的辦法，你聽我的話，先把駱駝的頭砍下來，駱駝自然就出來了。”于是，這個人就聽了他的話，用刀把駱駝的頭砍了下來，又打破了甕把頭拿出來。

故事在佛經(jīng)中的原意是比喻由于違反了禁條，使自己的智慧之路和自我修養(yǎng)都喪失了，而“駝甕俱失”也暗合當(dāng)前傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的困境：創(chuàng)始人是養(yǎng)駝人，過去的業(yè)務(wù)如同駱駝，移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的紅利如同甕內(nèi)的谷子，養(yǎng)駝人希望能讓傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也享受紅利，因此將線下業(yè)務(wù)向線上轉(zhuǎn)移。誰知線上是個甕，業(yè)務(wù)硬裝進(jìn)去，進(jìn)退不得。這時有各種專家出現(xiàn)，張口閉口都是教你“壯士斷腕”“刮骨療毒”“欲練神功，必先自宮”之類的建議，于是創(chuàng)始人手起刀落，果斷砍掉傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，將跟不上節(jié)奏的老臣掃地出門，結(jié)果往往是現(xiàn)金流沒了，線上還沒有起色，人心離散。

駝甕俱失看起來是低級錯誤，但近兩年讓這塊石頭絆倒的公司還真不少。要想在互聯(lián)網(wǎng)上成道，肉身怎么辦？要知道，“縱然自宮，未必成功”。有人可能會舉出反例，2005年，劉強(qiáng)東不就是在內(nèi)部一片反對聲中，關(guān)閉了線下全部12家連鎖店嗎？當(dāng)時京東的利潤90%以上都來自線下連鎖。如果劉強(qiáng)東沒有做出這個決定，哪有今天登陸納斯達(dá)克的風(fēng)光。

但別忘了，轉(zhuǎn)型也有時間窗口。劉強(qiáng)東當(dāng)時能夠全部砍掉線下，固然勇氣過人，但一方面他比趨勢快了半步，另一方面，京東線下資產(chǎn)也不算沉重。很多人都將2005年的劉強(qiáng)東與黃光裕比較，后者當(dāng)時在線下跑馬圈地，并上市成為中國首富，可之后兩家公司命途迥異，以此來推斷國美也應(yīng)該早一點(diǎn)放棄線下。但是，國美彼時已創(chuàng)立了18年，擁有國內(nèi)最大家電連鎖賣場，在華南占領(lǐng)了30%的家電市場份額，在北京、天津穩(wěn)占當(dāng)?shù)?0%左右份額。此時讓黃光裕一刀砍掉線下，不是自宮，而是自刎。

對傳統(tǒng)大公司而言，所謂轉(zhuǎn)型，自然要做大增量資產(chǎn)，但同時又要激活存量資產(chǎn)。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的水很深，其實(shí)即使是從互聯(lián)網(wǎng)出發(fā)的創(chuàng)業(yè)者，未來核心競爭力的突破也都是在非互聯(lián)網(wǎng)上。阿里巴巴移動事業(yè)群總裁俞永福有一個觀點(diǎn)，他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)相當(dāng)于“肉體”，負(fù)責(zé)“跑得快”，（傳統(tǒng)）業(yè)務(wù)能力則是跨界的“靈魂”，能讓跨界業(yè)務(wù)“跑得久”。最理想的狀態(tài)當(dāng)然是存量與增量融合，將甕變?yōu)槭巢郏畋Ｊ貭顟B(tài)，存量資產(chǎn)至少也不能成為拖累。

本章中引用了很多來自零售業(yè)，特別是蘇寧的例子。如果為每個行業(yè)都建立一個被顛覆指數(shù)，零售連鎖行業(yè)排名肯定很靠前，而家電零售連鎖防線則更加脆弱。轉(zhuǎn)型必然會付出代價，蘇寧是最激進(jìn)的家電連鎖巨頭。就在它大張旗鼓啟動轉(zhuǎn)型的2013年，全年歸屬上市公司股東凈利潤為3.71億元，同比上一年的26.76億元下降86.11%，這一凈利降幅也創(chuàng)下了蘇寧成立以來的最大降幅。

截至2014年6月末，蘇寧在中國內(nèi)地、中國香港、日本市場共計(jì)擁有店面1623家。這些門店是累贅還是優(yōu)勢？對張近東而言，是繞不開的最大痛點(diǎn)。蘇寧與國美等公司所代表的，是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如何破解左右手互搏難題。

4.1　利益重構(gòu)

如果將線下視為存量，線上視為增量，存量增量同價，背后需要會員打通、系統(tǒng)打通等多方面配合。

連鎖零售業(yè)向線上轉(zhuǎn)型最直觀的標(biāo)志是推出“線上線下同價”，線下是存量，線上是增量，存量增量同價，背后需要會員打通、系統(tǒng)打通等多方面配合。

蘇寧在2013年6月提出“線上線下同價”，張近東將此定義為“蘇寧新十年轉(zhuǎn)型根本性突破、中國零售業(yè)變革的里程碑事件”。為何他把“雙線同價”提到如此重要的位置？因?yàn)閷﹄娚潭裕暗蛢r”一向是其競爭賣點(diǎn)。純線上商家一直鼓吹，考慮到房租、人員薪資、水電等費(fèi)用，實(shí)體店不可能做到同樣的價格。

蘇寧所謂的線上線下同價，即同城同品同價，也即是說同一地區(qū)、同一商品庫存物流輻射區(qū)域，蘇寧線上價格和門店價格執(zhí)行同一價格。如果價格有階段性波動，采取就低不就高原則。

如果線上線下商品全部實(shí)現(xiàn)同價，對實(shí)體店而言，大約會損失10%毛利。因?yàn)殚T店銷售產(chǎn)品，還有大量進(jìn)場費(fèi)、裝修費(fèi)、管理費(fèi)、導(dǎo)購員培訓(xùn)費(fèi)等規(guī)費(fèi)，這其實(shí)往往才構(gòu)成利潤。實(shí)行同價的前一年，蘇寧電器營收983.78億元，凈利潤26.8億元，凈利率不到3%。同價則意味著線下門店面臨極為微利甚至無利可圖的困境。蘇寧則認(rèn)為，倚靠其對供應(yīng)商與物流的整合，能夠提高運(yùn)營效率，發(fā)揮兩個平臺的最大優(yōu)勢，同價并不會造成虧損。

線上線下同價，難以處理的是與供應(yīng)商的關(guān)系。2013年6月8日，蘇寧宣布同價的第一天，其內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)天全國有一千多家門店銷售額出現(xiàn)明顯增長，但是，三天之后，就有各地供應(yīng)商停止部分單品供貨或撤柜。實(shí)際上，宣布同價之前的4月，蘇寧高層及采銷人員就開始密集拜訪各大品牌供應(yīng)商，希望能與對方高層就2013年零售門店和蘇寧易購的銷售目標(biāo)達(dá)成共識，但品牌商對此卻有不同的看法。

線下采購，零售商有一定的采購折扣率，而線上統(tǒng)購統(tǒng)銷，要求供應(yīng)商只能給蘇寧一個供貨價格，這意味著蘇寧需進(jìn)一步提高對供應(yīng)商的話語權(quán)。如果線上線下同價，而且需要品牌為蘇寧規(guī)劃出單獨(dú)的產(chǎn)品線，則會更增其協(xié)調(diào)難度。《現(xiàn)代家電》在一篇題為《蘇寧線上線下同價的無解難題》中指出，一些代理制為主的品牌，在做產(chǎn)品規(guī)劃時，將蘇寧作為獨(dú)立系統(tǒng)，再將線上線下區(qū)隔型號即可，例如美的、蘇泊爾、九陽等都可以做到，但一些營銷體系較為刻板的外資品牌則難以配合。如某外資品牌，并沒有針對蘇寧易購和蘇寧門店做產(chǎn)品線區(qū)隔，同一單品，蘇寧易購價格比線下價格要低30%，它只能停止對易購線上同款產(chǎn)品的供貨。

對電器連鎖經(jīng)銷商而言，與品牌商合作的模式往往是由該品牌各地區(qū)代理商負(fù)責(zé)落地執(zhí)行的，線上線下同價，讓其與代理商的關(guān)系變得更加敏感。電商本質(zhì)上是消滅中間環(huán)節(jié)，蘇寧當(dāng)然希望能夠不再與品牌商、代理商簽署三方合作協(xié)議，而是與廠家直接合作，但對部分廠家而言，直營雖然能提高利潤，卻涉及營銷、結(jié)算、賬期、終端管理等很多麻煩的問題，短期內(nèi)很難完全拋棄代理商。

就線上線下打通趨勢而言，未來代理商將向服務(wù)商轉(zhuǎn)變，做好支持并收取一定的服務(wù)費(fèi)，如物流、安裝等，如此能更加專業(yè)。但是，這意味著品牌商需要解決代理商分割的問題，例如現(xiàn)在同一省份不同城市，甚至同一城市不同渠道，會有多個代理商。如果轉(zhuǎn)變成服務(wù)商，則需要對其整合。另外，對代理商來說，轉(zhuǎn)變成服務(wù)商，自己在銷售方面的話語權(quán)將大為削弱，其他的工作量卻在加大，肯定會有所顧忌。

就線上線下同價，有兩種看法。一種認(rèn)為這代表了行業(yè)發(fā)展的方向，因?yàn)殡娚坛杀緦?shí)際并沒有想象中那樣低。如果將各項(xiàng)成本攤開之后，會發(fā)現(xiàn)純電商的物流成本、采購成本以及看不見的創(chuàng)新成本都比線下大得多。所謂同價，雖然目前都號稱就低不就高，但最后回歸理性，可能是同一商品，線上4元，線下8元，同價后都賣6元。

另一種看法則認(rèn)為，同價看上去很美，其實(shí)只是噱頭，更多的是線上線下產(chǎn)品做出區(qū)隔，減少同款同價比例。嚴(yán)格意義上的同價，是違背基本商業(yè)規(guī)律的，會降低平臺的吸引力。線上線下同價，不僅取決于自己，更取決于對手的策略。

國美也曾提出過“線上線下同價”，如今已放棄了此概念。國美在線董事長牟貴先告訴我，“線上線下同價”，部分商品能做到，但不是所有都能做到。就以一些零售商來說，線下價格，北京和上海的不一樣，北京和石家莊的也不一樣，石家莊和保定的又不一樣，各地都要面對各自的競爭環(huán)境。假設(shè)石家莊消費(fèi)者，他線上線下一比價，發(fā)現(xiàn)不一樣，還調(diào)不調(diào)？一調(diào)價，線下有40家門店，等文件發(fā)下去，還要改價簽，在系統(tǒng)里好改，但線下改價簽需要時間。

4.2　最后一公里

實(shí)體經(jīng)濟(jì)向線上走，過去的重要存量——倉儲物流體系需要改造。

實(shí)體經(jīng)濟(jì)離不開物流與倉儲，而對最后一公里的爭奪，也一直是電商角力重點(diǎn)，甚至可以說，物流是電商決戰(zhàn)的關(guān)鍵砝碼。對中國消費(fèi)者而言，關(guān)于配送速度，又有特殊偏好。

早期，大多數(shù)零售企業(yè)不愿投入過多人力、物力自建物流體系，轉(zhuǎn)而選擇第三方物流作為主要的物流配送模式，如國美電器。沃爾瑪曾一直憑自有物流取勝，但初涉中國市場時也選擇第三方物流，倒是蘇寧從創(chuàng)立之初就選擇自有物流。

1994年左右，為了配合空調(diào)業(yè)務(wù)增長，蘇寧就建立了完整的配送系統(tǒng)，投入3000多萬元建立“進(jìn)、銷、存、送、裝”一體化管理的ERP系統(tǒng)，通過管理流程的電子化、信息化，實(shí)現(xiàn)了物流管理體系的網(wǎng)絡(luò)化，彼時在國內(nèi)商業(yè)零售領(lǐng)域首屈一指。到2010年左右，蘇寧已從最初的完全自營物流配送模式轉(zhuǎn)為自營物流與第三方物流相結(jié)合的模式，其中仍以自營物流為主，比例約占80%。

蘇寧將線上與線下打通的關(guān)鍵點(diǎn)之一就設(shè)定為能否保持高服務(wù)、高反應(yīng)、高效率、低成本的物流優(yōu)勢。它在2014年8月推出了“急速達(dá)”，依托門店倉與訂單分配系統(tǒng)，蘇寧易購對用戶選購商品和配送地址進(jìn)行智能匹配，優(yōu)先從門店倉直接進(jìn)入“最后一公里”的配送，其號稱平均送達(dá)時間控制在1小時內(nèi)，而半日達(dá)首先實(shí)現(xiàn)對除了烏魯木齊、拉薩等少數(shù)城市以外所有省會城市的全覆蓋，承諾用戶上午11時前下單，當(dāng)日送達(dá)；晚上11時前下單，次日上午送達(dá)。

但是，實(shí)體經(jīng)濟(jì)向線上走，過去的倉儲物流體系也需要改造。

蘇寧易購創(chuàng)建之初，物流配送體系分為兩部分：小件商品采用易購自己的倉庫；大件商品則利用蘇寧線下的配送體系。易購網(wǎng)站接到訂單后，系統(tǒng)立刻進(jìn)行分析，如果是小件商品，系統(tǒng)就會將其轉(zhuǎn)入蘇寧易購自己的配送系統(tǒng)處理；如果是大件商品，系統(tǒng)將其分配到相應(yīng)的地區(qū)，再反映到該地區(qū)的庫存系統(tǒng)，如果有貨，系統(tǒng)就會為其指定物流中心發(fā)貨。依托原有優(yōu)勢，也是其早期能夠迅速成長的原因。

早期蘇寧倉庫分為三大類：一是北京、南京、廣州和成都四大區(qū)域物流基地；二是蘇寧易購的區(qū)域DC物流中心（即配送中心，distribution center）；三是分布在全國各大區(qū)域的DC城市物流中心。按照蘇寧云商模式，品牌在蘇寧線下銷售的商品須按照蘇寧要求，配送到指定的倉庫，且每個倉庫針對一個品牌只對應(yīng)一個配送商，這與品牌區(qū)域代理商體系又加大了沖突。

以北京地區(qū)為例。蘇寧在北京有兩個物流中心，一個負(fù)責(zé)線下門店，主要作用是向北京地區(qū)門店配送，另一個是蘇寧易購的倉庫，輻射半徑包括內(nèi)蒙古、北京、山西與河北。原有模式下，廠家在北京由一個代理商對接蘇寧北京區(qū)域的所有門店，蘇寧易購由另一個代理商負(fù)責(zé)對接，負(fù)責(zé)蘇寧易購北京倉輻射的4個省份。而在新模式下，北京物流基地輻射半徑擴(kuò)大了，只能有一個代理商與蘇寧門店對接。易購過去的倉庫要并入DC城市物流中心，線上的代理商也需要拆分，又需要進(jìn)行一輪利益調(diào)整。

2013年蘇寧電器更名為“蘇寧云商”時，已將物流業(yè)務(wù)設(shè)為獨(dú)立事業(yè)部，并提出了一個宏大目標(biāo)：在2015年完成613個物流基地，并同步推進(jìn)10~12個自動化物流中心建設(shè)，以完善其在全國的物流布局，進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈管理與物流配送服務(wù)等方面的能力。過去公司規(guī)劃物流基地主要圍繞線下實(shí)體店服務(wù)，而如今則需要關(guān)注電商與店商的協(xié)同聯(lián)動。

蘇寧還準(zhǔn)備調(diào)動線下門店人員參與到易購物流配送環(huán)節(jié)中，使線下門店成為線上電商配送的中轉(zhuǎn)點(diǎn)與服務(wù)點(diǎn)，其號稱到2013年年底，將實(shí)現(xiàn)100%門店自提點(diǎn)設(shè)置。需要注意的是，網(wǎng)購自提點(diǎn)與網(wǎng)購配送點(diǎn)的概念并不同。蘇寧期望門店同時可兼顧小型倉儲、配送站點(diǎn)、自提點(diǎn)等功能，不過門店倉庫與配送中心要求相去甚遠(yuǎn)，隨著其線上線下都在擴(kuò)充產(chǎn)品線，競爭越來越激烈，優(yōu)化倉儲和物流會成為持續(xù)的戰(zhàn)略。

與蘇寧一樣，國美也需要改造自己的物流系統(tǒng)，國美過去的物流是B2B物流，主要服務(wù)對象其實(shí)是門店，而非消費(fèi)者。物流部門是服務(wù)支持性部門，缺乏整體規(guī)劃與合理布局。也就是說，當(dāng)年店開到哪個省份，就要相應(yīng)地建個倉庫。但因?yàn)樽畛醯臄U(kuò)張是機(jī)會驅(qū)動的，缺乏規(guī)劃，再加上國美歷史上并購很多，導(dǎo)致物流重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重。而且，過去物流體系只是負(fù)責(zé)送貨，至于倉庫進(jìn)什么貨、放多久，物流部門也并不關(guān)心。

目前，國美在全國范圍內(nèi)建立了一個“二級半”的物流體系。這個物流體系包括60個區(qū)域性配送中心（RDC），380多個一線城市以及重要城市節(jié)點(diǎn)的配送中心（DC），再往下延伸還有全國1500余家實(shí)體店。實(shí)體店庫存由DC來滿足，DC庫存又由區(qū)域性的RDC來供給，這就是其引以為豪的階梯式庫存。

這一優(yōu)勢在傳統(tǒng)電商物流和庫存體系不健全區(qū)域尤其顯著，例如其在新疆喀什也有門店，而電商庫存中心通常不會下沉到這種邊遠(yuǎn)地區(qū)，門店則能為喀什的線上購買用戶配送。按照國美的部署，這些需要下沉的地區(qū)也會成為國美在線重點(diǎn)著力的方向，要把這些區(qū)域消費(fèi)者“趕到網(wǎng)上”。

實(shí)戰(zhàn)

國美與蘇寧處理增量與存量的風(fēng)格截然不同，前者頗為保守，盡量不跟風(fēng)燒錢。這一策略也曾被人質(zhì)疑為不夠“互聯(lián)網(wǎng)精神”。虧錢換流量對電商而言是家常便飯，國美卻難以接受“做生意不賺錢”的方式。

國美在線對自己和線下店的定位，也與蘇寧不同，不是要徹底打通，而是“小弟與大哥”的關(guān)系。小弟是國美在線，大哥則是線下店。國美在線董事長牟貴先曾如此告訴我：“國美在線就像一個3歲的孩子，要跟京東、阿里這樣十幾歲的少年打架，就連蘇寧易購都大你兩歲，這樣的架打起來既吃虧又費(fèi)勁。大哥來了就不一樣了，國美電器作為大哥二十多歲了，如果這個大哥站在弟弟后邊一塊打仗的話，這個架好打多了。”

自2013年開始，國美在線把移動端和PC端上消費(fèi)者的整個購物流程——包括商家服務(wù)、店鋪體驗(yàn)、逆向物流等——共拆解出17個大環(huán)節(jié)、63個細(xì)小的環(huán)節(jié)，成立相對應(yīng)的一個個項(xiàng)目組，逐項(xiàng)對標(biāo)行業(yè)里最好的京東、亞馬遜，把每個環(huán)節(jié)一項(xiàng)一項(xiàng)加強(qiáng)，每天一個進(jìn)度地往前趕。

基于這種線上與線下的關(guān)系，對國美在線而言，需要回答三個問題：第一，是否能嫁接線下的供應(yīng)鏈優(yōu)勢？第二，是否能很好地利用線下中心倉？第三，能否把線下售后方面積累了27年的優(yōu)勢，嫁接到線上服務(wù)？

關(guān)于困擾著蘇寧的線上線下中的利益再調(diào)整問題。國美解決辦法是親兄弟明算賬，倉儲費(fèi)、配送費(fèi)、物料費(fèi)用都要整得清清楚楚。例如倉儲費(fèi)，國美用了多少面積就得花多少錢。配送費(fèi)用，送了多少就交多少錢。一分錢不能少，每個月清一次賬，不能拖欠。

“我們覺得兄弟肯定是一家人，弟弟打仗哥哥幫助，哥哥在線下打仗，弟弟也要幫忙。但是，總體而言，一定以大哥為主，”牟貴先曾如此強(qiáng)調(diào)，“所有的編碼重新以大哥為主做一遍，商品的分類按大哥走，商品參數(shù)規(guī)格各方面大哥說怎么定就怎么定，大哥沒有的弟弟補(bǔ)充，不沖突，必須一致。”當(dāng)然，在實(shí)際操作中，這種定位并不能完全消除沖突。

國美與蘇寧都在從不同路徑上嘗試零售行業(yè)O2O，放在更長的時距，我更看好蘇寧這種較為劇烈的調(diào)整。但萬變不離其宗，有三個關(guān)鍵點(diǎn)是繞不開的，即線上資源（增量）、線下資源（存量）與用戶（即有增量又有存量）。O2O要解決三個關(guān)鍵點(diǎn)之間的三個問題，即用戶體驗(yàn)、倉儲配送、售后服務(wù)。而要解決這些問題，又需要從產(chǎn)品、數(shù)據(jù)和服務(wù)三方面著力。產(chǎn)品包括定價、渠道價差、毛利控制、新品、口碑建設(shè)、運(yùn)營活動、優(yōu)惠促銷等，數(shù)據(jù)主要包括用戶線上數(shù)據(jù)與用戶線下數(shù)據(jù)的融合，兩種數(shù)據(jù)要匹配，才能在數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)標(biāo)簽方面有所作為。而所謂服務(wù)，即指要滿足用戶需求。零售業(yè)的顧客中有相當(dāng)一部分是純線下人群，他們實(shí)際是不怎么上網(wǎng)的，怎樣用O2O給這些人服務(wù)？這是個難題。

4.3　存量升級

存量升級，關(guān)鍵是互動，重點(diǎn)是體驗(yàn)，而且要在原有消費(fèi)體驗(yàn)基礎(chǔ)上增加新體驗(yàn)。

美國排名前10的電商中，9家是有門店的，唯一的例外是亞馬遜。而日本電子商務(wù)巨頭樂天與亞馬遜在本土市場展開了激烈角逐，策略之一是突然跳出網(wǎng)絡(luò)世界，著力開拓實(shí)體加盟店。

實(shí)體店是與消費(fèi)者接觸最直觀的點(diǎn)，它未來將側(cè)重提供體驗(yàn)，而非提供交易。

因?yàn)榕c馬云的一場10億賭局，王健林常被視為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的代表。他認(rèn)為所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，也不過就是創(chuàng)新思維。社交有騰訊，搜索有百度，電商有淘寶和京東，唯獨(dú)O2O還沒有大平臺。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如今都在探索往線下發(fā)展，因此如果說還有一個領(lǐng)域有大機(jī)會，那就是線上線下融合的O2O，在他的心中，萬達(dá)就是要抓住這個機(jī)會。

王健林所理解的O2O，核心還是提升消費(fèi)新商業(yè)模式，促進(jìn)消費(fèi)。他把O2O的O分為上下兩半，上半部分是線上，下半部分是線下，而且認(rèn)為線下部分更難做，他曾自信地說：“你再有錢有人，把線下做大也要花十幾二十年時間，這是個力氣活，沒辦法用巧勁。萬達(dá)用了20年時間做成了線下，已經(jīng)把最難的都做了。應(yīng)該說對于線下線上融合需求的理解，萬達(dá)最有發(fā)言權(quán)，因此，萬達(dá)做O2O應(yīng)該大有機(jī)會。”

2014年下半年，聽取萬達(dá)電商籌辦半年來的工作匯報之后，王健林覺得，有一點(diǎn)走偏的地方，即考慮盈利和商業(yè)模式多了，考慮線上線下融合少了，他特別希望了解的是具體線上線下融合的產(chǎn)品開發(fā)案例，例如百貨、文化、餐飲等如何進(jìn)行線上線下融合互動。為了激活線下的存量與線上融合，他有兩方面的建議。

首先，關(guān)鍵是互動。消費(fèi)者要享受線上線下互動服務(wù)，例如看電影，沒有O2O，也能看電影，到現(xiàn)場排隊(duì)買票，看電影的本質(zhì)沒變，但如果能通過手機(jī)提前訂票，選場次和座位，到了現(xiàn)場手機(jī)驗(yàn)票進(jìn)場，這就多了互動服務(wù)，線上線下就相互融合了。

其次，重點(diǎn)是體驗(yàn)。即在消費(fèi)者原有消費(fèi)體驗(yàn)基礎(chǔ)上如何增加新體驗(yàn)，讓消費(fèi)者享受更多服務(wù)，讓用戶參與進(jìn)來。萬達(dá)通州廣場在2014年年底開業(yè)，來這里停車排隊(duì)幾十分鐘是常事，即使進(jìn)了停車場，找車位也很麻煩，萬達(dá)開發(fā)了一個軟件，出發(fā)前就可知有無停車位，甚至還能下單預(yù)訂車位，一進(jìn)停車場，手機(jī)導(dǎo)航能快速找到位置；要到某個餐廳吃飯，可以預(yù)先線上點(diǎn)菜，還可線上排位，排號后如果時間尚早，可以去逛逛商店，等排號快到的時候手機(jī)就發(fā)出提醒，什么都不耽誤；百貨零售O2O也是如此，買衣服也要增加用戶的體驗(yàn)，還可以開發(fā)一套軟件，人往那里一站就知道三圍和各種尺寸，自動為用戶選擇款式和大小，甚至可以量身定制，試衣的工作，手機(jī)上就能完成，如果滿意，直接手機(jī)付款，拎包走人。

總之，萬達(dá)的邏輯是，O2O并非像許多人理解的那樣，重頭在線上，真正的核心還是消費(fèi)的互動體驗(yàn)。有段時間，內(nèi)部總有人問他，萬達(dá)O2O是從線下到線上呢，還是從線上到線下？王健林認(rèn)為，從上到下或從下到上這兩種認(rèn)識都不對，線上思維和線下思維都做不了O2O，要把線上線下打通，融合思維才能做O2O。

國美則提出要“回歸商業(yè)的本質(zhì)”。它將自己的方式定義為O2M全渠道戰(zhàn)略。所謂“O2M”，即“線下實(shí)體店+線上電商+移動終端”，為此加強(qiáng)了與超市、商場、百貨等業(yè)態(tài)渠道融合，用聯(lián)營模式與同樣處在焦慮中的百貨公司和超市合作，伙伴也包括物美超市、廣州摩登百貨等。

這樣做的一個效果，就是在不用開新店的情況下，仍然能增加一級城市線下覆蓋，也彌補(bǔ)了自己在二三線城市網(wǎng)絡(luò)布局的盲點(diǎn)。

例如像馬甸新生活館這樣的旗艦店，在國美線下店中有象征意義。一方面，國美花大力氣對旗艦店進(jìn)行重裝改造，以發(fā)揮線下門店的效用。另一方面，在門店入口最顯眼的地方放置比價機(jī)器，打開顯示器后默認(rèn)顯示的就是京東商城主頁，暗示自己從未忽視電商的存在。為了區(qū)別于線上無法體驗(yàn)的缺點(diǎn)，國美將線下實(shí)體店內(nèi)樣機(jī)全部使用真機(jī)。在馬甸新生活館，顧客可以在其三層BOSE專賣店的音響室觀看電影，也能在銷售電烤箱的地方吃上新鮮出爐的糕點(diǎn)，銷售廚房家具的方太與老板電器，則將自己的區(qū)域利用旗下產(chǎn)品打造成了不同風(fēng)格的廚房，有歐式風(fēng)格，也有中式風(fēng)格。相比之前把產(chǎn)品冷冰冰地掛在一面面墻上，這些細(xì)節(jié)的變化，不是為了把那些讓線上電商搶走的顧客請回來，而是為了強(qiáng)化用戶對“國美”品牌的認(rèn)知。

實(shí)戰(zhàn)

真正的賣場體驗(yàn)之王，其實(shí)是大潤發(fā)超市。早在互聯(lián)網(wǎng)思維橫掃六國之前，大潤發(fā)賣場締造者黃明端在公司內(nèi)部經(jīng)常講的一句話是“傳統(tǒng)零售業(yè)就是賣場秀”。盡管今天這句話已經(jīng)不新鮮，但要真正做到“賣場秀”，需要細(xì)節(jié)處見功夫。

例如盛夏時節(jié)，將幾片麻將涼席前后裹在模特身上“秀”；將圖書翻開，把彩色的書頁折出花式“秀”；最鮮活的秀場則在生鮮區(qū)，紫葡萄、白葡萄，各個品種的葡萄擺成一個“葡萄莊園”。僅是衛(wèi)生一項(xiàng)，就足以讓多數(shù)賣場慚愧。賣場每天上萬客流，可大潤發(fā)地板干凈得沒有一點(diǎn)污漬。上海一號店閘北店從2008年換上鏡面磚已經(jīng)六七年，但地板仍光潔如新。大潤發(fā)定期維護(hù)，做深度保養(yǎng)，單單地面磚就要打磨十幾、二十幾遍。衛(wèi)生間門口貼著檢查表，從早7：30到晚22：30，每個小時都要檢查填表，內(nèi)容有5項(xiàng)：地面、蹲位便池、洗手臺、氣味、清潔工具，檢查人有兩位：保潔主管和顧客服務(wù)課長，還要分別檢查打鉤。

無論對互聯(lián)網(wǎng)思維如何演繹，擦干凈地板都需要俯下身子。

4.4　從產(chǎn)品到平臺到生態(tài)

“增量”并非簡單疊加，也不同于GDP以兩位數(shù)增長時代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)多元化的思維，而是有更宏大格局。從產(chǎn)品到平臺到生態(tài)，暗合大跨界時代的邏輯。找到自己的一，從一開始滲透，是核心。

增量如同甕中的谷子，看起來誘人，可不能硬把頭探進(jìn)去吃。

所謂增量，并非多增加幾個品類，或者將線下產(chǎn)品與服務(wù)搬到線上就可以了。如同道家崇尚的“一生二，二生三，三生萬物”，增量要有從產(chǎn)品到平臺再到生態(tài)的思維。

2012年，張近東曾設(shè)下一個小小的賭局：如果蘇寧易購（蘇寧旗下2009年創(chuàng)立的電商品牌）的增長速度趕不上“一位同行”，他就把蘇寧“送給對方”，這位同行，指的就是京東商城。其實(shí)，電商這一輪較量已超越粗暴價格戰(zhàn)，演變?yōu)槠脚_級對決，比拼的是營銷、配送、供應(yīng)鏈、倉儲、資金、人才，以及鏈條上的每一個環(huán)節(jié)，其中的玩家都希望能夠增加生態(tài)圈的延展性。

蘇寧曾多次將未來描述為“亞馬遜+沃爾瑪”，這也意味著，它需要擴(kuò)張品類，而不能僅局限在電器與3C領(lǐng)域。它的新一代實(shí)體零售門店叫作EXPO，LOGO去掉了“電器”二字，新店中的商品拓展到智能家居、商務(wù)辦公、游戲電玩、電子電教、健身休閑、汽車用品、金融服務(wù)等諸多領(lǐng)域，超級店都開設(shè)在一二線城市的核心商圈。就在2013年2月，蘇寧宣布徹底將使用了9年的名字“蘇寧電器”及相應(yīng)的LOGO都去掉“電器”兩個字。

自2011年10月開始，蘇寧易購已開始品類擴(kuò)張，由原來的單一電器銷售逐漸添加圖書音像、日用百貨和一些客單價較低的產(chǎn)品，如圖書。利潤固然微薄，目標(biāo)是增加用戶活躍度，若無足夠豐富品類，易購就難以迅速提高銷售額。蘇寧線下用20多年才發(fā)展了3萬SKU（庫存量單位），而易購3年時間就發(fā)展了上百萬SKU。

要快速豐富品類，建立POP（開放平臺）是最常用的方式，蘇寧易購之前一直沿用自采自營模式，從2012年開始加大了開放平臺力度，這也是其與京東對撞的直接原因。京東自2012年6月吸引商家到自己的大平臺上開店，商家定價，京東從商家銷售額中扣除5~8個百分點(diǎn)作為平臺服務(wù)收入。商家可以選擇京東的倉儲、物流和配送并向京東支付一定的費(fèi)用，也可以自己找第三方。未來，京東還可以通過出售廣告位、開放數(shù)據(jù)分析功能、開發(fā)促銷工具、協(xié)助辦理保理業(yè)務(wù)等方式向商家收取費(fèi)用。而就在一個月后，易購也舉行了開放平臺戰(zhàn)略發(fā)布會，吸引各品類商家入駐，并針對商家提供采購、銷售、庫存、倉儲物流、售后、數(shù)據(jù)分析等整套服務(wù)。2013年，蘇寧易購又提出了所謂的開放平臺3.0模式，網(wǎng)上平臺與線下門店全開放，這也是它與其他電商平臺的差異之處，即能夠全面整合20多年打造的線下連鎖、線上電商、物流、服務(wù)、金融、信息、廣告、海量用戶等商業(yè)資源，來為開放平臺提供支撐。

為了營建生態(tài)圈，蘇寧還啟動了電器之外的收購，它以6600萬美元收購了垂直母嬰網(wǎng)站紅孩子，還投資PPTV成為其第一大股東，又全資收購滿座網(wǎng)，并將其整合入本地生活事業(yè)部。擴(kuò)張計(jì)劃不僅包括百貨，還有內(nèi)容產(chǎn)品，如視頻、數(shù)字應(yīng)用、音樂、游戲、資訊以及服務(wù)產(chǎn)品，包括生活服務(wù)、商旅等。

它還建立了獨(dú)立運(yùn)營的金融事業(yè)部，從獲得牌照與資源來看，涵蓋互聯(lián)網(wǎng)支付、供應(yīng)鏈融資、保險代理等業(yè)務(wù)及與此相關(guān)的產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新，并在籌辦民營銀行，名稱就是“蘇寧銀行”。

這意味著，線下實(shí)體店以銷售為導(dǎo)向的價值在衰減，或者說其銷售價值在不同區(qū)域、不同品類間并不相同，實(shí)體店的服務(wù)性將加強(qiáng)，實(shí)體消費(fèi)場景會不斷變成社區(qū)化場景。

張近東將蘇寧“云商”模式概括為“店商+電商+零售服務(wù)商”，這與之前“沃爾瑪+亞馬遜”的表述略有不同。過去20年中，蘇寧崛起抓住了“渠道為王”的機(jī)會，但與所有零售連鎖企業(yè)面臨的尷尬一樣，消費(fèi)者主權(quán)崛起，渠道價值受到壓縮，這已是“平臺為王”的時代，未來是基于平臺生態(tài)圈的覆蓋之戰(zhàn)，贏家通吃，輸家一無所有，任何希望徹底轉(zhuǎn)身的線下零售公司，都需要從四面八方鏈接市場。

萬達(dá)也在努力向平臺型公司方向拓展。1998年萬達(dá)成立時，主業(yè)為房地產(chǎn)，至2015年，其去“地產(chǎn)化”的決心已相當(dāng)明顯。2014年12月23日，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)在香港上市。招股說明書中多次提到，要做“中國生活消費(fèi)綜合性平臺提供者”。按照王氏版圖，萬達(dá)未來有四大“支柱”，即文化、旅游、金融、電商，這四大支柱都用來支撐“中國生活消費(fèi)綜合性平臺提供者”這一概念，集團(tuán)的目標(biāo)，就是成為全球最大的線上線下融合生活消費(fèi)與娛樂平臺的供應(yīng)商與服務(wù)商。

王健林的夢想是將萬達(dá)做成世界超級企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，僅靠原有版塊的產(chǎn)品可不行。產(chǎn)品具有封閉性，而平臺具有開放性，生態(tài)的開放性則更強(qiáng)。馬化騰就認(rèn)為，萬達(dá)可以轉(zhuǎn)換為開放平臺，在它現(xiàn)在發(fā)力的每個垂直領(lǐng)域，都可以以此為基礎(chǔ)，發(fā)展出一套全新智能化系統(tǒng)，完全可以開放給競爭對手和合作伙伴。

2014年年末，有一次我與泰康人壽董事長陳東升交流，陳東升覺得泰康未來也是想象力巨大的生態(tài)型公司，此處的生態(tài)，即“醫(yī)養(yǎng)”產(chǎn)業(yè)。在陳東升看來，中國正從一個新興工業(yè)國家向中等發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的核心是服務(wù)業(yè)與城市化，中產(chǎn)階級崛起成為必然，圍繞中產(chǎn)階級的服務(wù)業(yè)會有巨大的商業(yè)機(jī)會。

另一個趨勢是，中國正在步入老齡化社會，社會保障體系建設(shè)更加迫切，而社保最核心的就是養(yǎng)老和醫(yī)療。在這個大金融、大消費(fèi)時代，泰康要做成“從搖籃到天堂”的商業(yè)模式。

類似蘇寧、萬達(dá)、泰康等公司對“增量”的看法，都并非簡單疊加，也不同于GDP以兩位數(shù)增長時代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)多元化的思維，而是有更宏大格局。從產(chǎn)品到平臺到生態(tài)，暗合大跨界時代的邏輯。找到自己的一，從一開始滲透，這是核心。例如泰康雖然要做生態(tài)，也要堅(jiān)定走專業(yè)化道路，用陳東升的話，即“深耕壽險產(chǎn)業(yè)鏈”，將保險深入到醫(yī)療和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，保險與醫(yī)療、養(yǎng)老是高度相關(guān)、相連的產(chǎn)業(yè)，逐漸把虛擬的金融應(yīng)用到實(shí)體醫(yī)療和養(yǎng)老中，然后就不再僅僅講養(yǎng)老，而是講“醫(yī)養(yǎng)”的故事。

實(shí)戰(zhàn)

未來的實(shí)體門店是怎樣的？在阿里集團(tuán)COO張勇的眼中，也如同道家的世界觀，線下線下是混元的，一體的，而不是二元分割對立的。

“第一層面，未來商業(yè)形態(tài)會向更廣義的消費(fèi)者社區(qū)發(fā)展，商家會有越來越多渠道與用戶溝通，可以跨過國界，超越實(shí)體與虛擬，通過手機(jī)、終端，以及未來各種新設(shè)備進(jìn)行溝通。第二層面，能夠通過支付實(shí)現(xiàn)完全的線上線下互通，讓用戶獲得更好的支付方式。通過支付，我們所有商業(yè)從業(yè)者都能夠精確地知道在什么時間、什么地點(diǎn)，消費(fèi)者進(jìn)行了何種種類的消費(fèi)。而這其中的數(shù)據(jù)沉淀，最終反哺回來能夠變成大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。如果實(shí)體企業(yè)與阿里巴巴、騰訊這樣的公司合作，加上后者的大數(shù)據(jù)，能夠帶來一種全新的商業(yè)價值。第三層面，過去的電子商務(wù)，都是在網(wǎng)上賣東西，其實(shí)反過來，當(dāng)消費(fèi)者與商家永遠(yuǎn)在線之后，這個過程當(dāng)中，網(wǎng)上與網(wǎng)下的區(qū)別會變得非常模糊。這種模糊，也會為商品的供給、商品的運(yùn)營帶來全新可能。例如一家實(shí)體企業(yè)有700萬商品庫，如果這700萬的商品庫能服務(wù)到網(wǎng)上用戶，無論用戶在哪里，面對的都是同一批質(zhì)優(yōu)、價格合適的商品，大家在網(wǎng)上和實(shí)體門店都能消費(fèi)到同樣的好的品牌、好的商品和好的服務(wù)，則能實(shí)現(xiàn)整體商業(yè)平臺的升級。”

很難說，在處理存量與增量的問題上，目前有哪家公司足以成為典范，實(shí)際上，走得最快的人，教訓(xùn)總比收獲還多。

對于大型傳統(tǒng)企業(yè)來說，優(yōu)勢是實(shí)力比較雄厚，配套資源很多，劣勢則是前期建設(shè)投入可能會很保守，包括市場營銷的各種觀念、對傳統(tǒng)渠道的依賴等，另外內(nèi)部整合難免也會受存量拖累。不過，傳統(tǒng)行業(yè)并沒有普遍老化，其實(shí)很多傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)始人對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都有很深的理解，他們的現(xiàn)實(shí)困難是線上利益短期內(nèi)就整個企業(yè)大框架而言占的比例太少，可能10%都不到，對任何一家企業(yè)來說，讓其為了占利潤貢獻(xiàn)10%的業(yè)務(wù)自我顛覆占利潤貢獻(xiàn)90%的業(yè)務(wù)，都是個“艱難的決定”。

即使微小調(diào)整都是對體系內(nèi)外既得利益的再分配，例如前端建一個網(wǎng)站或者App很簡單，但后端需要調(diào)整的問題很多。做打通的整合適配時，第一需要做系統(tǒng)的整合。線上與線下，倉儲、物流、財(cái)務(wù)、配送、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、資金周期都不一樣，從語言到結(jié)構(gòu)也全都不一樣，整合起來確實(shí)很難。第二個需要做績效的整合，從企業(yè)文化、業(yè)務(wù)、架構(gòu)、人員管理等方面入手。第三需要業(yè)務(wù)落地整合，這部分其實(shí)最難，動輒幾萬終端人員能否把高層的觀念落實(shí)，是最關(guān)鍵的事情。第四需要產(chǎn)業(yè)鏈整合，包括產(chǎn)學(xué)研、倉配店整合。第五需要費(fèi)用整合，包括線下硬件建設(shè)，O2O的硬件以及人員培訓(xùn)等費(fèi)用。

（張近東2014年年底在弘毅內(nèi)部年會上關(guān)于全價值鏈互聯(lián)網(wǎng)化的演講，對于理解傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如何將存量與增量融為一體，是很好的解讀。）