3.授之以魚，不如授之以漁
教育是幫助被教育的人，給他們能發展自己的能力，完成他的人格，于人類文化上能盡一分子責任；不是把被教育的人，造成一種特別器具，給抱有他種目的的人去應用的……教育是要個性與群性平均發達的。
——蔡元培（1916年至1927年任北京大學校長，革新北大，開“學術”與“自由”之風）
蔡元培先生的這種理念和思想已經深深植入到了每個北大學子的心靈。北大的管理理念認為，管理者在培養人才時，應該明確一點：管理者需要傳達給下屬的是一種精神、一種能力、一種思想，而不是一種特定的事物或者某項操作程序。
團隊是由眾多不同性格、不同教育背景、不同人生經歷的人共同組成的，他們各自的工作態度和工作能力匯聚起來，共同鑄造了團隊的輝煌或落寞。對企業而言，團隊的成功首先來自于企業員工的共同努力；團隊成績的大小，直接取決于企業員工的綜合素質。
所謂“授之以魚，不如授之以漁”，管理者要想使自己的團隊在激烈的競爭中站穩腳跟，就必須告別個人經驗的簡單傳遞和累積，轉而設法提高整個團隊的學習能力，并在此基礎上不斷提高每一位成員的綜合素質，把團隊建設成學習型的具有社會競爭力的團隊，唯有如此，你的團隊才能不斷發展壯大，迎來事業上更加輝煌的成功。
1.管理者應建立一個利于員工學習、提高個人能力的管理機制
管理機制是管理者為了達到一定的目的而制定的、體現管理者管理智慧的團隊運行規則，它對每個員工的工作態度、工作方法都有巨大的影響。一套科學的管理機制往往能使團隊成員對工作充滿激情，勇于克服困難，不斷地完善自我，從而打造出一個充滿戰斗力的團隊。
某人力資源公司常年負責對某個行業的員工進行免費培訓，然后再向合作企業輸送人力資源。該公司規定：新員工入職后的前三個月必須先到各崗位實習，并且每天寫實習日志，以記錄自己的心得體會。這樣，待實習期滿，員工也對所實習行業各工種的基本情況有了了解，當他們再回到公司時，就可以為那些希望在這個行業工作的人做就業指導，并為他們提供技能培訓。
該公司的這項機制可謂一舉多得。首先，公司在招聘新員工時，通過向應聘者介紹這一制度，能夠使那些缺乏學習精神和吃苦實干精神的人自行放棄，從而起到甄別人才的作用；其次，新員工經過實習，可以學到很多專業知識和能力，不僅為他們今后從事人力資源工作提供了內在基礎，還使他們從一開始就樹立了靠學習和鍛煉解決工作問題的意識；再次，那些通過該公司求職的人，因為有一批具備相關的工作經歷、了解工作情況的員工為他們提供就業指導和培訓，也會對公司的服務更加信賴和滿意；最后，這項機制使公司在向合作企業輸送高素質專業人才的同時，也有利于與其保持長期、穩定的合作關系。
每個企業都重視員工的專業技能和工作能力，該人力資源公司也不例外，而每一個求職者都希望在入職前對即將從事的工作有較為詳細的了解，并掌握相關的技能。該人力資源公司正是從企業和求職者的心理需求出發，制定了新員工上崗之后必須先進行三個月企業實習的機制，從而使自己贏得了求職者和合作企業的雙重信賴，事業前途可想而知。該公司正是通過這種科學的機制，使自己在市場競爭中不斷發展壯大。
2.管理者應為員工學習創造必要的條件，努力建設學習型團隊
一個不斷學習的團隊，才是有前途的團隊，才能在競爭中立于不敗之地。當今世界，各個行業都在飛速發展，新技術、新理念層出不窮，一個團隊如果沒有危機意識和學習意識，固守自己舊有的成就和經驗，只會陷入自滿和“經驗主義”的泥潭，永遠無法追上時代的高速列車，最終會被市場淘汰。所以，管理者一定要在觀念上緊跟時代潮流，積極為自己的員工創造學習新知識、新技術的條件，把自己的團隊建設成富有生命力和戰斗力的學習型團隊。
某藥品生產公司每年都要為技術人員和管理人員提供外出學習的機會，安排他們到一些實力強勁的藥業集團參觀、學習，還經常為他們安排專門的培訓課程，使他們掌握最先進的科學技術和管理方法。這項措施確實奏效，這些人回來以后，總能對公司的生產技術和管理方法做出或多或少的變革，公司也在這些或大或小的進步中逐漸發展壯大起來，最終超越了許多曾經比自己實力強勁的公司。
現在，許多公司都會請專業培訓師對員工進行定期培訓，或組織員工外出參觀考察、帶薪學習。這不僅提高了員工的學習積極性，使他們更加主動地學習新知識、新技能，也讓他們對企業的培養心存感激。當員工都能以感恩的心態努力工作時，企業的飛速發展也就指日可待了。
3.管理者要通過各種途徑和形式培養學習型人才
員工素質是決定團隊競爭力的關鍵因素，只有優秀的員工，才可能組成優秀的團隊，反過來，優秀的團隊也能培養出優秀的員工。針對這個問題，北大人著重強調了以下幾個方面：
（1）制定合理的競爭機制和激勵措施。
管理者需要制定合理的競爭機制和激勵措施，以此來調動員工的學習積極性。如很多公司根據工作能力和業績選拔人才。這樣，員工就只能通過學習和鍛煉，提高自身素質，為公司創造更多的財富，以此獲得晉升的機會。同樣，當公司根據工作能力和業績裁汰員工時，也會產生同樣的作用，在這種危機意識作用下，員工不得不提高學習的積極性，提升自己的能力。對于那些主動學習、鉆研業務、為公司發展提出創造性意見，或為公司開發出新的產品或技術的員工，公司更應該給予肯定和獎勵。
（2）不斷安排新的有挑戰性的工作。
管理者應不斷給員工安排新的有挑戰性的工作，以刺激員工的學習意識，讓他們為了解決工作中遇到的難題而主動查找各種資料，認真思考，以發現解決問題的新方法，把迎接工作中的挑戰和自主學習相結合。與此同時，他還會了解到社會的發展動態，認識到自己的知識和能力的有限性，從而更容易激發并增強學習意識。這種方法可以使員工對工作保持新鮮感和壓力感，從而滿懷激情地投入到工作中，在完成工作任務之后也會很有成就感。
4.團隊管理不是“1個天才與1000個助手”
美國學者卡倍里曾說：“不要把人才當做是一個水庫，應該當成一條河流來管理；不要期待他不流動，應該設法管理他的流速和方向。”沒有流動就難有活力，我們在觀念上要樹立有利于人才價值實現和使隊伍保持活力的人才流動理念，在管理上要著力建立一個切實可行的促進人才有序流動的良好機制。
——白春禮（1978年北京大學化學系畢業，中科院院士）
從白春禮的這些話中，我們可以體會到北大的管理課上所傳授的基本理念，培養大批人才和培養出一個優秀的精英團隊，出發點都是一樣的。
團隊像是一條河流，團隊管理就是要為所有的水滴設定相對統一的流速和方向，使所有水滴的力量匯集起來，形成強大的水流，流向既定的方向；而不是以一個大水滴的方向和速度來要求所有水滴，使所有水滴跟隨它流動，這樣只能使力量更加分散，最終使河流消失、干涸。作為管理者，就是要在管理體制上，建立一個切實可行的促進人才有序流動的良好機制，促使整個團隊中的每個成員都能夠發揮自己的能力和優勢。
團隊也像是一臺機器，只有各組成零件功能良好、配合協調，才能保證整臺機器正常運轉。任何一個零件，哪怕是最關鍵、科技含量最高的零件，都無法單獨完成整臺機器的工作；而任何一個微小的零件，哪怕是再不起眼的零件，都不能被其他零件代替。
正如一個球隊在比賽中的最終目的是取得團隊的最佳成績，這要求球員之間相互配合、精誠合作。在團隊中，如果過分強調個別優秀員工的作用，把某個人的發展看得過于重要，就是本末倒置，忽視了團隊的整體發展，這樣不僅會挫傷其他員工的積極性，還容易導致團隊成員內部明爭暗斗，致使員工間的密切配合受到影響，團隊的工作效率降低。所以，管理者一定要注意，團隊管理不是“1個天才與1000個助手”，而是“1001個助手”在協助整個團隊不斷發展進步，這就要求管理者一定要處理好少數優秀員工與大多數普通員工的關系。
那么，在團隊管理中，怎樣才能處理好少數優秀員工與大多數普通員工之間的關系呢？對于這個問題，北大的管理理念總結如下：
1.團隊管理者不能以“天才”自居
北大人認為，管理者是團隊的神經中樞，是指揮團隊行動的司令員，在團隊中具有使員工統一步調、協調行動的作用。團隊是各個員工施展才華的平臺，而不是管理者為了發揮自己的作用而組建起來的助手團。在現代社會，唱“獨角戲”是無法成功的，因此，創業者要尋找合作“演員”，組建起“戲班”，才能唱好事業的大戲。在這個戲班中，管理者不必是臺上的“主角兒”，而只需搭好戲臺，對演出進行統一部署，為演員們展現自己的演技提供充分的條件。同樣，在團隊中，管理者也不必是“天才”，不用事事強于自己的員工，你只要對各方面的工作做好安排，使員工們認真工作、密切配合就可以了。另外，管理者要敢于用、喜歡用、善于用比自己強的員工，既要給予他們充分的尊重、重視，又要對他們嚴格要求，讓他們在自己的領導下變得更加優秀。
2.管理者要正確認識少數優秀員工的作用
每個團隊中都會有一些特別優秀的員工，他們對團隊的發展至關重要，就像軍師之于軍隊，設計師之于服裝公司一樣。很多企業管理者為了請一名優秀的人才到公司任職，不惜“三顧茅廬”或重金相聘。
當代社會，人們的服裝觀念不斷更新，服裝行業的經營也面臨越來越大的挑戰。在服裝界，全世界每年有20%～25%的企業被市場淘汰出局。在這個行業，一個企業要想發展，必須擁有好的設計師，否則，就連生存都很困難。世界“時裝大王”戴維·施瓦茲在創立南羅珍服裝公司之初，由于請不到一流的設計師，致使公司一直經營慘淡。看到很多企業紛紛倒閉，戴維·施瓦茲十分焦急，渴望能早日找到一位高水平的設計師。
終于有一天，施瓦茲等待已久的機會來了。那天，施瓦茲到一個服裝零售店推銷公司生產的服裝，他把服裝拿給店老板看。沒想到店老板一看，就說：“你這衣服頂多也就是三流設計師的作品，你們公司一定沒有像樣的設計師！”這句話一下子說到了施瓦茲的心里，施瓦茲聽了，不僅沒生氣，反而心服口服，對店老板由衷地佩服。于是，他們開始聊起來，那位店老板從時裝的衣料、款式、顏色談到設計理念，對服裝設計的各個方面都有獨到的見解，但是店老板又十分傲慢，一點不把施瓦茲放在眼里，還當面嘲笑說：“服裝界的老板們沒有一個真正懂得設計！”但是，施瓦茲并沒有生氣，反而在這樣的嘲笑中決定要重金聘請這位店老板。
后來，施瓦茲又對這個店老板做了一些調查，得知他叫杜敏夫，曾在一家大型服裝公司做過設計師，因為脾氣暴躁，又與不懂設計的經理在服裝設計方案上產生分歧，最后憤而辭職，自己做起了服裝銷售。了解了這些情況后，施瓦茲更加堅定了聘用杜敏夫的決心。于是，他一次次地去杜敏夫的服裝店，最終打動了杜敏夫，同意到施瓦茲的公司做設計師。果然，杜敏夫的加盟使南羅珍公司迅速發展起來。不到10年時間，南羅珍服裝公司就成了美國服裝業首屈一指的大企業。
從上面的例子中，我們可以看到“天才”員工對團隊發展的驚人作用，但是我們也要清醒地認識到，再優秀的員工也只能獨當一面，不可能包攬所有的工作，管理者只有尊重每一位員工，讓每個人都發揮自己的價值，才能打造出更優秀的團隊。
3.不能過分依賴少數優秀員工的能力，要注意增強整體團隊的戰斗力
誠然，少數優秀員工對團隊的發展有舉足輕重的作用，他們也因此備受管理者的青睞，但是管理者一定要注意，不能過分依賴那些優秀員工，更不能把團隊當成這種“天才”員工個人的舞臺，這對團隊的長遠發展是非常不利的。
首先，“天才”員工也有缺點。如果僅把個人的能力當做公司發展的原動力，就會影響其他員工的工作積極性，也不利于其他員工工作能力的提升，最后導致整個團隊競爭力下降。
其次，“天才”員工往往備受行業內其他企業的關注，一不小心，就有可能被“挖墻腳”。在長期信任和依賴一個員工的情況下，管理者也不可能在短時間內再培養一個人代替他，這對團隊的發展和穩定是很不利的。