1.5 問題的拓展

集中采購一般指一個企業(yè)或企業(yè)集團內(nèi)部的采購，即集團企業(yè)通過采用統(tǒng)一的采購標準，規(guī)范采購行為，充分利用全國甚至全球范圍的資源降低企業(yè)的采購成本。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)管理理念的不斷提高，集中采購的范圍在逐漸擴大，不同企業(yè)在采購實踐中開始實施聯(lián)合，于是集中采購由企業(yè)內(nèi)部的行為逐漸向不同企業(yè)間的行為發(fā)展。如同批發(fā)和零售價格的差距一樣，商品采購的單價與采購的數(shù)量成反比，采購的數(shù)量越大，采購的成本也就越低。企業(yè)間的聯(lián)合采購，可以合并同類商品的采購數(shù)量，通過統(tǒng)一采購使采購單價大幅度降低，使各個企業(yè)的采購成本相應地降低。

1.5.1 聯(lián)合采購的形式

一般來說，聯(lián)合采購的形式主要有兩種[48]。

1.采購戰(zhàn)略聯(lián)盟

采購戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)出于對整個世界市場的預期目標和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標的考慮，采取一種長期聯(lián)合與合作采購的方式。這種聯(lián)合是自發(fā)的而非強制的，聯(lián)合各方仍保持各個公司采購的獨立性和自主權(quán)，彼此依靠相互間達成的協(xié)議及經(jīng)濟利益的考慮連接成松散的整體。隨著現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，各個企業(yè)之間可以通過網(wǎng)絡(luò)進行信息的及時傳遞，使處于異地的企業(yè)實施聯(lián)合采購成為可能。國際上，一些跨國公司為了充分利用規(guī)模效益，降低采購成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，正在向采購戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展。

2.通用材料的合并采購

這種方式主要用于有相互競爭關(guān)系的企業(yè)之間，通過合并通用材料的采購數(shù)量和統(tǒng)一歸口采購來獲得大規(guī)模采購帶來的低價優(yōu)惠，在這種聯(lián)合方式下，每一項采購業(yè)務都交給采購成本最低的一方去完成，使聯(lián)合體的采購成本低于各方原來進行單獨采購的成本之和，這是這些企業(yè)間的聯(lián)合準則，這種合作的組織策略主要分為虛擬運作和實體運作，虛擬運作的特點是組織成本低，它可以不斷強化合作各方的優(yōu)勢功能并弱化非優(yōu)勢功能。

1.5.2 聯(lián)合采購的典型案例

聯(lián)合采購最早出現(xiàn)在歐洲鋼鐵集團，各集團企業(yè)通過聯(lián)合采購共同的原料來降低自己的采購成本，這種鋼鐵企業(yè)聯(lián)合采購的模式在日本、歐洲、美國等一些發(fā)達國家的應用已經(jīng)比較成熟了。以日本為例，其國內(nèi)鐵礦資源匱乏，是進口鐵礦石數(shù)量最多的國家，2000年，日本進口鐵礦石1.32億噸。日本五大鋼鐵企業(yè)粗鋼產(chǎn)量達7000萬噸，占其國內(nèi)粗鋼總產(chǎn)量的70%。鋼鐵產(chǎn)業(yè)的高集中度，在某種程度上也有力提升了日本國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的整體市場地位。事實上，由于相互間的溝通與協(xié)作，與其他國家和地區(qū)的鋼鐵企業(yè)相比，以往日本企業(yè)幾乎每年都能獲得質(zhì)優(yōu)價廉的進口鐵礦石。日本五家鋼廠（新日鐵、NKK、川崎、神戶和住友鋼廠）曾聯(lián)合與智利太平洋礦業(yè)公司（CMP）簽有長達五年的鐵礦石優(yōu)惠供貨合同，期限為1998年—2002年。在物流和運輸配送環(huán)節(jié)上，日本各大鋼鐵企業(yè)間、企業(yè)與綜合商社間也有著緊密的合作，大大降低了進口鐵礦石的運輸?shù)瘸杀尽?/p>

近年來，國內(nèi)的鋼鐵廠也不斷通過聯(lián)合采購的方式來增強我國企業(yè)的鐵礦石定價能力。2001年，寶鋼與武鋼、首鋼分別簽訂了戰(zhàn)略合作意向書，建立了著眼于戰(zhàn)略高度考慮的、具有實質(zhì)意義的合作與聯(lián)合。三方的聯(lián)盟旨在優(yōu)勢互補、提升三方的競爭實力、共同應對國際競爭。其實聯(lián)盟合作是多方面的，在原材料貿(mào)易領(lǐng)域，通過在原材料采購、運輸及技術(shù)等方面聯(lián)手，充分利用寶鋼的海內(nèi)外貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，降低大宗原材料采購成本，實現(xiàn)利益共享。

不僅在鋼鐵企業(yè)廣泛地推行聯(lián)合采購，在商業(yè)企業(yè)中，聯(lián)合采購也獲得了成功的運用和發(fā)展。比較典型的是中小超市的聯(lián)合采購，這種模式起源于自由連鎖，自由連鎖最早起源于1887年美國130家食品零售商共同投資興辦的一家聯(lián)合批發(fā)公司。這是一種由不同資本的多數(shù)商店自發(fā)組織成總部，進行統(tǒng)一進貨、配送的連鎖經(jīng)營形式。其特點是：各加盟店在保留單個資本所有權(quán)的基礎(chǔ)上實行聯(lián)合，總部同加盟店之間是協(xié)商、服務關(guān)系。統(tǒng)一訂貨和送貨，統(tǒng)一制訂銷售戰(zhàn)略，統(tǒng)一使用物流及信息設(shè)施。各加盟店之間不僅獨立核算、自負盈虧、人事自主，而且在經(jīng)營品種、經(jīng)營方式、經(jīng)營策略上也有很大的自主權(quán)。但要按照銷售額或毛利的一定比例向總部上繳加盟金及指導費。總部經(jīng)營的利潤也要部分返還各加盟店。

2003年8月，湖南步步高、山東家家悅、寧波三江購物、沈陽佳美隆4家超市聯(lián)合發(fā)出聯(lián)合采購倡議書，得到60多家超市的積極響應。同年10月，由6家中小超市組成的同內(nèi)第一家跨區(qū)域超市采購聯(lián)盟正式宣告成立。采購聯(lián)盟總部命名為上海家聯(lián)采購聯(lián)盟有限公司，公司注冊資本為180萬元，由6家發(fā)起超市各出資30萬元。據(jù)當時了解，這6家超市雖然都是當?shù)剌^大的零售企業(yè)，但是單個企業(yè)的實力很難與華聯(lián)等超市相比。而成立的自由連鎖性質(zhì)的采購聯(lián)盟，將會彌補這些超市在規(guī)模上的不足。整個聯(lián)盟公司以規(guī)范的機制來保證企業(yè)的運營，公司的最高權(quán)力機構(gòu)為股東大會或董事會，下設(shè)總經(jīng)理一名，并設(shè)立執(zhí)行董事，由6家股東輪流擔任，聯(lián)盟及各公司內(nèi)部都設(shè)有專職聯(lián)絡(luò)員，專門負責采購聯(lián)盟同各公司的聯(lián)絡(luò)。

采購聯(lián)盟將通過聯(lián)合采購、優(yōu)化供應鏈，降低采購成本，提升聯(lián)盟成員在供應鏈中的地位。聯(lián)盟成立以后，首先將各地的優(yōu)勢產(chǎn)品互換，實行二三線產(chǎn)品集中下訂單，同時，加大對自由品牌和新產(chǎn)品的開發(fā)力度。在采購運營上，公司實行集中下訂單，分開配送，各自結(jié)算的運作模式，返利將根據(jù)各公司的訂單數(shù)額返回各個公司。

1.5.3 聯(lián)合采購的問題思考

由于聯(lián)合采購在降低成本方面的巨大優(yōu)勢，使其越來越受行業(yè)的關(guān)注。日前，江淮、吉利、長城、海馬、力帆共5家自主品牌汽車企業(yè)，有意聯(lián)合起來采購鋼材和輪胎。這一意向是前不久5家車企主要負責人在北京召開的一次會議上達成的。據(jù)了解，我國自主品牌汽車企業(yè)自發(fā)提出在采購環(huán)節(jié)上進行聯(lián)合合作，這還是第一次。

雖然聯(lián)合采購具有聯(lián)合的優(yōu)勢，但是在一些方面還存在著一些問題，仍需要考慮。

（1）聯(lián)合采購各方都是基于自己的利益出發(fā)的，利益分配解決不好，將會使聯(lián)合采購夭折，首要的問題是參與聯(lián)合采購的企業(yè)之間如何進行利益分配？一旦聯(lián)合采購判斷失誤，將如何分擔風險？這里要考慮的是聯(lián)合采購各方的公平性問題。

（2）一般來說，當企業(yè)進行聯(lián)合采購的相關(guān)總成本相對較小時，企業(yè)便有了聯(lián)合采購的動力，以一個簡單的模型為例，假設(shè)市場上有1個供應商向多個超市提供同質(zhì)的產(chǎn)品，并且供應商不會出現(xiàn)缺貨；第i個超市對該產(chǎn)品的年需求量為確定值Di，向供應商購買該產(chǎn)品的市場價格為確定值p。供應商到第i個超市的距離是Xi，超市i與超市j 之間的距離是Xij，其結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖1-8所示。

假設(shè)以前超市都是單獨向供應商采購的。如果進行聯(lián)合采購，對超市是不是更有利？在這里要探討它們有沒有形成采購聯(lián)盟的動力，其動力有多大？由此需要對聯(lián)合采購的成本進行核算，并根據(jù)結(jié)果判斷企業(yè)是否有聯(lián)合采購的動力，一般要考慮到訂購成本、庫存成本，同時要考慮相應的運輸成本。

除了上述問題之外，聯(lián)合采購的實際情況遠不止這么簡單，在現(xiàn)實社會中，情況比上面的假設(shè)更加復雜。例如，考慮以下情況時的超市形成聯(lián)合采購的動力[49]。

① 制造商向供應商采購不止一種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品有不同的需求量，涉及多種產(chǎn)品采購的聯(lián)盟形成動力研究。

② 制造商不止向一個供應商采購，每個供應商處于不同的地域。涉及向多個供應商采購的聯(lián)盟形成動力研究。

③ 在某些情況下，超市可能不止一次采購，且每次采購的數(shù)量和品種可能不一樣。涉及多次采購的聯(lián)盟形成動力研究。

④ 超市的需求一般是非確定性需求，由此就涉及超市對產(chǎn)品非確定性需求的聯(lián)盟形成動力研究，考慮到超市的采購提前期各不相同，直接影響了聯(lián)合采購的時間和批量，這又涉及不同提前期的聯(lián)盟形成動力研究。

（3）采購的一個重要目的是獲得所需質(zhì)量標準的產(chǎn)品以保證企業(yè)的正常運行，就一般情況而言，剛剛成立的聯(lián)合采購聯(lián)盟，其供應鏈關(guān)系往往十分脆弱，因此存在的一個重要問題就是供應鏈的穩(wěn)固性如何保證。

（4）聯(lián)合采購產(chǎn)品的質(zhì)量因素與企業(yè)信息安全問題的考慮，企業(yè)進行采購一定要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，進行聯(lián)合采購的企業(yè)同樣關(guān)注這一問題。只有當采購聯(lián)盟提供的產(chǎn)品在質(zhì)量方面能夠達到企業(yè)要求，企業(yè)才會愿意進行聯(lián)合采購，所以，質(zhì)量因素是聯(lián)合采購的基礎(chǔ)性因素；同樣，企業(yè)要加入采購聯(lián)盟，也會考慮聯(lián)盟能不能在企業(yè)需要的時候按照約定提供產(chǎn)品，同時不至于使自己的商業(yè)機密傳播到競爭對手那里。