1.5 問題的拓展

集中采購一般指一個企業或企業集團內部的采購，即集團企業通過采用統一的采購標準，規范采購行為，充分利用全國甚至全球范圍的資源降低企業的采購成本。隨著經濟的發展和企業管理理念的不斷提高，集中采購的范圍在逐漸擴大，不同企業在采購實踐中開始實施聯合，于是集中采購由企業內部的行為逐漸向不同企業間的行為發展。如同批發和零售價格的差距一樣，商品采購的單價與采購的數量成反比，采購的數量越大，采購的成本也就越低。企業間的聯合采購，可以合并同類商品的采購數量，通過統一采購使采購單價大幅度降低，使各個企業的采購成本相應地降低。

1.5.1 聯合采購的形式

一般來說，聯合采購的形式主要有兩種[48]。

1.采購戰略聯盟

采購戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業出于對整個世界市場的預期目標和企業自身總體經營目標的考慮，采取一種長期聯合與合作采購的方式。這種聯合是自發的而非強制的，聯合各方仍保持各個公司采購的獨立性和自主權，彼此依靠相互間達成的協議及經濟利益的考慮連接成松散的整體。隨著現代信息網絡技術的發展，各個企業之間可以通過網絡進行信息的及時傳遞，使處于異地的企業實施聯合采購成為可能。國際上，一些跨國公司為了充分利用規模效益，降低采購成本，提高企業的經濟效益，正在向采購戰略聯盟發展。

2.通用材料的合并采購

這種方式主要用于有相互競爭關系的企業之間，通過合并通用材料的采購數量和統一歸口采購來獲得大規模采購帶來的低價優惠，在這種聯合方式下，每一項采購業務都交給采購成本最低的一方去完成，使聯合體的采購成本低于各方原來進行單獨采購的成本之和，這是這些企業間的聯合準則，這種合作的組織策略主要分為虛擬運作和實體運作，虛擬運作的特點是組織成本低，它可以不斷強化合作各方的優勢功能并弱化非優勢功能。

1.5.2 聯合采購的典型案例

聯合采購最早出現在歐洲鋼鐵集團，各集團企業通過聯合采購共同的原料來降低自己的采購成本，這種鋼鐵企業聯合采購的模式在日本、歐洲、美國等一些發達國家的應用已經比較成熟了。以日本為例，其國內鐵礦資源匱乏，是進口鐵礦石數量最多的國家，2000年，日本進口鐵礦石1.32億噸。日本五大鋼鐵企業粗鋼產量達7000萬噸，占其國內粗鋼總產量的70%。鋼鐵產業的高集中度，在某種程度上也有力提升了日本國內鋼鐵企業的整體市場地位。事實上，由于相互間的溝通與協作，與其他國家和地區的鋼鐵企業相比，以往日本企業幾乎每年都能獲得質優價廉的進口鐵礦石。日本五家鋼廠（新日鐵、NKK、川崎、神戶和住友鋼廠）曾聯合與智利太平洋礦業公司（CMP）簽有長達五年的鐵礦石優惠供貨合同，期限為1998年—2002年。在物流和運輸配送環節上，日本各大鋼鐵企業間、企業與綜合商社間也有著緊密的合作，大大降低了進口鐵礦石的運輸等成本。

近年來，國內的鋼鐵廠也不斷通過聯合采購的方式來增強我國企業的鐵礦石定價能力。2001年，寶鋼與武鋼、首鋼分別簽訂了戰略合作意向書，建立了著眼于戰略高度考慮的、具有實質意義的合作與聯合。三方的聯盟旨在優勢互補、提升三方的競爭實力、共同應對國際競爭。其實聯盟合作是多方面的，在原材料貿易領域，通過在原材料采購、運輸及技術等方面聯手，充分利用寶鋼的海內外貿易網絡，降低大宗原材料采購成本，實現利益共享。

不僅在鋼鐵企業廣泛地推行聯合采購，在商業企業中，聯合采購也獲得了成功的運用和發展。比較典型的是中小超市的聯合采購，這種模式起源于自由連鎖，自由連鎖最早起源于1887年美國130家食品零售商共同投資興辦的一家聯合批發公司。這是一種由不同資本的多數商店自發組織成總部，進行統一進貨、配送的連鎖經營形式。其特點是：各加盟店在保留單個資本所有權的基礎上實行聯合，總部同加盟店之間是協商、服務關系。統一訂貨和送貨，統一制訂銷售戰略，統一使用物流及信息設施。各加盟店之間不僅獨立核算、自負盈虧、人事自主，而且在經營品種、經營方式、經營策略上也有很大的自主權。但要按照銷售額或毛利的一定比例向總部上繳加盟金及指導費。總部經營的利潤也要部分返還各加盟店。

2003年8月，湖南步步高、山東家家悅、寧波三江購物、沈陽佳美隆4家超市聯合發出聯合采購倡議書，得到60多家超市的積極響應。同年10月，由6家中小超市組成的同內第一家跨區域超市采購聯盟正式宣告成立。采購聯盟總部命名為上海家聯采購聯盟有限公司，公司注冊資本為180萬元，由6家發起超市各出資30萬元。據當時了解，這6家超市雖然都是當地較大的零售企業，但是單個企業的實力很難與華聯等超市相比。而成立的自由連鎖性質的采購聯盟，將會彌補這些超市在規模上的不足。整個聯盟公司以規范的機制來保證企業的運營，公司的最高權力機構為股東大會或董事會，下設總經理一名，并設立執行董事，由6家股東輪流擔任，聯盟及各公司內部都設有專職聯絡員，專門負責采購聯盟同各公司的聯絡。

采購聯盟將通過聯合采購、優化供應鏈，降低采購成本，提升聯盟成員在供應鏈中的地位。聯盟成立以后，首先將各地的優勢產品互換，實行二三線產品集中下訂單，同時，加大對自由品牌和新產品的開發力度。在采購運營上，公司實行集中下訂單，分開配送，各自結算的運作模式，返利將根據各公司的訂單數額返回各個公司。

1.5.3 聯合采購的問題思考

由于聯合采購在降低成本方面的巨大優勢，使其越來越受行業的關注。日前，江淮、吉利、長城、海馬、力帆共5家自主品牌汽車企業，有意聯合起來采購鋼材和輪胎。這一意向是前不久5家車企主要負責人在北京召開的一次會議上達成的。據了解，我國自主品牌汽車企業自發提出在采購環節上進行聯合合作，這還是第一次。

雖然聯合采購具有聯合的優勢，但是在一些方面還存在著一些問題，仍需要考慮。

（1）聯合采購各方都是基于自己的利益出發的，利益分配解決不好，將會使聯合采購夭折，首要的問題是參與聯合采購的企業之間如何進行利益分配？一旦聯合采購判斷失誤，將如何分擔風險？這里要考慮的是聯合采購各方的公平性問題。

（2）一般來說，當企業進行聯合采購的相關總成本相對較小時，企業便有了聯合采購的動力，以一個簡單的模型為例，假設市場上有1個供應商向多個超市提供同質的產品，并且供應商不會出現缺貨；第i個超市對該產品的年需求量為確定值Di，向供應商購買該產品的市場價格為確定值p。供應商到第i個超市的距離是Xi，超市i與超市j 之間的距離是Xij，其結構關系如圖1-8所示。

假設以前超市都是單獨向供應商采購的。如果進行聯合采購，對超市是不是更有利？在這里要探討它們有沒有形成采購聯盟的動力，其動力有多大？由此需要對聯合采購的成本進行核算，并根據結果判斷企業是否有聯合采購的動力，一般要考慮到訂購成本、庫存成本，同時要考慮相應的運輸成本。

除了上述問題之外，聯合采購的實際情況遠不止這么簡單，在現實社會中，情況比上面的假設更加復雜。例如，考慮以下情況時的超市形成聯合采購的動力[49]。

① 制造商向供應商采購不止一種產品，每種產品有不同的需求量，涉及多種產品采購的聯盟形成動力研究。

② 制造商不止向一個供應商采購，每個供應商處于不同的地域。涉及向多個供應商采購的聯盟形成動力研究。

③ 在某些情況下，超市可能不止一次采購，且每次采購的數量和品種可能不一樣。涉及多次采購的聯盟形成動力研究。

④ 超市的需求一般是非確定性需求，由此就涉及超市對產品非確定性需求的聯盟形成動力研究，考慮到超市的采購提前期各不相同，直接影響了聯合采購的時間和批量，這又涉及不同提前期的聯盟形成動力研究。

（3）采購的一個重要目的是獲得所需質量標準的產品以保證企業的正常運行，就一般情況而言，剛剛成立的聯合采購聯盟，其供應鏈關系往往十分脆弱，因此存在的一個重要問題就是供應鏈的穩固性如何保證。

（4）聯合采購產品的質量因素與企業信息安全問題的考慮，企業進行采購一定要保證產品的質量，進行聯合采購的企業同樣關注這一問題。只有當采購聯盟提供的產品在質量方面能夠達到企業要求，企業才會愿意進行聯合采購，所以，質量因素是聯合采購的基礎性因素；同樣，企業要加入采購聯盟，也會考慮聯盟能不能在企業需要的時候按照約定提供產品，同時不至于使自己的商業機密傳播到競爭對手那里。