1 淡化權(quán)威，尊重個(gè)體

從政治家到企業(yè)家，失敗常緣于被眾人的期待架空。權(quán)利和威信的集中和過于強(qiáng)調(diào)固然有利于調(diào)動全體的力量做事，但如果過于集中在一個(gè)人的手中，很大可能會造成獨(dú)斷專制的后果，同時(shí)還會壓制所有下屬的個(gè)人創(chuàng)造力，限制了更出色的決策、建議的采納。

過分強(qiáng)調(diào)威權(quán)導(dǎo)致下屬消極懈怠

低調(diào)管人要求領(lǐng)導(dǎo)者淡化個(gè)人權(quán)威，充分尊重個(gè)體。

老子說：“圣人不死，大盜不止。”德國戲劇家布萊希特在《伽利略傳》中借伽利略之口說：“需要英雄的國家才是不幸的國家。”是的，在一個(gè)規(guī)范化的組織里，需要的是在一個(gè)規(guī)范化的組織里，需要的是領(lǐng)導(dǎo)者專注投入，熱情參與高標(biāo)管事低調(diào)管人，權(quán)威的樹立并不是最重要的。

領(lǐng)導(dǎo)者專注投入，熱情參與高標(biāo)管事低調(diào)管人，權(quán)威的樹立并不是最重要的。

我們看到過無數(shù)悲劇的產(chǎn)生都緣于人們對權(quán)威的熱衷。例如明朝的最后一位皇帝，崇禎帝。

與一些歷史上傳統(tǒng)的昏庸君主比起來，明朝崇禎帝的作為，并非如歷史上以往的亡國之君那么昏庸荒淫，也沒有坐視國事日非而不顧及。他“即位之初，沈機(jī)獨(dú)斷，刈除奸逆，天下想望治平。”命王承恩賜死魏忠賢于鳳陽，而后通過一系列的舉措，雷厲風(fēng)行地清除了魏忠賢及其黨羽的勢力，使閹黨之禍逐漸澄清。朝野上下精神為之一振，時(shí)人歡欣鼓舞，仿佛看到了明朝的希望。

崇禎勤政律己，面對危難時(shí)局，一心勵(lì)精圖治，要做中興之主。他“不邇聲色，憂勸惕勵(lì)，殫心治理。”在位十七年間，動輒下《罪已詔》來安撫民心，所用之言都極盡自責(zé)之能事。

既然崇禎是一個(gè)勤于政事的勤勉皇帝，為何卻亡在了流寇與清兵的鐵蹄下呢？

崇禎帝極其注重個(gè)人權(quán)威，他事必躬親，動輒督責(zé)臣屬，兢兢業(yè)業(yè)，大臣稍有疏忽，便大加訓(xùn)斥。這樣的后果就是，導(dǎo)致了大小臣工們對于朝政中的一切事務(wù)的噤口不言。皇帝督責(zé)越嚴(yán)，臣下越不敢擔(dān)當(dāng)；皇帝操勞越勤，臣下就越偷安怠慢。

此中有名的例子是陳奇瑜。陳奇瑜是1616年進(jìn)士，曾在陜西北部大勝農(nóng)民軍。崇禎七年即1634年初，被崇禎委任總督河南、山西、陜西、四川、湖廣五省軍務(wù)，專辦“流賊”。陳奇瑜果然不辱使命，不出數(shù)月，就在河南西部靠近陜西邊界的車廂峽誘殲了數(shù)千名農(nóng)民軍。農(nóng)民軍首領(lǐng)李自成被逼無奈，佯裝投降。陳奇瑜欣然地接受了李自成的投降，還派人將李自成和他的部下遣送回陜北。但李自成隨即殺掉護(hù)送的明軍，突襲了駐扎在渭水的明軍。得知消息的崇禎帝惱羞成怒，于是陳奇瑜被逮捕入獄。

晚明著名的學(xué)者劉宗周在批評崇禎帝的奏疏中這樣寫道：“求治之心操之過急，不免釀為功利；功利之不已，轉(zhuǎn)為刑名；刑名之不已，流為猜忌；猜忌之不已，積為壅蔽。”

在個(gè)人權(quán)威的極度膨脹中，明朝本已衰敗的政局更是雪上加霜。最終，崇禎帝只得自縊結(jié)束自己的生命。

崇禎帝臨死前都在哀嘆“諸臣誤朕也”，這是歷史的大悲劇，也是崇禎個(gè)人的大悲劇。

現(xiàn)代社會，人們依然崇拜英雄，渴望做能人，將能人和英雄樹立成“神”并寄予厚望。這種現(xiàn)象在管理學(xué)里被稱為“光暈效應(yīng)”。但大量的事實(shí)證明：從政治家到企業(yè)家，失敗常緣于被眾人的期待架空。

權(quán)利和威信的集中和過于強(qiáng)調(diào)固然有利于調(diào)動全體的力量做事，但如果過于集中在一個(gè)人的手中，很大可能會造成獨(dú)斷專制的后果，同時(shí)還會壓制所有下屬的個(gè)人創(chuàng)造力，限制了更出色的決策、建議的采納。

任何組織的發(fā)展壯大需要所有組織成員的努力，領(lǐng)導(dǎo)者過分強(qiáng)調(diào)權(quán)威會導(dǎo)致下屬消極懈怠。

者過分強(qiáng)調(diào)權(quán)威會導(dǎo)致下屬消極懈怠。掌有大權(quán)的權(quán)力者之所以會鶴立雞群，其實(shí)是因?yàn)樽陨磉^于強(qiáng)勢，使得眾人都跪倒的緣故。

當(dāng)強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)專斷專行時(shí)，被統(tǒng)率的“大多數(shù)”就會把一切責(zé)任都推諉到少數(shù)擁有權(quán)力的人身上。他們當(dāng)一天和尚撞一天鐘，對上司唯唯諾諾，被動服從，不敢也不愿承擔(dān)責(zé)任，變得越來越懶惰，越來越?jīng)]有自信，只想維持現(xiàn)狀，不被開除就好，自然不會主動熱情地開發(fā)自己的潛力為組織服務(wù)。

古代斯巴達(dá)是一個(gè)偉大的種族，但他們的偉大，在于整個(gè)種族的健全，他們并沒有非常的偉人和英雄。同樣地，一個(gè)公司的成長和發(fā)展靠的是全體員工的汗水和智慧。給予每個(gè)員工與他職位相配的權(quán)利是領(lǐng)導(dǎo)者的基本職責(zé)，也是完善企業(yè)內(nèi)部管理的必須。巨人集團(tuán)總裁史玉柱在總結(jié)自己的失敗時(shí)就認(rèn)為過度集權(quán)是導(dǎo)致巨人失敗的重要原因之一：

管理的失誤是我們突出的問題……以前，我在大會小會上也經(jīng)常講這個(gè)，但實(shí)際上并沒有做到，最終還是停留在口號上。比如我們的分公司經(jīng)理，開始權(quán)力很大，后來被縮得很小。要請客都得發(fā)個(gè)傳真到總部批準(zhǔn)，但同時(shí)責(zé)任卻很大，要做市場，要完成多少銷售額。責(zé)、權(quán)、利不協(xié)調(diào)，不配套，最終導(dǎo)致了管理失控。

領(lǐng)導(dǎo)者的過度專權(quán)容易造成統(tǒng)治的腐敗，也必然會使領(lǐng)導(dǎo)者不得不事事親力親為，這樣不僅使權(quán)利的擁有者力不從心，也會使許多事情得不到及時(shí)地處理，延誤最佳時(shí)機(jī)。

個(gè)體空間決定組織成就

過去，我們通常會說，個(gè)人是因?yàn)榇嬖谟诮M織中，才因此有了個(gè)人成就。但是現(xiàn)在，這個(gè)次序被顛倒過來了，是個(gè)人巨大的知識貢獻(xiàn)造就了組織成就，或者說，個(gè)人成就不再是完全依賴于組織而出現(xiàn)。企業(yè)組織成果的出現(xiàn)，也不再是完全依賴傳統(tǒng)的人與人之間緊密無間的銜接，而是取決于個(gè)體自身自由空間的大小；以知識為工作技能的知識工作者，他們的個(gè)人自由空間越大，他們貢獻(xiàn)的成就可能就越大。

企業(yè)組織成果的出現(xiàn)，也不再完全是依賴傳統(tǒng)的人與人之間緊密無間的銜接，而是取決于個(gè)體自身自由空間的大小。

在知識與信息時(shí)代已悄悄降臨的今天，一些企業(yè)大部分效益的來源和發(fā)生，既不是來自組織內(nèi)部資本投入的生產(chǎn)能力，也不是來自于組織外部的顧客滿意程度，而是來自于今天我們經(jīng)常談?wù)摰摹⑺究找姂T的“知識”。知識只能來自于個(gè)體，個(gè)體貢獻(xiàn)的知識造就了組織成就。就如管理大師彼德·德魯克所說，在“知識社會”里，是知識的運(yùn)用者和制造者，而不是傳統(tǒng)的“資本家”的投資，才是經(jīng)濟(jì)增長的原動力。事實(shí)上，早在半個(gè)世紀(jì)前，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者索洛，就發(fā)現(xiàn)資本投資對美國生產(chǎn)率增長的貢獻(xiàn)只有1/8。

這時(shí)，出現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：當(dāng)知識工作者身處組織邊界之內(nèi)時(shí)，他的個(gè)性和熱情總是受到無形的壓抑，但是，當(dāng)他逐漸遠(yuǎn)離企業(yè)組織時(shí)，他的創(chuàng)造力反而獲得了成倍的增長。

這個(gè)事實(shí)證明了一個(gè)結(jié)論：傳統(tǒng)企業(yè)的強(qiáng)迫或變相強(qiáng)迫個(gè)體認(rèn)同組織價(jià)值觀的做法，其實(shí)正是知識工作者效率下降和流失的罪魁禍?zhǔn)住?

傳統(tǒng)企業(yè)的強(qiáng)迫或變相強(qiáng)迫個(gè)體認(rèn)同組織價(jià)值觀的做法，其實(shí)正是知識工作者效率下降和流失的罪魁禍?zhǔn)住?

這就意味著傳統(tǒng)的權(quán)力或權(quán)威管理限制和強(qiáng)令個(gè)體執(zhí)行的辦法，將成為未來企業(yè)成果降低的最主要因素，而個(gè)體自由空間的大小，將成為決定組織成就的決定性因素。

我們經(jīng)常會看到這樣的管理情景：雖然組織里的個(gè)體對于組織目標(biāo)或者分配給自己的任務(wù)，既不認(rèn)同也無興趣，但是他卻不得不違心地接受；雖然他對于僵化教條的績效考核和獎(jiǎng)懲，恨得牙根癢癢，但是他卻只能被迫地忍受和接受。于是，個(gè)體與組織之間，就玩起了“捉迷藏”的游戲：一方面，企業(yè)以強(qiáng)硬的“沒有任何借口”的姿態(tài)，采取了種種懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)的制度措施，試圖獲得組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另一方面，員工卻演繹出了種種對付企業(yè)制度或管理者的反抗方法，偷懶、逃避和消極對抗，成為了他們無師自通的拿手好戲。

一位公司的老總訴說自己的遭遇：

“過去我對員工不滿意時(shí)，脫口而出的就是，“不聽我的，就請你走路”。如今我要是對公司里的諸多知識員工說出類似的話，他們會果真頭也不回地推門就走了。更可怕的他們可不是回家，而是去競爭對手公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟我打?qū)ε_。”

越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在有效地改造自身，淡化領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人權(quán)威的影響，實(shí)施低調(diào)管人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在有效地改造自身，淡化領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人權(quán)威的影響，實(shí)施低調(diào)管人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使組織變成工作團(tuán)隊(duì)的集合，由各種角色所構(gòu)成的金字塔形的等級組織逐漸被一種更加開放、更加平等的現(xiàn)代組織所取代，在所有的組織中，將會出現(xiàn)個(gè)人影響力取代權(quán)力的趨勢。管理者唯一要做的事情，就是為個(gè)體創(chuàng)造出更大、更自由的個(gè)人空間，并由此獲得個(gè)體的知識創(chuàng)造所帶來的豐厚的貢獻(xiàn)果實(shí)，他們不再被假定擁有一切答案，而是盡力給他人授權(quán)賦能，引導(dǎo)和協(xié)調(diào)員工，使他們?nèi)ヌ幚碜约旱膯栴}。

松下電器公司的領(lǐng)軍人物松下幸之助先生就說，當(dāng)他的員工在一百人時(shí)，他要站在員工的最前面，以命令的口吻，指揮部屬工作；當(dāng)他的員工增加到一千人時(shí)，他必須站在員工的中間，誠懇地請求員工鼎力相助；當(dāng)他的員工達(dá)一萬人時(shí)，他只要站在員工的后面，心存感激就可以了；當(dāng)他的員工達(dá)五萬或十萬人時(shí)，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領(lǐng)導(dǎo)他們。

低調(diào)管人就是淡化權(quán)威、尊重個(gè)體，充分為下屬考慮，為員工營造一個(gè)自由而輕松的工作環(huán)境，激發(fā)員工自發(fā)自主的工作熱情，從而使員工自覺地把工作做的更好。

在AMD中國公司200多平方米的辦公場所內(nèi)，總經(jīng)理潘曉明的辦公室和其他員工之間幾乎是全開放的。他說：“我希望這樣做能夠從距離到心理都能拉進(jìn)我們的關(guān)系。”對于很多公司都頭疼的知識員工績效考核的問題，他從不硬性規(guī)定每個(gè)人或每個(gè)項(xiàng)目組什么時(shí)候應(yīng)該完成多少工作量，而是每個(gè)星期在公司的墻上將每個(gè)人或項(xiàng)目組的工作進(jìn)度貼出來。“知識員工的自尊心很強(qiáng)，他們?nèi)绻吹阶约郝浜罅耍悴挥迷俨扇∈裁雌渌胧麄冏约壕蜁s上了。”他說，公司的技術(shù)研發(fā)部門實(shí)行彈性工作制，因?yàn)橹R型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時(shí)間對他們沒有多大的意義，而他們也更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。每天不管是上午8點(diǎn)來，9點(diǎn)來，或是10點(diǎn)鐘才到公司，員工只需要通過電子郵件告訴他的主管，他已經(jīng)來了，下班的時(shí)候再發(fā)一封郵件，說明工作的進(jìn)度就可以了。

企業(yè)需要采用管理志愿者的方式來管理越來越多的專職雇員。

總而言之，知識工作者具有流動性，他們可以抬腿就走，因?yàn)樗麄儞碛小吧a(chǎn)資料”，即他們掌握的知識。在“人才是塑造企業(yè)品牌的核心資源”的21世紀(jì)，越來越多的企業(yè)管理者從高高在上，說一不二的絕對權(quán)威寶座上走下來，企業(yè)需要采用管理志愿者的方式來管理越來越多的專職雇員，開始傾聽每一個(gè)員工的心聲，注重員工的個(gè)體感受，尊重他們的個(gè)人興趣，重視他們個(gè)性和特長的發(fā)揮，大家長的作風(fēng)被循循善誘的低調(diào)管人法所代替，卸下權(quán)力壓在員工身上的包袱，讓每一個(gè)人在工作中充分地享有自主的權(quán)利，自由而又負(fù)責(zé)地快樂工作。

2 低調(diào)管人，周到地集中組織成員力量

平衡不是平均，而是周到的集中，它使一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量大于各部分的總和。低調(diào)管人能夠使領(lǐng)導(dǎo)者冷靜而有耐心，完成組織成員力量的集中。

冷靜了解個(gè)人習(xí)性，任人以長

事物有長短，人才有高下，全能型人才是不存于世的，十全十美之人就是圣人也做不到。《淮南子》就說：“堯有不慈之名，舜有卑父之謗……故君子不責(zé)備于一人。”身為領(lǐng)導(dǎo)者一定要明白生才貴適用，慎勿多苛求。不能強(qiáng)其所不能，不能求全于他人。

用人當(dāng)如器，各取所長才是用人之本。《莊子·秋水》有云：“騏驥驊騮，一日而馳千里，捕鼠不如貍狌”驊騮都是指好馬，意思是說，叫千里馬日行千里，但捕兔卻不如豺狼。用人也是如此，不同的職務(wù)，對人才有不同的要求；不同的人，對同一職務(wù)也有不同的適應(yīng)性。

低調(diào)管人要求領(lǐng)導(dǎo)者冷靜地了解個(gè)人習(xí)性，任人以長。在這一點(diǎn)上，唐太宗李世民的“用人如器”論中能夠給現(xiàn)代企業(yè)管理諸多啟示。

唐太宗李世民曾多次要求文臣武將要廣開耳目，舉賢薦能。有一次他發(fā)現(xiàn)身為宰相的封德彝很長時(shí)間沒有推薦人才，就責(zé)備了他一番。封德彝卻辯解說“非不盡心，但于今非有奇才耳”，我不是沒留心找，只是當(dāng)今十全十美的人太難找了。唐太宗十分生氣地說：“古人治國難道還要到別的朝代借人嗎？應(yīng)當(dāng)為自己不能知人而憂慮。并語重心長地指出“君子用人如器，各取所長”。

為政之要，惟在得人；企業(yè)之興，惟在得人。要想真正擁有人才，選人用人者必須具有正確的用人觀，能于短中見長。這樣才能做到人得其位，人事相宜，適才適用。

有人認(rèn)為，三國中蜀國最先滅亡，不是因?yàn)橹T葛亮的戰(zhàn)略錯(cuò)了，而是因?yàn)樗麑ψ约旱氖窒逻^于求全責(zé)備。水至清則無魚，人至察則無徒。用人過于苛刻，反倒難得可用之人。

諸葛亮“一生惟謹(jǐn)慎”，體現(xiàn)在用人上就是用人標(biāo)準(zhǔn)的“求全責(zé)備”。盡管他在用人上比較能不拘一格“選賢任能”，如拔龐統(tǒng)、蔣琬于小縣，起楊洪、何祗于郡吏，但因他的謹(jǐn)慎的作風(fēng)，他也就只偏好那些謹(jǐn)小慎微之人，而對于那些有個(gè)性和雄才大略的人卻往往因其小而失其大。