誰掌握了渠道，誰就掌握了市場

渠道，實際上是生產線的延續。產品制成面世，只是它生命的開始，而不是終結。商品生產的終極目的是為消費者所接受，滿足他們的需要。如果產品生產出來，只是堆積在庫房，不僅無用武之地，而且浪費了存儲資源。可以說，渠道就是橫跨在生產者和消費之間的一座橋梁，每一個企業都必須為自己的產品尋求通路，在渠道策略上，自然也是八仙過海、各顯神通了。

今天，制造商的渠道設計與管理面臨的另一個巨大挑戰是渠道代理商、批發商和零售商的日益強大。國內外的大中型連鎖超市對小供應商的壓力和國美、蘇寧等大型專業店對家電企業的反制都是很好的證明。

今后，在分銷渠道中處于領導地位的并不一定是生產廠商，很有可能是中間商。換言之，在今后的市場上，生產廠商不僅需要考慮制造業的競爭對手，還需考慮怎樣獲得渠道的控制權和適應渠道結構的變化。

隨著市場經濟不斷的變化，廠商所面對的市場細化和專業程度都越來越高，使得絕大多數生產廠商原有的傳統渠道系統很難適應已經發展和變化了的市場。如今，渠道系統的變化、消費者需求的變化、影響企業營銷決策的其他環境因素的變化，企業渠道決策與管理的難度可以想象。當然，這也增加了渠道設計的多樣性選擇，生產廠商也有更多可供選擇的渠道模式、渠道成員和管理工具。

其實，渠道既是公司與競爭者進行銷售競爭的手段或工具，也是一種競爭的資源。作為資源的一面，它又具有有限性，如網點位置的不可替代性。

另外，由于對渠道進行調整需要付出很大的代價，涉及環節非常復雜，因此也使銷售公司在制定渠道決策及管理政策時需要格外謹慎。

既然渠道如此神通廣大，作為企業來說，當然不能掉以輕心。不過，如果一味地信賴渠道，恐怕也非長策。通過對渠道能力的提升，誠然可以鍛造競爭優勢，由此可以鑄就企業的核心能力。但另一方面，畢竟渠道只是價值鏈中的輔助環節，它必須有源源不斷的源頭活水，才不至于干涸。總之，渠道不是萬能的；但沒有渠道，卻是萬萬不能的！雖然渠道難做，但卻不能不做。渠道優勢的來源，關鍵在于提升其速度，搶占市場先機。

然而，近幾年來，很多公司并沒有針對營銷環境的變化采取相應的變革方案，使營銷成員間的合作關系與信息網建設不到位，導致各級中間商的惡性競爭，損失了很大一部分產品市場的占有份額。因此，抓住當前營銷環境的變化方向，適時改進營銷渠道策略，充分利用營銷渠道線路，變競爭為合作，已成為現代企業關注的首要問題。

銷售渠道是企業最重要的資產之一，同時也是變數最大的資產。企業需要通過渠道走貨，消費者需要通過渠道的流通功能得到各種各樣所需要的商品。因為渠道是完成交易的場所和環節，所以絕大部分企業、消費者都不可能離開渠道而發生交易。

渠道，是企業生產線的延續

產品從生產廠商那里生產出來之后，就進入了銷售和流通領域。然而，產品順利銷售的成功與否，除了企業本身的努力外，還需依靠渠道成員的合作。這要靠雙方的努力，不像產品的開發、價格的制定、促銷手段的運用是生產企業單方面可以控制的。

事實是：許多為工業客戶提供服務的生產廠商并不是在各自的銷售渠道中都占據著主導地位。生產者尋求買方，消費者尋求其需要的產品，往往處于“雙尋”的過程中。分銷渠道將生產廠商、中間商和消費者聯結起來，其觸角伸向各層次的買賣雙方，使雙方能方便地找到交易對象和產品，縮短尋找過程，節約精力和金錢。

一家公司的長期生存與發展，很大程度上依賴于其所在的分銷渠道系統的協調與效率，以及能否最好地滿足最終消費者的需求。因此，能否選擇能獲得競爭優勢的分銷系統，是將新開發或者以往的產品順利送到消費者手中，實現利潤轉化的關鍵。

因此，對生產廠商而言，有獨立資源價值的渠道，最重要的價值在于：它們能夠最終影響消費者決策，幫助他們選擇某項產品或者是放棄選擇某項產品。

渠道的主要功能是將產品（服務）分銷給消費者。在這一過程中，需要各方共同努力，完成產品的一系列價值創造活動。渠道是信息傳遞和反饋的重要途徑，是市場得以良性循環的保障，這是不斷發展的市場對渠道提出的必然要求。

隨著產品通過渠道不斷進行普及，一方面消費者向生產廠商和經銷商提出要求，呼喚完善、便捷的售后服務和技術支持；另一方面，制造商也迫切需要傾聽顧客的呼聲，搜集第一手的市場資料，做好下一步的細分工作。于是，渠道就被賦予了各種信息傳遞、反饋的傳遞功能，為供需雙方達成共識立下“汗馬功勞”，也使市場在不斷的交流中走上良性循環的軌道。

斯蒂勒公司是美國一家生產辦公設備的生產商，該生產商雖然擁有優質產品，有競爭力的價格以及有效的促銷手段，但最終還是通過選擇一家優秀的代理商，為顧客提供了滿意的服務，從而取得了較好的成果。

某天晚上，斯蒂勒公司在紐約地區的代理商邁克正與家人共進晚餐。這時，邁克接到紐約一家大銀行的設備經理打來的電話。這位設備經理在電話里沖著邁克大叫大嚷，暴跳如雷。原來，這家銀行通過邁克向斯蒂勒公司訂購了一批價值50萬元的粉色開放式辦公室用隔板系統，可是剛收到的第一批600張隔板卻全是藍色的！當時，墻壁已經粉刷好了，門也已經漆好了，地毯也已鋪好，就等銀行董事長前來視察安裝情況了。時間只有一個星期。

邁克接到電話后，本可以推卻責任的，因為他只是代理商。但邁克沒有這樣做，他在電話里向設備經理真心誠意地道歉并保證馬上改正錯誤，在董事長視察之前安裝好600塊粉色隔板。

邁克積極想辦法協助公司解決問題：（1）尚未交貨的部分隔板立即改成粉色的；（2）已運到的600張藍色紅色隔板暫不退貨，但必須盡快運來2000碼粉色纖維布。

待粉色纖維布運到后，邁克組織人力，在500塊隔板上刮掉了藍色纖維布，全部套上了粉色纖維面并安裝好，銀行對此十分滿意。

顯而易見，正是紐約這位代理商第一流的經營素質為斯地勒公司挽回了名譽，斯地勒公司才能在競爭中占一席之地。

正因為渠道在生產廠商與消費者之間有著如此舉足輕重的作用，業內各大廠商無不投入大量人力物力，不斷地扶持、拓展和完善自己的渠道體系。IBM 的藍色快車和佳能打印機遍布全國的維修站，都堪稱業界的典范。所以，經銷商在渠道中間的作用是顯而易見的。

今天，越來越多的企業認識到：市場競爭已經不是單個企業之間的競爭，而是一個個完整的分銷系統之間的競爭。

渠道是企業最重要的資源之一

計劃經濟乃至整個短缺經濟時代，企業的產品只要生產出來了，幾乎都不愁銷路；只要產品出了門，就用不著企業操心。這種忽視渠道、輕視渠道的觀念多少也延續到了今天。如今，很多企業仍然沿襲著傳統的思維，只將資金、技術、設備等視為企業的資源，舍不得花大價錢投入銷售渠道。事實上，這是多數企業對營銷渠道的一種誤解。

營銷學中最重要的闡述來自于“4P”理論：產品product、價格price、渠道地點place、促銷promotion。產品、價格、促銷這三個要素是制造類企業設計自身利潤模式、銷售模式的重要工具，因此有很多的延伸與發展。

真正說來，渠道以及渠道在內的中間商是企業倚仗的重要資源。渠道對生產企業的最大價值在于其網絡優勢，而不單單是其成員目前的經濟實力和經營業績，一個良好的銷售網絡往往能使制造企業的營銷能力超過自己的生產能力。

例如，美國的希爾溫·威廉公司目前擁有并經營2000家以上的零售商店。西爾斯公司出售的商品中，有50％來自它擁有股權的制造廠。假日旅館正在形成一個自我供應的網絡，它包括地毯廠、家具制造廠，以及大量為其所控制的再分銷機構。總之，這些組織以及其他的類似組織都是大規模的、垂直一體化的系統。

國內最大的防盜門企業美心集團，把目光從專業市場和大商場的普通終端，轉移到了更接近消費者的社區。每當新樓盤落成，業主即將入住時，即在新樓盤附近臨時搭建一個美心門專賣店，在業主眼皮底下展示美心系列產品，為業主提供選擇、購買、搬運的方便，這是一種比任何宣傳和促銷更有效的社區銷售方式。

除了制造商自己的努力之外，良好的分銷渠道可以在這兩個方面為企業以至整個渠道創造和加強競爭優勢。銷售網絡是經銷商得以和企業合作的資本，是最重要的資產，同時也是變數最大的資產。它是經銷商將經銷的產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑。對產品來說，它不對產品本身進行增值，而是通過服務增加產品的附加價值；對企業來說，起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成企業很難完成的任務。面對競爭渠道，分銷系統還需要有自我調節與創新功能，以便建立與細分市場之間的更有效的聯系。

格力空調在全國建立了格力自己的銷售渠道。海爾集團斥巨資在國內全面建立自己的銷售連鎖專營系統。溫州的奧康皮鞋在全國建立了上千家的連鎖專賣店。寶潔、伊利、聯想、戴爾這些品牌效應卓越的大企業，每年都進行著艱難的渠道整合。他們成千上萬的銷售人員在市場一線進行著持續不斷的分銷運作。

以上這些著名公司成功經營的一個共同點，是通過管理其所選擇的渠道，在各自的市場中成功地實現了自身的差異化，發掘了產品線和自有品牌優勢。它們能夠成功地管理渠道的一個原因是，認識到銷售網絡的發展和各種形式的渠道支持對企業發展的重要作用。如果沒有渠道管理，得不到相關機構的協作支持，無論你設計得如何優秀，也不會有好的報答。

人們常常標榜可口可樂，認為可口可樂注重品牌，它的勝利就是品牌的勝利。但事實上，可口可樂真的不注重渠道嗎？答案是否定的。他們把渠道做得比誰都認真，比誰都專業，甚至還提出了“永遠不要得罪渠道”的口號。