本章主要內容

組織在戰略層面上進行項目管理，關注的是如何配置資源來支持組織戰略指導下的項目和項目集。組織如何選擇合適的項目以及有效地組合這些項目，是實現組織戰略的關鍵。本章主要內容包括：

？介紹項目組合管理的基本原理和流程。

？介紹基本的項目選擇模型和選擇流程。

？介紹項目集管理的定義和管理內容。

？介紹項目管理辦公室。

2.1 組織戰略和項目組合管理

項目組合管理（Project Portfolio Management，PPM）的概念來源于金融領域，哈里·馬科維茨于1952年創立了現代資產組合理論（Modern Portfolio Theory，MPT），這個理論的核心是解釋組合投資的機制與效應，指出分散投資對象一定程度上能規避風險。這一理論迅速成為當時經濟學的主導趨勢。“不要將所有的雞蛋放在一個籃子里”正是這一思想的現實表現。1981年沃倫·麥克法蘭首次將現代投資組合理論運用到項目的選擇和管理中，通過項目組合的運作方式實現了在風險一定情況下的收益最大化。20世紀90年代以來，越來越多的組織面臨著在同一時間內管理許多項目和項目群的情況，每個組織都希望對項目的投資能夠支持組織戰略目標并取得最大的收益回報。作為項目管理領域未來發展趨勢之一的項目組合管理，由于能使組織改善戰略投資，提高項目的商業價值，已經得到了越來越多的組織的重視，其重要性也日益顯現出來。META Group研究預測，今后采用組合管理技術來對項目和資產進行管理以及對資源進行計劃和跟蹤的組織將會越來越多。

2.1.1 項目組合管理的定義

項目組合是指通過有效地管理一組項目和項目集及其相關的工作，以滿足組織的戰略目標。項目組合管理是一個動態的決策過程，在這個過程中要評估、選擇新項目并評定其優先級；組合管理同時也對現有項目的狀況進行評估，根據評估的結果做出繼續開展項目、終止項目還是優先配置項目的決策，然后根據項目的優先級來分配資源。

項目組合過程的特點是：信息的不確定性、持續改進性、機會的動態性、多目標的戰略考慮、項目之間的相互依賴以及決策者和領域的多樣性。項目組合決策過程強調包括對所有項目整個組合的回顧（全盤查看所有的項目，而不是逐個檢查單個項目），然后從組織整體的角度出發對每個單體項目做出“繼續/中止”的決策。項目組合管理是組織戰略決策過程中一個很重要的部分，是組織以及戰略層面的管理活動，是高層管理者進行組織決策的過程，面向的是多個項目的管理。

項目組合管理采取的是自上而下的管理方式，即先確定組織的戰略目標，優先選擇符合組織戰略目標的項目，在組織的資金和資源能力范圍內有效執行項目。項目組合管理強調“如何配備項目”，即通過多項目組合優化，將項目組合與組織的戰略目標結合在一起，獲得項目之間的恰當平衡和組合，通過為最有價值的項目設定優先級和籌集資金，來最優化項目組合的價值，確保項目的實施和運作與組織的戰略目標保持一致，從而實現組織收益最大化。項目組合管理應用三個關鍵評估標準來衡量項目的組合績效，即某一項目組合承擔的成本、項目組合存在的風險以及該項目組合潛在的收益。項目決策的建立是基于項目的組合而不是單個項目。

2.1.2 項目組合管理的目的

通過實施項目組合管理可以實現以下目的：

（1）實現戰略一致。正如前面所提到的，所有的項目都應該是在組織戰略目標指導下的。項目要支持戰略，就一定要確保最終的項目組合能真正反映組織的戰略，即項目的資源投入、最終可交付成果都應該直接圍繞組織的戰略目標。

（2）在組織內引進一個連貫統一的項目評估與選擇機制。對項目的特性以及成本、資源、風險等項目要素按照統一的計分評定標準進行優先級別評定，選擇符合組織戰略目標的項目。以此提高項目選擇的客觀性和科學性，減少主觀性和盲目性。

（3）對項目進行分組、觀察、分析和管理，以確保在組織資源約束的情況下優化項目成果。根據投資組合的策略和投資組合業務目標的績效標準，選擇合適的項目進行投資。

（4）對組織里所有的項目進行平衡。組織發展到一定階段就會產生不同的項目，只有實行組合管理，才能有效平衡長期和短期、高風險和低風險以及其他性質的項目。

（5）實現項目資源的價值最大化。選擇項目使得組織可以根據戰略目標（如期望收益、EVA、投資回報、成功概率或其他的戰略目標）調整投入的資源，滿足更多的需求，實現項目價值或商業價值總和的最大化。

（6）可以在企業的資金和資源能力范圍內有效執行項目，并能及時發現與企業目標有所偏差或超越企業執行和控制能力的項目。

（7）實現對項目實施的有效監控。項目組合管理可以通過以下幾個方面實現對項目的有效監控。

1）提高項目管理的可見度。在基于個體項目管理的體系下，對項目的管理只能依靠下層項目管理者的數據報告來進行決策。實施組合管理后，決策層可以清楚地了解到組合內所有項目的狀況，加強對項目的控制。

2）統一對項目的管理流程。目前組織中不同的項目經理可能采取不同的項目控制流程，項目組合管理強調在同一組織內同類型的項目管理采取同樣的管理流程，這樣可以使項目管理的流程進一步得到優化，有利于項目實施過程的控制。

2.1.3 企業內部項目組合性質分類

美國麻省理工學院（MIT）的高級研究員威利，對目前IT企業項目組合的現狀進行研究后，提出了一個IT業項目組合分類的模型。該模型在美國許多著名的大公司如Eli Lilly都得到了成功運用。在該模型下，IT業的項目投資組合是按照多層次和發展階段來分類的，這種分類法很好地平衡了項目的收益和風險。在MIT模型中，項目的投資組合可以大致分為四類：基礎類項目、交易類項目、信息類項目和戰略類項目。

1.基礎類項目

這種類型的項目構成了企業共享的標準化能力，是企業業務靈活應變和整合資源的基礎。基礎類項目的投資具有中等的風險，因為科研技術的生命周期長，而不確定性卻很高。

2.交易類項目

這種類型項目構成了企業的基本流程和業務，注重的是降低成本和提高企業的生產力，此類型的項目構成了企業25%～40%的內部收益。在這四種類型的項目中，該類型的項目風險最低。

3.信息類項目

這種類型的項目為管理公司提供了信息。通過管理這些項目，公司可以獲得更快的上市速度、高質量的產品和價格上的優勢。此類項目具有一定的風險，因為公司從信息類項目中獲取商業價值比較困難。

4.戰略類項目

這種類型的項目主要用于應付外部的環境，通過管理這些項目，企業能夠獲得銷售額的提高、取得競爭優勢和更強大的市場地位。這類項目是風險最大的，一般來說，有10%的項目能夠取得很好的效果，而有50%的項目則可能連盈虧點都無法達到。

威利2002年對57個IT公司的投資組合境況所做的調查顯示，這些公司每年在以上四種類型的項目中所占的投資比例分別是基礎類項目54%、交易類項目13%、信息類項目20%、戰略類項目13%。

2.1.4 項目組合管理流程

項目組合管理流程有兩個基本組成部分，即兩個階段，它們相互聯系，但每個部分都有著各自具體的目標和實施活動。這兩個階段是：排序并選擇組合的備選項目；項目組合維護管理，對項目是否繼續、延遲或終止做出決策。

1.第一階段：排序并選擇組合的備選項目

（1）進行項目組合管理首先要收集組織內全部項目的信息，把這些項目的信息放在統一的數據庫內進行管理。收集的項目信息主要包括項目名稱、起始時間、估計的成本、商業目標、投資回報率和相關的商業回報。

在收集了以上項目信息后，把這些項目放在一個主日程表上，然后對所有這些項目的資源需求量進行大概的估計，對其兼容性進行處理，使得這些項目可以被統一管理。

（2）評估備選項目。在建立組合流程的過程中，高層管理者和組合管理人員列出每年度計劃中的項目，對其項目建議書和商業論證（Business Case）進行評估。主要評估項目的成本、回報率、商業收益和風險。在組建項目組合流程的時候要注意項目組合流程是與所在組織的項目治理結構（Project Governance Structure）相匹配的。

（3）為項目的價值和收益排序。為了在合理的時間內有效執行數量眾多的項目，必須有一種方法能為每個項目賦予優先權。項目組合管理過程的目標是賦予那些最能給組織帶來價值的項目優先權。當然這里的價值會因各組織的使命、戰略的不同而不同。在項目組合管理過程中，一般都要注意以下幾點：

1）將價值和收益進行排序。

2）估計得到這些收益所承擔的風險。

3）盤點組織的可利用資源及其分配。

4）確定最優的或能接受的項目數量。

為項目排序是這個階段最重要的工作，排序應考慮的基本因素之一就是項目的投資回報率（ROI），但是不能僅僅使用ROI來給項目排序，還有一些限定條件也必須考慮在內，比如：

1）與長期和近期的戰略計劃一致。

2）平衡已有項目和新項目間的關系。

3）平衡資源在不同類型項目（如新產品項目與基礎研究項目）間的分配。

4）有效使用資源。

5）在預算范圍內所能開展項目的工作內容。

6）成功完成某項目的概率。

7）輔助收益（非財務性收益）。

8）潛在的風險。

在為項目的價值和收益排序后，大部分企業想要開展項目所需要的資源量比能夠支持項目的資源量要多。項目組合管理的優越性就體現在其所構架的擇優模型上，通過項目組合管理的擇優模型，可以保證組織把有限的資源用于支持那些最能夠支持組織戰略目標的項目上。使用打分模型可以做到這一點，關于項目打分模型的具體內容詳見本章2.2節。

在列出項目清單之后，通過項目組合管理漏斗逐漸地篩選符合企業發展目標的項目，并進行分類組合。

2.第二階段：項目組合維護管理

在項目組合管理的方法下，項目在啟動后的關鍵參數要不斷更新，并應用項目組合的標準對項目的執行狀況和績效狀況進行不斷的評估。只有那些評估合格的項目才能繼續使用組織的資源，而那些已經不符合項目組合標準的項目，則應該及時予以終止。在項目組合維護管理的過程中，進行項目評估需要考慮的因素包括：

●項目是否仍然與戰略保持一致。

●項目的技術成功概率。

●項目的商業成功概率。

●用目標標準來衡量項目的執行情況。

●項目是否仍然能保證組織資源的高效利用。

這一階段的項目評估包括兩個基本步驟：評估單項目的績效；評估項目組合的績效。

（1）評估單項目的績效。評估單項目績效可以使用關鍵路徑法、里程碑圖來衡量。但是僅僅應用這些工具有時候無法準確衡量項目的進度，較好的方法是用掙值管理的方法來確定項目的執行績效。掙值管理是一個不斷評估項目時間和成本績效的過程。它通過對比實際完成的價值與計劃完成的價值得到工期變量數據，通過比較完成一定工作量的實際成本與預算成本而得到成本變量數據，從而提供了一個能夠對工期拖延和成本超支進行早期預警的系統。有關項目掙值管理的具體內容詳見第10章。

在獲得項目的有關信息后，這些信息應該通過統一的數據庫保存起來。項目管理辦公室的有關人員要定期地對項目的組合執行情況和單個項目的執行狀態進行檢查和匯報。在單個項目的維護管理中，可以把項目的執行狀態設定為綠色、黃色和紅色三種等級，標注綠色的項目表示執行狀態良好，標注黃色的項目表示執行狀態應該引起注意，標注紅色的項目表示執行狀態應該馬上對其進行采取相應的措施。

在以上決策的過程中，需要考慮的因素包括在項目需求方面有沒有任何改變、機會是否仍然存在、關鍵技術是否改變、組織戰略是否改變、賦予項目價值時的所有標準是否仍然有效等。通過使用這些信息，項目管理辦公室可以根據某種不足的績效表現來決定是否應該提前結束項目、改變項目優先級或將項目資源重新分配給其他項目。有關項目管理辦公室的具體內容詳見本章2.3節。

（2）評估項目組合的績效。通過評估項目組合的績效，可以實現項目和資源配置的平衡性。項目組合管理能夠實現資源配置和項目配置的平衡，包括：長期項目與短期項目的平衡，高風險項目與低風險項目的平衡，以及在多樣的市場、技術、產品類型和項目類型（如新產品開發、成本降低、維護和保持、基礎研究等項目類型）之間的平衡。在項目的組合管理過程中用以評估資源配置和項目配置平衡度的參數通常包括：

●時間——短期與長期；

●風險——低風險與高風險；

●規模——小規模與大規模；

●范圍——當地與全球范圍；

●費用——少量投入與大量投入；

●性質——防守型與進攻型；

●地位——進入者與維護者。

在對項目組合績效的管理過程中，不同類型的項目在項目組合中的平衡是一個關鍵的問題。在項目組合管理中實現平衡包含兩個層面的含義，即項目性質之間的平衡和資源配置之間的平衡。在組合管理中，通常使用氣泡圖和資源容量計算表來實現項目性質和資源配置上的平衡。

1）風險/收益氣泡圖。在平衡項目組合的時候，經常用到可視化圖表。氣泡圖（又稱組合圖、四象限圖示法）是一種應用較廣泛的可視化圖表。這種方法和傳統的餅狀圖、柱狀圖早在20世紀70年代就經常運用于戰略模型。但用于項目組合管理流程的氣泡圖和現在戰略管理中應用的戰略氣泡圖在使用方法上是不一樣的。項目組合管理的氣泡圖是將項目定位在一個二維平面上，在每個維度下項目未來的績效、優勢和弱點都被假定是已知的，氣泡圖根據這些參數來分配資源。具體維度參數的選擇沒有一致的標準，需要根據組織長期和短期的戰略需要來確定。

在國外的項目管理實踐中，目前最流行的氣泡圖是風險/收益圖。方法一是用定性的方法來標示橫軸，以此來估計項目的收益值，范圍從“低”到“高”。縱軸表示項目總體成功的可能性。

在這個風險/收益氣泡圖里，每個氣泡的大小代表了每個項目每年的資源消耗量。氣泡的顏色還可以代表項目的性質、分類等。組合模型的四個象限分別是：

①珍珠項目群（左上方）。這些都是企業中的拳頭產品項目，即很有可能成功的項目，并且期望能有高收益。大部分組織都希望有更多這樣的項目，所以國外的組織都把類似高成功率、高收益的項目起名為珍珠項目。

②牡蠣項目群（左下方）。是一些收益比較大但是成功的可能性小的項目。這些項目大多數是一些創新項目，將為組織以后的戰略發展鋪平道路。國外的組織都把類似低成功率、高回報的項目起名為牡蠣項目。

③面包加黃油項目群（右上方）。這些都是組織內比較普通的項目，即成功的可能性高，但是回報也低。它們包括一些成熟的項目和重復性較高的項目。國外的組織都把類似高成功率、低回報的項目起名為面包加黃油項目。大多數公司都有很多這種項目，也依靠這些項目獲取基本利潤。

④白象項目群（右下方）。這些都是低風險低收益的項目。每個組織都不希望有過多的類似項目，但不可避免地都會有一些。這些白象項目群往往由于各種各樣的原因存在，并很難被終止。

項目組合管理的方法是如何整合組織資源，從而為組織戰略發展提供支持的。通過風險/收益氣泡圖，可以幫助組織的高層管理者形象地從宏觀的層面上去管理和配置資源。每個企業都可以根據自身的情況來決定什么樣的平衡組合符合他們的戰略發展需要。例如，一個希望快速成長的企業應該注重增加珍珠項目和牡蠣項目的數量，減少面包加黃油項目和白象項目的數量。

2）資源容量計算表。除了維護項目性質間的平衡外，項目組合管理的另一個目的是確保可執行項目的資源要求與可利用資源之間的平衡。

在競爭中所有管理層都面臨的一個事實往往是項目多而資源少，導致項目和項目之間形成了資源爭奪。因為項目數量太多，組織沒有足夠的時間或人員來管理項目，結果往往是大量的項目還在等候實施的時候就已經結束了（失去了機會或沒有資源等）。使用資源容量分析方法有助于解決項目過多的問題。資源容量分析方法主要是通過量化項目資源需求，并對可利用資源進行對比，從而決定組織應該啟動和維護哪些項目。

要確定是否有足夠多的資源來滿足現有項目產品目標的要求，需要從制定項目列表開始，通過計算實施這些項目需要消耗的資源，就能夠檢查可利用的資源，并判斷和評估是否有足夠多的資源來維護現有的項目。在實際工作中，通過分析現有資源的狀況，往往會發現組織資源和項目之間有很大的差距和潛在的瓶頸。下面是一個如何確定現有項目資源需求的具體流程。

①從現有的正在進行中的項目列表開始，按最好到最差的順序排列（用打分模型或財務方法列序），建立一個項目登記列表。

②檢查每個項目的詳細行動計劃（可以使用一些如Microsoft Project的軟件來進行計算）。針對項目工作分解結構下的每個工作包，計算完成該工作包所需要的資源（原材料、管理成本等），然后把這些對資源的需求信息匯總，按照原材料、管理成本或其他進行劃分歸類。

③計算資源容量。這里要計算可利用資源，也就是每個部門可利用的總資源數。接下來，根據計算出來的可利用資源數，在項目優先級列表中標出哪些項目已經超支，哪些項目還需要更多的資源，這樣就可以知道超支項目的大體數目。一個具體的資源容量計算。

企業現有的6個項目對資源的總需求（1210）已經超過了可利用資源（980）。如果該企業不計算整體項目的資源需求量，同時開展這6個項目，那么勢必會在項目之間形成資源爭奪的情況。

進一步分析，企業的原材料、管理成本和其他資源都不足以支持該企業同時開展6個項目。按照項目選擇的優先次序，新產品B項目應該被停止。在停止新產品B后，流程A改造項目仍然有資源約束的問題。在管理成本資源上，如果實施了流程A改造，開展這些項目所需的總資源（340）仍然超過企業在管理成本上所能提供的資源數量（300）。在這種情況下，企業可以考慮提高項目的管理效率或者采取其他辦法彌補在管理成本上資源量的不足。如果管理資源是個瓶頸，也可以優先考慮那些對管理資源要求不高的項目。

2.1.5 決策關口管理

在評估項目組合績效的過程中，多長時間和以什么樣的方式對項目進行一次組合維護是一個值得注意的問題。以下是美國Cooper咨詢公司開發的一個經過注冊的決策關口（Stage Gate）模型，該模型主要強調應該用什么樣的方式在什么時候進行項目決策。

決策關口模型是用于一個新產品項目從構思到項目啟動的一個概念化和操作化的流程圖，其主要目的是為了在新產品的開發過程中管理決策更加高效率和優化。該模型把項目產品創新的流程通過一些預先界定好的階段固定下來，以此來界定來自不同領域的項目團隊在產品開發過程中的決策流程。決策關口模型強調在固定的“決策關口”，即項目開發流程中的各個關口處進行決策的質量控制。根據項目的活動情況，運用一些財務工具、檢查表和打分模型對項目進行回顧和評估。

在關口處做出高質量的“通過/終止”的決策，是該方法的管理重點。

總而言之，由于該方法的使用要求管理層在決策關口處為每個項目確定“通過/終止”的決策標準，同時可以調整項目的優先級，并在此基礎上進行資源分配。因此，決策關口不僅為項目提供了一個回顧的機會，還為通過決策關口的項目以及項目團隊更進一步確定了組織管理層對資源的承諾，保障了項目的順利進行。

在使用決策關口模型的過程中，每個階段的決策標準關系到整個流程的管理質量。如果決策嚴格，將能迅速限制項目數量，減少不必要的資源投入，但也容易導致一些優質項目的淘汰；如果決策寬松，則能保證大多數項目通過多次評估，保證優質項目的保留，但這樣就沒有發揮出“決策關口”的真正效用，增加了資源的浪費。“決策關口”這種管理方法比較適合那些在應用項目管理方面已經比較成熟的組織。這些組織結合自身的實際情況把決策關口模型應用到本組織的產品開發流程中，就可以形成一個完整的項目開發決策過程。

決策關口模型也可以和項目組合績效評估方法一起使用。

2.1.6 運用項目組合管理在我國的實際意義

國內的一些學者在對我國企業中項目管理的現狀進行研究后，分析了在我國企業運用項目組合管理的必要性：

（1）目前我國很多企業的項目管理還停留在戰術水平上，項目在管理過程中缺乏有效的戰略指導，無法保證項目的實施有效地支持企業戰略的發展。

（2）企業對項目實行管理的方式還是以單一項目為主體，沒有將企業內部的項目視為一個整體來管理，項目間資源配置的整合性很差，無法在企業的層面上優化資源配置。

（3）往往注重當前經濟利益，而對未來長遠的經濟利益缺乏戰略性考慮，過于注重現有產品和流程的維持項目及一些短期發展項目，對重大創新和全新產品的開發等有利于戰略發展和培養企業核心競爭能力的項目重視不夠。

（4）通常缺乏評估項目的機制，無法確定項目的優先權，企業中通過/終止的決策準則不充分或沒有使用。

（5）缺乏對項目決策點的有效性管理。

本節在前面詳細地論述和介紹了項目組合管理的理論和一些具體的管理方法，如威利模型、風險/收益氣泡圖、資源容量計算表、決策關口模型，如果我國的企業能夠在對項目管理的過程中引入項目組合管理的這些理念和方法，無疑會對有效克服項目管理過程中的不足起到很好的幫助作用。