3.1 連鎖企業工作分析概述

引導案例

某公司內部的一次工作分析嘗試

首先，該公司開始尋找進行職位分析的工具和技術。在閱讀了國內目前流行的幾本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。其次，人力資源部將問卷發放到了各部門經理手中，同時他們還在公司的內部網頁上發布了一份關于開展問卷調查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調查。

據反映，問卷在下發到各部門之后，一直擱置在各部門經理手中，沒有發下去。很多部門是直到人力資源部開始催收時才把問卷發到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據一些較為重視這次調查的員工反映，大家都不了解這次問卷調查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術語，何為職責？何為工作目的？很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規范和標準。

一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發現，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調查的結果卻沒有發揮它應有的價值。

與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發現訪談的效果并不好。因為，在人力資源部，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經理1人，主管和一般員工都無法與其他部門經理進行溝通。同時，由于經理們都很忙，能夠把雙方的時間湊在一塊兒，實在不容易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經理。

人力資源部的幾位主管負責對經理級以下的人進行訪談，但在訪談中出現的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發牢騷，指責公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關的內容時，被訪談的人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪談結束之后，訪談人都反映對該職位的認識還是停留在模糊的階段。這樣持續了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。人力資源部經理認為時間不能再拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段——撰寫職位說明書。

可這時，各職位的信息收集還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓他途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多資源說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到的一些信息來撰寫工作說明書。

在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組。每個小組專門負責起草某一部門的工作說明書，并且還要求各組在兩星期內完成任務。在起草工作說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確；另一方面，大家又缺乏寫工作說明書的經驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結合自己的判斷，最后成稿。

最后，工作說明書終于出臺了。人力資源部將成稿的工作說明書下發到了各部門，同時，還下發了一份文件，要求各部門按照新的工作說明書來界定工作范圍，并按照其中規定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對。很多一線部門的管理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的工作說明書是一堆垃圾，完全不符合實際情況。

于是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動工作說明書的應用。

人力資源部經理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結果卻恰恰相反，在會上人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提出的很多問題，也無法進行解釋和反駁。因此，會議的最終結論是，讓人力資源部重新編寫工作說明書。后來，經過多次重寫與修改，工作說明書始終無法令人滿意。最后，工作分析項目不了了之。

人力資源部的員工在經歷了這次失敗的項目后，對工作分析徹底喪失了信心。他們開始認為，工作分析只不過是“霧里看花，水中望月”，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認為工作分析只能針對西方國家那些先進的大公司，拿到中國的企業來，根本就行不通，原來雄心勃勃的人力資源部經理也變得灰心喪氣，且一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。

問題：工作分析真的是他們認為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的工作分析項目為什么會失敗呢？

本章學習目標

通過本章的學習，學生應該掌握以下內容：

1.了解連鎖企業工作分析的時機；

2.理解連鎖企業工作分析的概念和意義；

3.熟悉連鎖企業工作分析的程序；

4.掌握連鎖企業工作分析的方法；

5.熟悉工作描述和工作規范的編寫。

職業指導

連鎖企業人力資源管理的一項重要任務是全面了解企業內部各類工作的特征及其對任職者的要求，這就是工作分析的主要內容。國內外企業的人力資源管理實踐證明，作為人力資源管理活動的起點，工作分析對于提高后續人力資源管理活動的效率有著舉足輕重的作用。對于學習連鎖專業的同學來說，學習工作分析有利于了解和掌握連鎖企業崗位的配置、各崗位的職責要求及對任職者的要求，從而更好地從事連鎖企業運營、管理工作。

3.1.1 連鎖企業工作分析的概念和時機

1.連鎖企業工作分析的概念

工作分析是確定組織中某一特定工作崗位的相關信息的系統過程。

連鎖企業工作分析是對連鎖企業中，各崗位的工作內容和任職資格進行研究和描述的過程，即制定工作描述和工作規范的系統過程。

通俗地講，工作分析是要通過一系列的科學方法，把崗位的工作內容和崗位對員工的要求弄明白。通過工作分析，要回答或要解決以下兩個主要問題：一是某崗位是做什么事情的；二是什么樣的人最適合做這些事情。

人們把規定了“某崗位工作職責、工作規范”的文書叫做工作描述；把規定了“誰最適合從事該崗位工作”的文書叫做工作規范或任職資格說明書。

2.連鎖企業工作分析的時機

工作分析是人力資源管理工作的一項常規性工作。一家連鎖企業在某個時期進行工作分析及其形成的工作說明書和任職資格說明書并不是一成不變的。所以連鎖企業應該根據內外部環境的變化，對工作做出適當的調整以適應新的發展需要。

一般來說，在下列幾種情況下，連鎖企業要把握時機開展工作分析活動。

（1）連鎖企業新建立時。連鎖企業建立之初，面臨著很多問題需要解決。例如，組織結構的設計、工作崗位的設置、人員的招聘、規章制度的制定等。這些都是企業經營活動正常運行的前提，而此時進行工作分析，最迫切的用途主要表現在人員招聘方面。如果沒有可參考的標準，企業找不到合適的人，那么企業的一切活動都無法開展。

（2）工作發生變動時。由于連鎖企業戰略調整、業務拓展或新技術的產生，使原有崗位的工作內容發生較大變化時，就需要重新進行工作分析，及時更新說明變動的工作部分。工作的變化主要表現在工作職責變更及任職資格要求變更兩方面。工作發生變動時，要及時進行新的工作分析，以確保所獲工作信息的有效、準確、真實、客觀。

（3）制度建立或修改時。由于建立制度的需要，如建立招聘、薪酬、績效考核制度時，都需要進行相關的工作分析。

（4）存在問題隱患時。當發現連鎖企業存在問題隱患時，如工作說明不明確，以至于員工對工作職責要求模糊不清；書面工作說明書與企業實際情況不符，或者很難實施等。這時就需要重新調查、收集信息，進行工作分析。

3.1.2 連鎖企業工作分析的常用術語

工作分析以工作活動作為對象進行系統研究，和工作活動緊密聯系的一些專業術語（如職位、崗位、職級、職責等）在生活中經常使用，但往往容易混淆，因此理解并掌握它們的含義對科學有效地進行工作分析十分必要。

1.工作要素

工作要素（element）是指工作活動中不便再繼續分解的最小單位。工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，比如，秘書接聽電話前拿起電話是一個要素，司機開車前插入鑰匙也是一個要素。要素的描述可以使工作說明書非常細密，使工作過程的每個步驟達到標準化，操作性的關鍵工作任務需要對動作或要素進行詳細描述，如制造業的生產線需要編制關鍵工作崗位操作指南，以便規范操作，保證質量。但是，如果每項工作崗位都使用要素作為描述指標，會導致工作說明書的內容龐大，難以在實踐中應用。此外，要素指標在工作分析中對于那些以腦力勞動、心理過程為主的工作任務難以全面描述分析。要素描述主要用于制定操作崗位關鍵工作任務的操作指南使用。

2.工作任務

任務（task）是指工作活動中為達到某一目的而由相關要素直接組成的集合，是對一個人從事的事情所作的具體描述。任務可以由一個或多個工作要素組成。例如，酒店幫客人運送行李這項工作任務中包含了把行李搬運到行李推車上、推動行李車、打開客房行李架、將行李搬到行李架上4個工作要素。任務表明為了達到工作崗位的目的，完成本職工作需要做的事情。在工作分析中，需要對工作崗位任務作盡可能詳細、清楚的描述。

3.工作職責

工作職責（responsibility）是由某人在某一方面承擔的一項或多項任務組成的相關任務集合。例如，打字員的職責包括打字、校對、簡單維修等一系列任務。表明工作崗位在組織的運作過程中需要承擔的責任領域和范圍。不同的工作職責履行情況構成了工作崗位、工作業績的總體結果。職責的重要性和耗時程度是組織績效管理工作的重要依據。

4.職位

職位（position）是由一個人完成的一項或多項相關職責組成的集合，又稱崗位。例如，人力資源部經理這一職位，它所承擔的職責有以下幾個方面：員工的招聘錄用；員工的培訓開發；企業的薪酬管理；企業的績效管理；員工關系的管理等。職位表明工作崗位的職能類型和工作崗位在組織內的地位，如生產部經理，表明該職位的職能類型是生產部門，崗位等級是經理級。在組織的同一職能領域中，職位名稱表明了職位的等級，如生產部總監、生產部經理、生產部副經理、生產部主管、生產線線長、生產部員工等，這一系列職位形成生產部門自上而下的職位等級。

5.職務

職務（job）也稱工作，是指主要職責在重要性和數量上相當的一組職位的統稱。在企業中，通常把所需知識技能及所需要的工具類似的一組任務和責任視為同類職務，從而形成同一職務、多個職位的情況，如企業的副經理是職務，可以對應生產副經理、財務副經理、行政副經理等具體職位。

6.職業

職業（occupation）是由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合。例如，教師職業、秘書職業等。

一般而言，工作說明書會綜合使用上述多項不同層次的描述指標。描述指標的層次不同，其描述內容會有差異，繁簡程度不同，在人力資源管理中的作用也會有差別。因此，工作分析過程要根據工作分析的目的、所需形成的結果來選擇采用何種工作描述指標。

3.1.3 連鎖企業工作分析的要素

工作分析所要回答的問題可以歸納為6W1H。6W1H即做什么（what）、為什么（why）、用誰（who）、何時（when）、在哪里（where）、為誰（for whom）及如何做（how）。這6W1H基本上概括了工作分析所要收集的信息的內容。

1.做什么

做什么（what）是指所從事的工作活動。主要包括：任職者所要完成的工作活動是什么？任職者的這些活動會產生什么樣的結果或產品？任職者的工作結果要達到什么樣的標準？

2.為什么

為什么（why）表示任職者的工作目的，也就是這項工作在整個組織中的作用。主要包括：做這項工作的目的是什么？這項工作與組織中的其他工作有什么聯系？對其他工作有什么影響？

3.用誰

用誰（who）是指對從事某項工作的人的要求。主要包括：從事這項工作的人應具備什么樣的身體素質？從事這項工作的人必須具備哪些知識和技能？從事這項工作的人至少應接受過哪些教育和培訓？從事這項工作的人至少應具備什么樣的經驗？從事這項工作的人在個性特征上應具備哪些特點？從事這項工作的人在其他方面應具備什么樣的條件？

4.何時

何時（when）表示在什么時間從事各項工作活動。主要包括：哪些工作活動是有固定時間的？在什么時候做？哪些工作活動是每天必須做的？哪些工作活動是每周必須做的？哪些工作活動是每月必須做的？

5.在哪里

在哪里（where）表示從事工作活動的環境。主要包括：工作的自然環境，包括地點（室內與戶外）、溫度、光線、噪聲、安全條件等；工作的社會環境，包括工作所處的文化環境（如跨文化的環境）、工作群體中的人數、完成工作所要求的人際交往的數量和程度、環境的穩定性等。

6.為誰

為誰（for whom）是指在工作中與哪些人發生關系，發生什么樣的關系。主要包括：工作要向誰請示和匯報？向誰提供信息或工作結果？可以指揮和監控何人？需要指導哪些人？

7.如何做

如何做（how）是指任職者這樣從事工作活動以獲得預期的結果。主要包括：從事工作活動的一般程序是怎樣的？工作中要使用哪些工具？操縱什么機器設備？工作中所涉及的文件和記錄有哪些？工作中應重點控制的環節是哪些？

小資料3-1 工作職責的分歧

某連鎖超市內一名顧客失手把醬油掉到地上，醬油和醬油瓶的玻璃碎片潑灑在過道的地板上，店長叫來營業員把散落物清掃干凈，營業員拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃過道的條文。該店長又找來了理貨員，但理貨員同樣拒絕，理由依然是工作說明書中沒有清掃的條文。店長又找來了清潔員，清潔員也不愿意清掃，因為他的工作說明書中寫明了工作時間是從超市下班之后開始的。

事后店長仔細審閱了這三類人員的工作說明書：營業員的工作說明書里規定了營業員有責任引導顧客購買，促進銷售，并沒有提起清理；理貨員的工作說明書里規定理貨員有責任保持貨架的干凈、整潔，但并未提及清掃過道和地面；清潔員的工作說明書里的確有清掃的工作職責，但工作時間卻是從超市停止營業，其他人員下班之后開始的。

責任到底在誰呢？先不去評論誰應該承擔打掃的責任，問題的關鍵其實在于工作職責界定不清，一旦出了問題，就互相扯皮，推卸責任。實際上，在連鎖企業中還常常出現總經理做部門經理的事，部門經理做員工的事的現象。而對人力資源部門來說，常常會出現“等到用人時再招人”，這時要么花費了高昂的成本，要么招來的人不符合崗位的要求。

3.1.4 連鎖企業工作分析的意義

工作分析所取得的數據資料，對人力資源管理產生的影響是全方位的。

1.工作分析是制定人力資源規劃的基礎

工作分析所取得的數據資料，有助于制定與企業目標相一致的人力資源規劃。任何企業中，舊的工作需要不斷地改善，新的工作總會接連產生，因此，人力資源配置是一種持續性的工作，它需要準確及時的工作分析數據資料，才會獲得有效的人力資源計劃。如果企業需要一批新員工生產產品或提供新的服務，就必須知道工作的內容與相應的職責，而且，還必須知道，每項工作需要哪些不同的知識、技能、能力和個人特性，通過工作分析取得了該方面的數據資料，人力資源規劃才可能是有效的。

2.工作分析可以為招聘錄用提供基本標準

工作分析所獲得的正確數據資料，為確定招聘人員的類型、工作內容、職責，以及對知識、技能、能力、個人特性等方面的要求提供了基本標準。如果招聘人員不知道勝任某項工作所必需的資格條件，則員工的招聘和選擇將是無目標的“隨心所欲”。事實上，工作描述與工作規范作為人力資源管理的指導性文件，是人員招聘與選擇的基本依據。否則，招聘后就有可能造成人員的大量跳槽，增加招聘成本，影響工作的順利開展。通常，人們看到企業購買任何一臺儀器或設備，都需要精確的說明，目的是最大限度地使其發揮作用或控制浪費。顯然，對人力資源的招聘與選擇，同樣需要精確的說明。

3.工作分析的內容為人力資源培訓與開發提供了基本依據

工作規范中的信息，可以作為員工培訓和發展的目標，它能夠確定人力資源開發的需求方向。工作規范對工作人員知識、技能、能力等方面的要求是清楚的，如果某工作崗位上的員工與工作分析所取得的工作標準要求存在差異，說明該工作崗位上的人員不具備所要求的條件，那么，在這一方面就需要培訓和開發。通過培訓與開發，使這些員工能夠更好地履行工作說明中所要求的職責。而且，還可以根據連鎖企業人力資源規劃要求，為員工的晉升需求提供相應的培訓和開發。

4.工作分析為公正評價員工績效提供了最為可靠、準確的標準資料

工作分析對工作進行了詳細的描述，提供了工作的標準，在員工績效評估中，工作分析所取得的這些標準是非常有用的。對員工績效的評估，最主要的標準是員工對工作說明書中所規定的職責是否能很好地履行。如果對員工的績效評估脫離了工作說明書的內容，顯然是不公正的，也是不準確的，很大程度上滲入了個人偏見，具有較大的隨意性，從而導致員工對評價結果失去信任。

5.工作分析有助于確定公平的員工薪酬

工作薪酬是對工作相對價值大小的一種體現。一般來說，某工作崗位的員工工資水平的確定，主要考慮工作相對價值的大小，工作的職責越重要，工作的價值就越大。工作的價值應該根據其所承擔的工作內容的繁簡及對員工的要求來確定，如果工作要求員工有更多的知識、技能、能力，且工作的條件艱苦，安全程度一般等，那么該工作應該說具有更大的價值。這些因素在工作分析中作了清楚的說明，工作分析所取得的工作描述與工作規范是測量工作價值大小的主要參考標準。

6.工作分析有助于理順管理關系

由于工作分析有了明確的規范，可以使員工明確個人價值必須服從企業理念；個人行為必須服從企業規范；下級必須服從上級，因而有利于員工的組織同化，明確上級與下級的隸屬關系，明確工作流程，為提高工作效率提供保障。

7.工作分析可以幫助企業診斷潛在弊端，察覺組織正在發生的變化

工作分析有助于連鎖企業人力資源管理人員充分了解連鎖企業經營的各個重要業務環節和業務流程，從而使人力資源管理工作真正上升到戰略地位；有助于連鎖企業的最高經營管理層充分了解每個工作崗位的員工目前所從事的工作，發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，通過及時調整職位，提高企業的協同效應。

小資料3-2 美國M連鎖超市的工作分析

美國M連鎖超市，以往在聘用儲備管理人員后，通常會把這些新進人員先暫時安置在一般的勞工群中。而且新聘用的員工將被安排從事一般勞工群中的任何一項工作，所以每個求職者在被雇用時必須能夠符合各種工作的要求。這種做法可以讓員工在真正進入永久性職位之前先適應公司的工作環境和工作風格，為以后的工作打下基礎。但是也為M公司帶來了一個難題，因為公司并不曉得一般勞工群中每項工作的特定資格，所以也就無法評估工作申請者是否能符合剛開始進來后第一份暫時性工作的專業要求，萬一雇用不適合的人員擔任此任務，M公司就會面臨工作效率下降或意外事故增加的可能。

為了解決這個問題，M公司于是制定了在一般勞工群中每項工作的工作內容，以及該項工作所需要的必備條件，再按照這些條件對工作申請者進行篩選。只有那些通過每項考試的申請者，才會被視為完全合格而被錄用。

崗位分析在這個選取的過程中扮演著關鍵性的角色，每項在一般的勞工群中的工作，都經由公司人力資源專業人員的分析，目的在于分析與每項工作有關的活動和任務，以便決定能夠勝任該項工作的人員所需要的條件（如力氣、平衡感、靈活度等）。人力資源專業人員首先先觀察員工執行的具體工作，再征詢其督導者來獲得這些所需要的資訊，最后經篩選確定需要施行哪些測驗以便測量這些工作技巧。

為了確定這些測驗的價值或結果，M公司把這些測驗項目先在現有的員工中施行，再將測驗高分者與低分者的工作績效進行比較。M公司發現測試成績好的員工，其實際的工作績效要比測驗成績差的人好很多，測驗成績高者完成的工作幾乎是成績差者的兩倍。這個發現讓M公司能夠在測驗的過程中，評估工作申請者未來能夠提供的工作能力。后來該公司的實踐表明，通過測驗的每位員工每年可以為公司增加490美元的價值，也就是說，一個經由測驗挑選出來的員工，可以預期比沒有經過考試的人每年多帶來4900美元的收益。而M公司每年大約要雇用200名新員工，或者可以這樣說，因為經由這項測驗，每年為公司增加了約100萬美元的收益。

3.2 連鎖企業工作分析程序

工作分析是一項技術性很強的工作，也是一個全面的評價過程，需要具有與連鎖企業人力資源管理活動相匹配的科學的、合理的操作程序。連鎖企業工作分析過程可分為準備階段、調查階段、分析階段、完成階段、運用階段和控制階段6個階段，他們之間相互聯系、彼此影響。

3.2.1 連鎖企業工作分析準備階段

由于工作分析人員在進行工作分析時，要與各工作現場或員工接觸。所以，分析人員應該先行在辦公室內研究該工作的書面資料。同時，要協調好與基層主管人員之間的合作關系，以免導致摩擦或誤解。在這一階段，主要解決以下幾個問題。

1.確定工作分析的目的

工作分析信息的價值對于不同需求對象是不同的，在連鎖企業管理過程中，解決不同的管理問題所需要的信息及其組合各不相同。因此，在進行工作分析時，首先要明確目的，有的放矢。

2.確定工作分析的信息收集類型和范圍

為確保信息的質量，減少信息分析的工作量，必須事先確定信息的種類和范圍。例如，收集工作活動的信息，要對工作任務進行描述，分析該項工作活動與其他工作和設備的關系，進行工作的程序，承擔這項工作所需要的行為，以及動作與工作的要求等。

3.制定工作分析計劃

工作分析計劃包括整個工作的進程、連鎖企業內應進行分析的各個職務的名稱和任職者人數、估計工時需要和分析人員人數、所需費用和其他條件、分析過程中各個環節的責任分劃等。

4.成立工作分析小組

為保證工作分析順利進行，要成立一個工作分析小組，為開展工作分析做好人員上的準備，根據不同目的和任務，小組的組成成員可有所不同。一般包括數名人力資源專家和多名工作人員，它是進行工作分析的組織保證。大型的分析小組應由以下人員組成。

（1）連鎖企業高層領導。領導的參與可表明該項工作的重要性，同時便于對該項工作的組織協調。

（2）工作分析人員。由人力資源管理部門專職人員擔任，并從其他部門抽調一些具有典型職務的代表人員參加，使工作小組能更熟悉情況，從而有利于工作的進行及對分析結果的認可。

（3）人力資源專家和顧問。必要時可聘請企業外的專家和顧問參與工作，由于這些人有較豐富的經驗和知識技能，從而提高工作分析的科學性與客觀性。

小組的組成人員在應有的權限內，合理分配工作分析中各項工作的權限和職責，保證整個工作分析工作的協調一致。

5.培訓工作分析人員

工作分析小組成員的水平與素質，關系到工作分析活動的成敗，因此，應認真對他們進行培訓，說明分析的目的和意義，使他們明確工作分析的任務和勝任該項工作應具備的條件，學習和熟悉工作分析的關鍵術語，并與他們建立友好的合作關系。

6.確定調查和分析對象的樣本

根據目的要求確定調查對象的類型、數量和工作任務的種類等樣本，這些樣本應具有代表性。同時，把工作任務和程序分解成若干環節，確定工作的難度，以便作具體深入的調查。

7.利用現有文件與資料進行分析、總結

積極收集與工作相關的背景資料，如組織結構圖、作業流程圖、崗位辦事細則、崗位責任制度等。

小資料3-3 如何消除工作分析中員工的恐懼心理

Dean進入某公司后有點找不到北。有事，A部門說“歸B部門管”，B部門稱不知道，讓他找C部門。Dean覺得有必要對崗位和責任進行梳理，建議HR部門進行工作分析。HR經理卻搖搖頭告訴他，員工對此排斥，不配合，工作分析很難進行。原因何在呢？

癥狀1：準備不充分

人力資源專員小V接到指示，公司在這個月將開展工作分析。人力資源部的每個成員自然成為工作分析小組成員，小V要負責銷售部門各個崗位的工作分析。他決定先從普通的銷售員開始，從下往上分析，把銷售經理擺在最后。

事實上，普通員工的態度并沒有小V預期的那樣配合。“工作分析？干嗎用的？你們人力資源部還真是吃飽了沒事干。”資歷深厚的直接質疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”膽小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手頭忙，等過一陣再談吧。”態度冷淡不配合的更不在少數。一周下來，小V精疲力竭，卻收獲寥寥。

大夫：中國百勝餐飲集團資深人力資源經理Rebecca

診斷：員工對小V工作或質疑或冷淡，問題并不在小V身上。員工對工作分析實施者態度冷淡，有抵觸情緒其實是員工對工作分析恐懼的一種表現。這個案例中，員工之所以對工作分析產生恐懼，主要原因是事先沒有作宣傳動員。員工不清楚工作分析的原因、流程、目的，心里沒底，自然對這項突如其來的工作不配合，對實施者也有不信任感。

處方：事前解釋，明確目的。假如小V所在的公司管理層決定要進行工作分析，那么就應該在分析工作實施前做好充分的準備與鋪墊：成立工作分析小組，制定計劃、步驟、目的。工作分析的主要目的，通常是為了設計、制定高效運行的企業組織結構；制定考核標準及方案，科學開展績效考核工作；設計出公平合理的薪酬福利及獎勵制度方案；使得人盡其才。如果公司的CEO能在全體員工大會上，告訴大家工作分析的目的；讓他們明白，這是一個客觀公正的調查分析，并不是針對個人，要裁員或降薪。消除了員工的心理障礙，后面小V們的工作也比較好做了。另外，人力資源部也需要把工作分析的執行步驟、方法告訴大家，將流程公開，讓員工心中有數。“鬼鬼祟祟”、神神秘秘容易引起不安。

癥狀2：事后大地震

人力資源經理Luna，剛從某外企跳槽到一家民營企業，發現企業管理有些混亂，員工職責不清，工作流程也不科學。她希望進行工作分析，重新安排組織架構。一聽是外企的管理做法，老板馬上點頭答應，還很配合地作了宣傳和動員。

Luna和工作分析小組的成員，積極籌備一番后開始行動。不料，員工的反應和態度出乎意料地不配合。“我們部門可是最忙的部門了，我一個人就要干3個人的活。”“我每天都要加班到晚上9點以后才回去，你們可別再給我加工作量了。”

多方了解后，Luna才知道，她的前任也做過工作分析。不但做了工作分析，還立即根據分析結果進行了大調整。不但刪減了大量的人員和崗位，還對員工的工作量都作了調整，幾乎每個人都被分配到更多活。有了前車之鑒，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。

大夫：百安居（上海）管理系統有限公司人力資源主管Sabrina

診斷：工作分析的目的是為了人力資源規劃，避免浪費。所以，之后還應該有跟進。但Luna的前任操之過急，在工作分析后馬上進行大規模的人事調整，裁員、增加工作量，使員工對工作分析產生了誤會，并把工作分析簡單地等同于裁員增效的前奏。當再次進行工作分析時，員工自然是如臨大敵，惴惴不安。

處方：及時跟進。適當調整工作分析的作用不僅僅在于核定人力資源成本，明確員工各自的工作職責和工作范圍，也是為了制定合理的員工培訓、發展規劃；為員工提供科學的職業生涯發展咨詢；這些都對員工有很大益處的。Luna前任的做法過于簡單粗暴，給員工帶來恐懼也不足為奇。最好能按照結果分步進行全面的調整，且調整幅度不應太大，動作也不宜過于迅速。但是，千萬也不能沒有下文。如果這樣，員工會懷疑工作分析的作用和意義，下次再做時，他們不是恐懼不安，而是根本不當回事。

3.2.2 連鎖企業工作分析調查階段

調查階段是工作分析的第二個階段，主要任務是對工作的整個過程、工作環境、工作內容和工作人員等主要方面作一個全面的調查。

1.確定調查的方法

根據工作分析的目的要求，考慮每種方法的優缺點，靈活地選擇調查使用的方法，如面談法、問卷法、觀察法等。

2.編制各種調查問卷和提綱

一般來說，調查問卷和提綱的內容應包括：工作內容、工作職責、相關知識、就業經驗、適崗年齡、所需教育程度、技能訓練的要求、學習要求、與其他工作的聯系、作業姿勢、工作環境、作業對身體的影響、所需的心理品質、勞動強度等。

3.到工作現場進行調查

觀察工作流程，記錄關鍵事件，調查工作必需的工具與設備，考察工作的物理環境和社會環境。對主管人員、在職人員廣泛進行問卷調查，并與主管人員、員工代表進行面談，收集有關工作的特征和需要的各種信息，征求改進意見，同時注意做好面談記錄。若有必要，工作分析人員可直接參與調查工作，或者通過實驗的方法分析各因素對工作的影響。

分析人員在收集信息的過程中，應該讓任職者和直屬上司確認所收集到的資料的完整性、真實性，使任職者易于接受人力資源部門根據資料調整制定的工作描述和工作規范。