2.2.2 連鎖企業人力資源需求預測的方法

連鎖企業人力資源需求預測是根據連鎖企業的發展戰略規劃和內外部條件選擇預測技術，對人員需求的數量、質量和結構進行預測。

小知識2-2 人力資源需求預測層次

人力資源需求預測按其精確程度可分為四級。

I級最為簡單，IV級最為復雜、精確。一般情況下，較小的企業其人力資源需求預測均從I級開始，隨著企業規模的擴大，預測經驗的豐富，逐步向高級預測技術階段發展。

連鎖企業人力資源需求預測的方法包括定性方法和定量方法兩大類。

1.人力資源需求預測的定性方法

人力資源需求預測的定性方法是利用有關人員的經驗對未來人力資源需求做出判斷，常用的方法主要包括管理評價法和德爾菲法。

（1）管理評價法。管理評價法是預測人力資源需求最常用的方法，它是由高層主管、部門經理、人力資源經理等人員預測和判斷連鎖企業在某一時段對人力資源的需求。它可以分為上級估計法和下級估計法兩種，前者由高層領導根據組織發展戰略、經營環境的變化預測人員需求；后者是首先由基層管理人員根據生產能力、員工流失等情況預測人員需求，然后向上級主管部門匯報。預測人員需求的主要依據包括組織目標、生產規模、市場需求、銷售規模、人員配置及流動性等。管理評價法的主要缺點是具有較強的主觀性，受判斷依據及判斷者經驗的影響較大。它通常應用于中短期的預測，并且在預測中將上級估計法和下級估計法結合起來運用。

（2）德爾菲法。德爾菲原為古希臘的城市名，該城因為有一座傳說中的神諭靈驗、可預測未來的阿波羅神殿而出名。該方法是美國蘭德公司在20世紀40年代末首創的一種預測方法。它主要依賴于專家的知識、經驗和分析判斷能力，有利于對人力資源的未來需求做出預測。

德爾菲法的特征是：吸收專家參與預測，充分利用專家的經驗和學識；采用匿名或背靠背的方式，使每位專家獨立自由地做出自己的判斷；預測過程經過幾輪反饋，專家的意見逐漸趨同。

德爾菲法的以上特點使它成為一種最為有效的判斷預測法。德爾菲法的操作程序可簡要地概括為四步。第一步，預測籌劃。預測籌劃工作包括：設立負責預測組織工作的臨時機構，選擇15～20名熟悉人力資源工作的專家。第二步，由專家進行預測。預測機構把包含所要預測的人力資源狀況、要求、影響因素等相關材料寄送給各位專家，各專家以匿名方式獨自對問題做出判斷或預測，且以書面形式報告給預測機構。第三步，進行統計與反饋。專家意見匯總后，預測機構對各專家的意見進行統計分析，綜合成新的預測表，并把它再分別寄送給各位專家，由專家們對新預測表做出第二輪判斷或預測。如此反復經過幾輪（通常為3～4輪），專家的意見趨于一致。第四步，表述預測結果，即由預測機構把經過幾輪專家預測而形成的結果以文字或圖表的形式表現出來。

德爾菲法應注意的地方是：由于專家組成員之間存在身份和地位上的差別，以及其他社會原因，有可能使其中一些人因不愿批評或否定其他人的觀點而放棄自己的合理主張。要防止這類問題的出現，必須避免專家們面對面的集體討論，而是由專家單獨提出意見；對專家的挑選應基于其對企業內外部情況的了解程度。專家可以是第一線的管理人員，也可以是企業高層管理人員或外請專家。例如，在估計未來企業對勞動力需求時，企業可以挑選人事、計劃、市場、生產及銷售部門的經理作為專家；提供給專家的信息和背景資料盡可能要完整、真實；專家的預測結果最好應說明其依據。

從德爾菲法的應用情況來看，它具有以下優點：能夠發揮各位專家的不同作用，集思廣益，準確度高；采取單獨聯系，有利于專家獨立思考，避免了互相之間的干擾，能做出準確預測；多輪反饋修改，有利于各位專家參考別人的意見和判斷，使預測結果更為接近現實。

德爾菲法的應用在下列狀況下較為理想：一是，所預測的問題已超過一般統計的預測能力范圍；二是，外在環境復雜多變，相互關聯，難以模型化；三是，依靠個人的判斷或預測難以勝任；四是，問題的特性適合團體討論，而且能夠有一致傾向的特性。

2.人力資源需求預測的定量方法

人力資源需求預測的定量方法主要有趨勢分析法、比例分析法、工作負荷預測法、統計預測法。

（1）趨勢分析法。趨勢分析法是利用組織的歷史資料，根據某個因素的變化趨勢預測相應的人力資源需求。例如，根據一個公司的銷售額及歷史上銷售額與人力資源需求的比例關系，確定一個相對合理的未來比例，然后根據未來銷售額的變化趨勢來預測人力資源需求。

（2）比例分析法。比例分析法是在組織的技術工藝與管理模式相對穩定的情況下，當組織規模變動時，根據某類相對容易準確核定的人員需求數量來預測其他人員需求數量，如根據一線生產工人的需求預測輔助工人、專業技術人員與管理人員數量，從而預測總體人力資源需求。假設某工廠生產工人和輔助工人的比例是1：3，即每招聘一名生產工人，需要配置3名輔助工人。

（3）工作負荷預測法。工作負荷預測法是根據工作分析的結果算出勞動定額，再按未來的產品生產量目標算出總工作量，然后折算出所需人數，可以用公式表示為

未來每年所需員工數=未來每年工作總量÷每年每位員工所能完成的工作量

=未來每年的總工作時數÷每年每位員工工作時數

例如，某工廠新設一車間，其中有四類工作。現擬預測未來三年操作所需的最低人力數。

第一步，根據現有資料得知這四類工作所需的標準任務時間為0.5小時/件、2.0小時/件、1.5小時/件、1.0小時/件。

第二步，估計未來三年每類工作的工作量（產量）。

第三步，折算為所需工時數。

第四步，根據實際的每人每年可工作時數，折算所需人力。

假設每人每年工作小時數為1800小時，未來三年所需的人力數分別為138人、147人和171人。

（4）統計預測法。統計預測法是根據過去的情況和資料建立數學模型并由此對未來趨勢做出預測的一種非主觀方法。常用的統計預測法有比例趨勢法、經濟計量模型法、一元線性回歸預測、多元線性回歸預測、非線性回歸預測等。

1）一元線性回歸預測法。人力資源需求預測中，如果只考慮組織的某一因素對人力資源需求的影響，如企業的產量，而忽略其他因素的影響，就可以來用一元線性回歸預測法；如果考慮兩個或兩個以上因素對人力資源需求的影響，則須用多元線性回歸預測法；如果歷史數據顯示，某一因素與人力資源需求量之間不是一種直線相關的關系，那么得用非線性回歸法來做預測。一元線性回歸預測法是在實踐中用得比較多的一種方法。

2）比例趨勢法。比例趨勢法通過研究歷史統計資料中的各種比例關系，如管理人員同工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。

3）經濟計量模型法。經濟計量模型法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要原因之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量來預測公司的職工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里才采用。

2.3 連鎖企業人力資源供給預測

連鎖企業人力資源的供給來源主要包括兩個渠道：一是企業外部的人力資源供給；二是企業內部的人力資源供給。這也是預測人力資源供給與預測人力資源需求最主要的差別。

2.3.1 連鎖企業人力資源供給預測影響因素

1.影響人力資源供給的外部因素

21世紀，連鎖企業面對了來自各方面越來越大的壓力，也使企業無法完全通過內部勞動力市場來滿足人力資源的需求，因此，必須對外部環境因素給予更多的關注。

（1）全國性因素。全國性因素主要包括以下幾個方面。

1）宏觀經濟形勢。宏觀經濟的狀況對于人力資源的供給有著直接的影響。主要包括：GDP的增長率，所處的經濟發展周期，各個產業的結構及其發展水平，國際經濟局勢與政治局勢等。例如，2008年美國爆發金融危機之后，全球有多家巨型企業和公司破產倒閉或被兼并收購，失業率不斷攀升。其中影響最嚴重的有建筑業、汽車制造業、旅游業、金融業、服務業和房地產業。國際勞工組織在2010年1月出版的《全球就業趨勢》年度報告中稱，2009年年末全球失業人口高達2.12億人，比2007年金融危機爆發前增加了3400萬人。其中，青年失業人口在2009年增加了1020萬人，增加數量是自1991年以來最大的。

2）勞動力市場。如果市場上的勞動力資源豐富，企業可以選擇的范圍和自由度就大，找到合適員工的機會相應增加。

3）人口因素。人口因素是對勞動力供給總量與結構的約束。例如，進入20世紀90年代之后，我國處于人口紅利階段，因此，在改革開放的30年里，經濟增長基本是以豐富的廉價勞動力投入來彌補啟動資金的不足。而隨著人口老齡化現象的加劇和GDP的增長，我國勞動力已經在快速地從第一產業向第二、第三產業轉移。

4）國家就業法律法規、政策的影響。

5）教育制度的變革。例如，延長學制、改革教育內容，以及各類院校的畢業生規模和結構也對外部人力資源供給有一定的影響。

（2）地區性因素。地區性因素主要考慮5個方面：一是附近地區的人口密度；二是企業當地的就業水平、就業觀念；三是企業當地的科技文化教育水平；四是企業所在地對人力資源的吸引力；五是企業本身對人力資源的吸引力。

2.影響企業人力資源供給的內部因素

企業內部因素主要包括企業員工的自然流失、內部流動、外部調動的狀況。企業內部人力資源供給，主要依靠人員的不斷接續和替補。

（1）現有人員狀況分析。對現有人員狀況進行分析是人力資源供給預測的基礎。分析現有人員狀況時可以根據人力資源信息系統或人員檔案所收集的信息，按不同要求，從不同的角度進行分析。例如，分析員工的年齡結構可以發現組織是否存在年齡老化或短期內會出現退休高峰等問題；對員工的工齡結構進行分析有助于了解員工的流失狀況和留存狀況；對現有人員的技能和工作業績進行分析便于了解哪些員工具有發展潛力，具有何種發展潛力，是否可能成為管理梯隊的成員，未來可能晉升的位置是什么。除此之外，還可以根據需要對組織的管理人員與非管理人員的比例、技術工人與非技術工人的比例、直接生產人員與間接生產人員的比例、生產人員與行政人員的比例等進行分析，以便了解組織的專業結構、不同人員的比例結構等。技能清單是分析現有人員狀況的有效方法。

（2）員工流失分析。員工流失是造成組織人員供給不足的重要原因，因此，在對人力資源供給進行預測時員工流失分析是不容忽視的因素。員工流失分析可以借助一系列指標來進行。

1）員工流失率分析。員工流失率分析的目的在于掌握員工流失的數量，分析員工流失的原因，以便及時采用措施。一般而言，員工流失率可以用以下公式計算：

員工流失率=一定時期內（通常為一年）離開組織的員工人數÷同一時期平均的員工人數×100%

該指標計算方便且便于理解，所以被廣泛使用。但這一指標有時也容易產生誤導。假定某公司有100人，該公司一年的員工流失率為3%，根據員工流失率計算公式預測第二年將有3人可能離開公司，這意味著公司可能出現了3個工作空位。但如果仔細分析后發現3%的員工流失率是由公司一小部分人員的頻繁流失造成的，比如程序員這一崗位一年中3人離開公司。雖然流失率仍然是3%，但實際的工作空位只有一個。

所以在利用員工流失率進行分析時，既要從公司角度計算總的員工流失率，又要按部門、專業、職務、崗位級別等分別計算流失率，這樣才有助于了解員工流失的真正情況，分析員工流失原因。

2）員工服務年限分析。有些企業在對員工流失情況進行分析后發現，在離開企業的員工中，他們服務年限的分布是不均衡的。通常而言，員工流失的高峰發生在兩個階段，第一階段發生在員工加入組織的初期。員工在加入組織前對組織有一個期望或一個理想模式，進入組織以后可能感到現實的組織與他的期望是不一樣的，或者他對組織文化或工作不適應，在這種情況下，員工會很快離開組織。此后會出現一段相對穩定階段。第二個離職高峰期通常會發生在服務年限4年左右。經過幾年的工作，員工積累了一定的工作經驗，同時他們對原有工作產生厭煩情緒。如果這個階段組織不能激發員工新的工作熱情，或者員工看不到職業發展機會，他們會很快離開。員工服務年限分析既可以為員工流失分析提供補充信息，又可以為員工發展提供有益信息。

3）員工留存率分析。員工留存率分析也是員工流失分析的一個重要指標。它是計算經過一定時期后仍然留在公司的員工人數占期初員工人數的比率。比如，公司期初有10名程序員，兩年后留在公司的有7名，則兩年留存率為70%。五年后仍留在公司的有4人，五年留存率為40%。通過留存率計算公司可以了解若干年后有多少員工仍留在公司，有多少員工已離開公司。

4）人員質量分析。進行人員質量分析時，假定人員沒有發生流動，人員質量的變化會影響內部的供給，質量的變動主要表現為生產效率的變化。當其他條件不變時，生產效率提高，內部的人力資源供給就增加；相反，內部的供給就減少。影響人員質量的因素很多，如工資的增加、技能的培訓等。對人員質量的分析不僅要分析顯性的，而且還要分析隱性的，例如，加班加點，雖然員工實際的生產效率沒有發生變化，但是由于工作時間延長了，相應的每個人完成的工作也增多了。

上述每項的分析都是在假定其他因素不變的前提下進行的，如果多個因素同時作用，產生的結果可能有所不同。

由于連鎖企業的特殊性，連鎖企業規模拓展需要大量高素質的管理人才和熟練的勞動者。所以，連鎖企業人力資源供給的特點一是供給量大，二是任何一家門店的開店都同時需要管理人員和種類較齊全的、技術熟練的員工，如收銀員、安保員、理貨員等。

小資料2-2 人力資源供求差異的調查

從2005年8月開始，中國就業促進會與中國人力資源開發網聯合開展了“2005中國企業人力資源供需調查”。這次調查最關注的兩個問題是：什么因素是導致“供求”差異的最主要原因“是”企業“的問題還是”求職者的問題影響更大，到12月調查結束時，共收到企業有效問卷2048份，個人有效問卷73176份。

經過調查研究分析，得出以下主要結論：企業和求職者對薪酬的預期差異是影響供求關系的直接因素；目前供求雙方對薪酬的預期差異主要來自求職者所期望的企業環境（工作環境、福利待遇、晉升機會、價值實現、薪酬水平等）和企業現狀之間的差異，這是導致供求差異的最重要原因；擁有較高薪酬水平和教育程度的求職者對企業的期望位與企業現狀存在較大差異。

2.3.2 連鎖企業人力資源供給預測的方法

1.連鎖企業內部人力資源供給預測的方法

（1）人力資源數據庫。人力資源數據庫是通過對現有組織內部人力資源數量、質量、結構和在各職位上的分布狀況進行的記錄，來掌握組織現有人力資源狀況的一種方法。人力資源數據庫中應詳細記錄員工的教育水平、所學專業、職業興趣、技術水平、工作經驗、工作績效、發展潛力等情況，從而幫助人力資源規劃人員估計現有員工可以提升、調配空缺工作崗位的可能性。

人力資源數據庫一般用于晉升人選的確定、管理人員接續計劃、對特殊項目的工作分配、工作調動、培訓、薪酬計劃、職業生涯計劃和組織結構分析。

（2）管理人員替代法。管理人員替代法是一種專門對企業的中高層管理人員的供給進行有效預測的方法。它通過對企業中各管理人員的績效考核及晉升可能性的分析，確定企業中各關鍵職位的接替人選，然后評價接替人選目前的工作情況及潛質，確定其職業發展需要，考察其個人職業目標與組織目標的契合度。其最終目的是確保供給組織未來足夠的、合格的管理人員。

管理人員替代法是通過一張管理人員替代圖來預測企業內部的人力資源供給情況的。在管理人員替代要給出部門、職位全稱、員工姓名、職位（層次）、員工績效與潛力等信息，依此來核算未來的人力資源變動趨勢。

管理人員替代法的典型步驟如下：確定人力資源規劃所涉及的工作職能范圍；確定每個關鍵職位上的接替人；評價接替人選的工作情況和是否達到提升的要求；了解接替人選的職業發展需要，并引導其將個人的職業目標與組織目標結合起來。

（3）馬爾可夫預測法。馬爾可夫預測法是以馬爾可夫的名字命名的一種特殊的市場預測方法。馬爾可夫預測法主要用于市場占有率的預測和銷售期望利潤的預測。

運用馬爾可夫預測法，離不開轉移概率和轉移概率的矩陣。事物狀態的轉變也就是事物狀態的轉移。事物狀態的轉移是隨機的。例如，本月企業產品是暢銷的，下個月產品是繼續暢銷還是滯銷，是企業無法確定的，是隨機的。由于事物狀態轉移是隨機的，因此，必須用概率來描述事物狀態轉移的可能性大小。這就是轉移概率。那么在人力資源供給預測中，也可以用這種方法來進行預測。

馬爾可夫預測法是以企業人員過去移動的歷史數據為基礎，預測未來企業在各時段（一般為一年）上各類人員的分布狀況。該預測要求，在給定時期內各類人員都有規律地由低一級向高一級或由高一級向低一級職位轉移，轉移率是一個固定的比例。因此，如果各類人員的起始數、轉移率和未來補充人數是已知的，則組織中各類人員分布就可以準確預測出來，它是一個動態的預測技術。

例如，一家連鎖企業中，通過歷史資料統計，任何一年里平均80%的高層管理人員（用G表示）仍然留在企業內本職位，20%的高層管理人員離職；任何一年里70%的地區經理（用D表示）仍然留在原職，10%的地區經理升為高層管理人員，20%的地區經理離職；任何一年里，80%的部門經理（用B表示）仍然留在原職，5%的部門經理晉升為地區經理，5%的部門經理降職為普通員工，10%的部門經理離職；任何一年里，有65%的普通員工（用P表示）仍然留在原職，15%的晉升為一線管理人員，20%的普通員工離職，求下一年的相關人員供給情況。

首先，根據題目所給的條件，可以把各類人員的初始人數和流動概率。

根據人員調動概率和初始人數，可計算出相關人員的供給情況，如高級管理人員期初有40人，根據數據又知每年平均80%的高級管理人員仍然留在原職，因此仍然留在原職的高級管理人員數量為40×80%=32。

已經可以清楚地看到期末各類人員數量的變化情況，例如高級管理人員：期末仍然留在原職的有32人，8人從地區經理升職為高級管理人員，縱向相加就可以得到期末管理管理人員的數量為40人。因此，可知期末各類人員供給情況：高級管理人員有40人，地區經理有62人，部門經理有120人，普通員工有110人。

2.連鎖企業外部人力資源供給預測的方法

對連鎖企業人力資源外部供給進行預測是必要的，尤其當內部供給不能滿足需求時更有必要尋找外部供給的資源。這時就需要了解企業所處勞動力市場的供給情況，可以從影響人力資源供給的幾個外部因素考慮，提高預測的準確性。

連鎖企業人力資源外部供給預測的常用方法包括以下幾個方面。

（1）查閱資料。企業可以通過因特網及國家和地區的統計部門、勞動和人事部門發布的一些統計數據及時了解人才市場信息，另外，也應及時關注國家和地區的政策法律變化。

（2）直接調查相關信息。企業可以就自己所關注的人力資源狀況進行調查。除了與獵頭公司、人才中介所等專門機構保持長期、緊密的聯系外，企業還可以與高校保持長期的合作關系，以便密切跟蹤目標生源的情況，及時了解可能為企業提供的目標人才狀況。

（3）對雇用人員和應聘人員的分析。企業通過對應聘人員和已經雇用的人員進行分析，也會得出未來人力資源供給狀況的估計。

小知識2-3 人力資源供給預測的步驟

人力資源供給預測的具體步驟包括以下幾個方面。

（1）進行人力資源盤點，了解組織員工現狀。

（2）分析組織的職務調整政策和歷史員工調整數據，統計出員工調整的比例。

（3）向各部門的人事決策人了解可能出現的人事調整情況。

（4）將（2）、（3）的情況匯總，得出企業內部人力資源供給預測。

（5）分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括組織所在地的人力資源整體現狀；組織所在地的有效人力資源的供求現狀；組織所在地對人才的吸引程度；組織薪酬對所在地人才的吸引程度；組織能夠提供的各種福利對當地人才的吸引程度；組織本身對人才的吸引程度。

（6）分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：全國相關專業的大學生畢業人數及分配情況；國家在就業方面的法規和政策；該行業全國范圍的人才供需狀況；全國范圍從業人員的薪酬水平和差異。

（7）根據（5）、（6）的分析，得出企業外部人力資源供給預測。

（8）將企業內部人力資源供給預測和外部人力資源供給預測匯總，得出人力資源供給預測。

2.4 連鎖企業人力資源供求平衡

2.4.1 連鎖企業人力資源供求平衡分析

1.人力資源供求平衡目標

連鎖企業人力資源規劃的根本目標是實現連鎖企業對人力資源的需求和供給的平衡（包括數量和質量），這也是人力資源管理工作的基本任務。如果企業的人力資源供求沒有達到平衡，就會影響企業的生產效率。

企業人力資源供給與需求實現平衡的標志是企業生產和發展所需要的人力資源都能夠及時得到滿足，同時在企業中不存在富余人員，每個人有最大勞動生產率的滿負荷工作量。

2.人力資源供求關系的四種情況

當人力資源需求和供給被預測出來后，就需要比較這兩項預測結果，會出現四種情況：一是總量與結構都平衡；二是供大于求；三是供小于求；四是雖然總量平衡，但結構不平衡。這四種情況除了第一種外，都需要在人力資源規劃中采取一些措施來解決不平衡。

3.確定人力資源供求差異

在對員工未來的需求與供給預測數據的基礎上，將本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身可供給的人力資源預測數進行對比分析，就可以計算出各類人員的“凈需求”。

凈需求=人力資源需求的預測數？可供給的人力資源預測數

“凈需求”如果是正的，則表明企業這類人員欠缺，需要通過招聘、企業內部晉升、調配等方式進行補充；“凈需求”如果是負的，則表明企業在這方面人員出現過剩，需要采取裁員、縮短勞動時間等方式進行精簡。

根據“凈需求”的狀況制定相應的人力資源平衡政策；實施和反饋人力資源平衡政策；最后，評價人力資源平衡的結果。

2.4.2 連鎖企業人力資源供求平衡政策

1.人力資源供求平衡狀態下的政策

連鎖企業人力資源供求平衡，表明企業不僅在人力資源供求總量上達到平衡，在層次、結構上和崗位上也實現了平衡，這種狀況一般在企業中只能是短期的現象，因為企業的人員流動、退休、辭職、職務晉升等都會打破這種平衡。

當企業人力資源供求達到平衡時，如果在規劃期內可以預見企業的人力資源供給和需求都不發生變化，人力資源規劃基本政策的核心就是保持這種平衡的狀態，使現有的人力資源更好地發揮作用。這時，規劃的主要內容是對現有員工的激勵、保持和發展。人力資源規劃的重點是員工激勵和保持規劃。

2.人力資源供求總量平衡，結構失衡狀態下的政策

人力資源供求總量平衡，結構失衡是指連鎖企業人力資源供給和需求在數量上相一致，但是在質量、層次、結構或崗位上分布不平衡，供給不能滿足連鎖企業對于人力資源的需求狀況。在此情況下，可以通過以下方式來實現人力資源供求平衡：進行內部人員的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補空缺崗位；進行有針對性的專門培訓，使內部人員能夠從事空缺崗位的工作；進行人員置換，釋放那些組織不需要的人員，補充組織需要的人員，從而調整人員的結構。

3.人力資源缺乏狀態下的政策

人力資源缺乏即供小于求，此時人力資源管理部門通常可能從三大方面采取措施：第一，添加機械與設備的生產能力，替代勞動力不足；第二，提高目前員工的生產能力或增加勞動強度；第三，通過各種方式增加人手，完成工作任務。具體又包括以下幾項措施。

（1）提高企業資本技術有機構成。提高員工的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。可以通過增加新設備或提高設備的工作效率來實現。

（2）延長員工工作時間。如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又愿意延長工作時間，可以在《勞動法》允許的范圍內，制定延長工時、適當增加薪酬的計劃，但這只是一種短期的應急措施。

（3）制定有效的激勵計劃。調動現有員工的積極性，通過物質和精神激勵，讓員工參與決策，獲得培訓機會等措施，提高員工的技術和勞動積極性，鼓勵員工進行技術革新，增加員工的勞動效率。

（4）重新進行崗位設計。重新設計工作，可以通過擴大員工工作范圍或增加員工工作內容來提高員工的工作效率。

（5）聘用臨時工。制定聘用非全日制臨時工和全日制臨時的計劃，如返聘已退休者或聘用小時工等，也可以積極和相關院校合作，制定實習生計劃。

（6）外部招聘。在企業內部無法滿足人力資源要求時，擬訂外部招聘計劃。

（7）非核心業務外包。在人力資源供不應求時，也可以采取非核心業務外包的方法，把對企業影響較小或本企業不擅長的業務外包給其他專業公司完成。

4.人力資源剩余狀態下的政策

企業人力資源過剩即供過于求是我國現在企業面臨的主要問題，是我國現有企業人力資源規劃的難點問題。解決企業人力資源過剩的常用方法包括以下幾個方面。

（1）自然減少。當企業意識到人力資源過剩時，首先查看有無到達退休年齡或主動要求離職者，對于存在空缺的崗位考慮不再對外招聘。

（2）提前退休。制定優惠措施，鼓勵員工提前退休或內退。

（3）減少工作時間，降低工資水平。可以減少員工工作時間，增加無薪假期，降低員工工資水平，這是企業在經濟蕭條時經常采用的一種解決企業臨時性人力資源過剩的有效方式。

（4）分擔工作。由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可以完成的工作和任務，企業按工作任務完成量來計發工資。這與上一種方法在實質上是相同的，都是減少員工工作時間，降低工資水平。

（5）待崗再培訓。進行員工培訓，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，減少在崗人員，并為企業未來的發展進行人力資源儲備。

（6）開發新的生產領域。增加員工擇業競爭力，鼓勵部分員工自謀職業，扶持開發新的領域，拓展業務范圍等。

（7）裁員和辭退。永久性地裁減或辭退部分員工。

（8）關閉或合并。臨時性或永久性關閉合并不贏利的分廠、分公司和臃腫的機構。

2.4.3 人力資源供求平衡時應注意的問題

在開始上述評估之前，首先要明確企業針對規模要做的擴張或收縮決策。例如，如果企業計劃收縮規模，相應的決定可能是超過50歲的員工要考慮提前退休，但是在退休計劃中要確定員工的年齡和級別狀況。因為有大批高、中級經理均在50歲以上，不加區分的退休計劃，會使組織喪失大量有經驗的管理人員。

如果條件允許從企業內部提拔人員補充經理隊伍，則企業應注意“連續性規劃”，要求對候選人在目前職位上的業績做出評估，并考慮到他的提升潛力。對于計劃提升的人員需要制定長期發展計劃，拓展此人在特定領域的多種工作知識和經驗，并且安排培訓，提高其技術和人際關系的技能。要注意不能使“連續規劃”傷害到企業某一部門或企業中其他人員的利益。

如果由于新技術的出現等原因減少了某項工作的需求，一個或多個部門就有可能出現人浮于事的感覺，假如依靠自然減員不能充分消除冗員，企業可以有計劃減少內部勞動力供給，實施減員計劃。在實施減員計劃時要注意控制企業技能、經驗和知識隨減員的外流，減員不能完全根據員工個人的選擇決定，否則可能造成某些重要技能的外流，而一些企業并不十分需要的員工繼續留任。

企業必須考慮減員的有關規則，許多國家的法律上規定企業必須盡最大努力為崗位被取消的員工找到一個相應的職位。因此，如果企業縮減了某個部門的規模，但同時又擴大了另一個部門的規模，那么被縮減部門的員工就比外部求職者有優先在擴張部門中獲取一席之地的權力。

在制定平衡人力資源供求的政策措施過程中，不可能是單一的供大于求、供小于求，往往最大可能出現的是某些部門人力資源供過于求，而另一些部門又可能供不應求；也可能是高層次人員供不應求，而低層次人員卻供給遠遠超過需求量。所以，應具體情況具體分析，制定相應的人力資源部門或業務規劃，使各部門人力資源在數量、質量、結構、層次等方面達到協調平衡。

知識復習題

什么是連鎖企業人力資源規劃？它包括哪些內容？

連鎖企業人力資源規劃的程序是什么？

連鎖企業人力資源需求預測的方法有哪些？

簡述德爾菲法。

連鎖企業人力資源供給預測的方法有哪些？

簡述連鎖企業人力資源供求平衡政策。

案例分析

綠色化工公司人力資源計劃

白士鏑三天前才調入人力資源部當經理，雖然他進入這家專門從事垃圾再生的企業已經有三年了。

白士鏑面對桌上那一大堆文件、報表，有點暈頭轉向：我哪知道我要干的是這種事。原來副總經理李勤直接委派他在10天內擬出一份本公司五年人力資源計劃。

其實白士鏑已經把任務仔細看過好幾遍了。他覺得要編好這計劃，必須考慮下列各項關鍵因素。

首先，了解本公司現狀。公司共有生產與維修工人825人，行政和文秘性白領職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術人員38人，銷售人員23人。

其次，據統計，近五年來員工的平均離職率為4%，沒理由預計會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產工人離職率高達8%，而技術和管理干部則為3%。

最后，按照既定的擴產計劃，白領職員和銷售員要新增10%～15%，工程技術人員要新增5%～6%，中、基層干部不增也不減，而生產與維修的藍領工人要增加5%。

有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒發一項政策，要求當地企業招收新員工時，要優先照顧婦女和下崗員工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗員工，只要他們來申請，就會按同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未予以特殊照顧。如今的事實卻是，幾乎全部銷售員都是男的，只有一位女銷售員；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三位是婦女；藍領工人中約有11%是婦女或下崗員工，而且都集中在底層的勞動崗位上。

白經理還有七天就得交出計劃，其中得包括各類干部和員工的人數，要從外界招收的各類人員的人數，以及如何貫徹市政府關于婦女與下崗人員政策的計劃。

此外，綠色化工公司剛開發出幾種有吸引力的新產品，預計公司銷售額五年內會翻一番，他還得提出一項應變計劃以備應付這種快速增長。

問題：（1）白經理在編制計劃時要考慮哪些情況和因素？

（2）他該制定一項什么樣的招工方案？

（3）在預測公司人力資源需求時，他能采用哪些方法？

實訓項目

要求將全班同學分組，每組選擇一家連鎖企業，調查其在人力資源規劃方面是如何做的，有無有事沒人做或有人沒事做的現象。

步驟及要求：

（1）將全班同學5～6人分為一組。

（2）每組討論、選定自己感興趣的一家連鎖企業進行調查。

（3）寫出調查報告，其內容包括調查項目、調查目的、調查內容、小組各成員承擔的任務即完成情況、調查小結。

（4）任課教師評閱后寫出評語或全班進行交流。