1.2.4 連鎖企業人力資源管理的特殊性

和傳統的零售業和其他類型的企業相比，連鎖企業的規范化拓展需要大量高素質的人才和熟練的勞動者，連鎖企業的標準化、規范化管理要求也決定了連鎖企業的人力資源管理有別于一般企業。連鎖企業人力資源管理的特殊性是由連鎖企業經營管理的特殊性引起和決定的，可歸納為以下幾點。

（1）連鎖企業人力資源管理的復雜性。連鎖企業的組織結構不同于單店企業，具有規模大、店鋪數量多、分布地域范圍廣的特點，使得人力資源管理的管理幅度和管理層次比單店企業更復雜。

（2）連鎖企業人力資源管理的新穎性。連鎖企業是近幾年隨著經濟發展而在我國出現的新經濟形態。其管理、經營方式均不同于一般意義上的企業。

（3）連鎖企業人力資源管理的可復制性。連鎖企業的擴張和發展具有可復制的特征，這就要求企業所建立的每個門店都必須同總部保持一致，但由于連鎖企業所涉及地域范圍非常廣闊，一般都采取人才本地化的人力資源策略，其人力資源來源地區分布廣，文化背景復雜，同總部保持一致的難度就比較大。

（4）連鎖企業人力資源開發的超前性。人才的培養與使用具有一定的周期性。企業從招聘、培訓到上崗不是短期內就能完成的，連鎖企業更注重上崗前的培訓與教育，以便有計劃、有步驟地培訓經營管理人才與一般員工。

（5）連鎖企業人力資源管理技術的復合性。連鎖企業的經營業態對人才要求與傳統零售業有很大不同，對人才也提出了更高的要求。現代連鎖企業與傳統零售那種“一手交錢一手交貨”的簡單交易已有很大不同，它的技術、管理構成已有很大的轉變。比如技術上，大量運用網絡信息技術、冷凍保鮮等高科技；管理上，從投資風險管理、選點布局、物流配送等宏觀管理，到每家店面的貨品陳列、顧客人流線路、商品促銷策劃等有很多學問。因此，作為運營現代連鎖企業的高層管理者，應該是高素質的復合人才，而一線具體操作的中低層管理人員，特別是新鮮食品超市的管理人員，也需要兼通技術與管理。

小資料1-3 福建連鎖企業人才告急

2011年是福建連鎖經營企業規模擴張的一年。然而福建省連鎖經營協會最新的一項調查報告顯示，福建省連鎖經營企業迅速擴張的后備軍明顯不足，已凸顯出人才匱乏的困境。

“招不到人，什么事情都要自己做，我都快崩潰了。”福州一家大型商場的負責人告訴記者，商場原來的企劃人員因開新店被調走了，又招不到新人，各種企劃細節工作只得自己親自操作，自己要管理的事情還有很多，這讓他相當頭痛。

記者注意到，與2010年相比，2011年福建省各連鎖企業要招的人有增無減。在各大人才招聘網站上，招人的連鎖企業比比皆是，如國美、家樂福、紅星美凱龍、世紀聯華、向陽坊、新華都、沃爾瑪、東百、永輝、特易購、惠好等，基本上每個職位都打上了“急聘”二字。

福建省連鎖經營協會對福建省超市、百貨、茶葉、電器等20家主要連鎖企業進行了調查，撰寫了《福建連鎖經營人才需求調研報告》。報告顯示，2011年20家連鎖企業的人才需求量達4250～5000人，而2010年全省14所高校連鎖經營管理專業畢業生僅七八百人，需求與供給嚴重脫節。

1.3 連鎖企業人力資源管理基本原理

1.3.1 人性假設理論

西方管理理論中的人性理論發展大致經歷了物本管理階段、人本管理階段和能本管理階段3個階段。管理理論在對人的認識和看法方面實現了從傳統的“重物輕人”到“以人為本”、到“以人的能力為本”的巨大飛躍，進而推動了管理實踐的變革與發展。如何認識人的本性是管理中的重要問題。由于受到社會生產力發展水平和社會環境的影響，特別是研究人員所持的價值觀和研究方法的影響，在西方企業管理發展的不同階段中形成了4種人性觀的典型代表。

1.經濟人假設

（1）經濟人假設。“經濟人”假設認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的私利，工作是為了得到經濟報酬。該假設的核心內容包括以下幾點。

1）人的本性是不喜歡工作的，只要有可能，人就會逃避工作。

2）由于人天性不喜歡工作，對絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，才能迫使他們為組織目標去工作。

3）一般人寧愿受人指揮，希望逃避責任，較少野心，對安全的需要高于一切。

4）人是非理性的，本質上不能自律，易受他人影響。

5）一般人都是為了滿足自己的生理、安全需要參加工作的，只有金錢和物質利益才能激勵他們努力工作。

（2）經濟人假設的相應管理措施。以“經濟人”假設為指導思想，必然導致嚴密控制和監督式管理，采取“任務管理”的措施。其管理措施特點如下。

1）管理工作的特點是提高生產率，完成生產任務，而不是考慮人的感情。

2）管理只是少數人的事，與一般員工無關。員工的任務就是聽從指揮，努力生產。

3）在獎勵制度方面，用金錢刺激生產的積極性，同時對消極怠工者予以嚴懲。

4）以權力和控制體系來保護組織本身及引導員工。

2.社會人假設

社會人又稱“社交人”。它是假設人們在工作中得到物質利益固然可以受到鼓舞，但不能忽視人是高級的社會動物，與周圍其他人的人際關系對人的工作積極性也有很大影響的一種人性理論。這一假設來自霍桑實驗，其核心思想是：驅使人們工作的最大動力是社會、心理需要，而不是經濟需要，人們追求的是保持良好的人際關系。

在“社會人”的假設基礎上，梅奧提出了“人際關系學說”，其要點如下。

1）管理人員不應只注意完成任務，而應把重點放在關心人和滿足人的需要上。

2）管理人員不能只注意傳統的管理職能，更應重視人際關系，要培養和形成員工的歸屬感和整體感。

3）主張集體獎，不主張個人獎。

4）管理人員應在員工與管理當局之間發揮溝通聯絡作用。

5）實行“參與式”管理，吸引員工在不同程度上參與企業決策的研討。

霍桑實驗表明，工人生產積極性的發揮和工效的提高，不僅受物質因素的影響，更重要的是受社會和心理因素的影響。于是，管理理論開始從過去的“以人適應物”轉向“以人為中心”，在管理中一反過去層層控制式的管理，轉而注重調動工人參與決策的積極性。

3.自我實現人假設

“自我實現人”假設是建立在人是勤奮、有才能、有潛力基礎上的，提出了與“經濟人”、“社會人”假設完全不同的主張。

（1）自我實現人假設理論的觀點。自我實現人假設理論的觀點主要包括以下幾點。

1）一般人都是勤奮的。

2）控制、懲罰不是實現目標的唯一方法，人們在完成任務中會主動尋求責任。

3）在正常情況下，人們不僅會接受責任，而且會主動尋求責任。

4）人群中存在高度的想象力和解決組織中問題的創造力，一般人的潛力只用了一部分。

（2）自我實現人假設理論相應的管理措施。自我實現人假設理論相應的管理措施主要包括以下幾點。

1）管理重點變化。管理重點從重視人轉到重視工作環境上來。

2）管理職能變化。管理者職能不是生產的指揮者和控制者，也不是人際關系的調節者，而是生產環境與條件的設計者和組織者。

3）獎勵方式變化。重視通過內部激勵調動員工的積極性。

4）管理制度的改變。主張實行民主管理，下放管理權限，建立基礎參與制度，采取工作擴大化、工作豐富化的管理措施，更多地滿足人們的自尊和自我實現需要。

4.復雜人假設

“復雜人”即權變人，它是假設隨著人的發展與生活條件的變化，人們會因人、因事、因時、因地而不斷變化出多種多樣的需要，各種需要互相結合，形成了動機和行為的多樣性，摻雜著善與惡混合的一種人性理論。這種假設是美國學者薛恩等人提出的。復雜人假設的主要觀點如下。

1）人的需要是多種多樣的。人們是懷著許多不同的需要加入工作組織的，而且人的需要是隨著人的發展和生活條件的變化而變化的。每個人的需要相同，需要的層次也因人而異。

2）人在同一時期內會有各種需要和動機。它們會相互作用并整合為一個整體，形成復雜的動機模式。

3）由于工作和生活條件的不斷變化，人會不斷產生新的需要和動機。

4）個體在不同單位或同一單位的不同部門工作中，會產生不同的需要。

5）由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應。因此沒有一套適合于任何時代、任何組織和個人的，普遍的行之有效的管理方法。

小資料1-4 聯想集團的人力資源管理經驗

聯想集團從1984年創業時的11個人、20萬元資金發展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產、累計上繳利稅10.5億元，成為具有一定規模的貿、工、技一體化的中國民營高科技企業。當外界紛紛探索“聯想為什么？”時，當一大批優秀的年輕人被聯想的外部光環吸引來聯想時，不妨走入聯想內部，去看看聯想的人力資源管理。

（1）觀念的轉變。從“蠟燭”到“蓄電池”。和每個企業的成長歷史相類似，聯想也經歷了初創、成長到成熟幾個階段。在企業成長過程中，隨著企業規模擴大，企業領導層越來越認識到人的作用。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。

蔣北麒先生說：“過去的人才管理把人視做蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現在，把人才看做資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發揮自身潛能，體現個人價值，有利于自我成長。”

中關村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發機構紛紛在此安營扎寨。在這場人才搶奪戰中，聯想并不是被動挨打，而是主動迎戰。他們認為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場，同時也給國內企業提供了一個更新人才觀念、改變管理機制的學習機會。為此，聯想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。

（2）在賽馬中識別好“馬”。聯想為那些肯努力、肯上進并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機會。今天，聯想集團管理層的平均年齡只有31.5歲。聯想電腦公司的總經理楊元慶、聯想科技發展公司總經理郭為、聯想科技園區的總經理陳國棟……都是沒有超過35歲的年輕人，他們各自掌握著幾個億，甚至幾十億元營業額的決策權。從1990年起，聯想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯想對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。

聯想起用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括3個方面的含義：要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠做一團，必須引導他們有秩序地競爭；要制定比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。

媒體評論說聯想“愛折騰”。從1994年開始，每到新年度的3～4月都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些故步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰——這就是“在賽馬中識別好馬”。

（3）善于學習者善于進步。聯想創始人之一、公司副總裁李勤總結自己時說過一句話：辦公司是小學畢業教中學。其含義是：辦企業對他是一項全新的挑戰，需要學習的知識太多。不僅是李勤一個人，不僅是聯想一家企業，可以說中國整個企業界尚處于少年期，需要學習的地方太多，善于學習者善于進步。

聯想注重向世界知名的大公司請教。在人力資源管理上，IBM、HP等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關系。同時，他們與國際上一些知名的顧問咨詢公司合作，引入先進的管理方法與觀念。他們和CRG咨詢公司合作，參照該公司的“國際職位評估體系”在聯想集團開展了崗位評估，統一工薪項目，推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。

蔣北麒經理介紹說：適才適崗，要求首先對崗位進行分析評估，崗位職責明確并有量化考核指標；其次對員工的技能素質、心理素質和潛質等進行分析。同時，還必須有一套機制來保證適才適崗。通過建立企業內勞動力市場，通過輪崗制度，來實現人和崗位的最佳配置。

“所謂輪崗，是指同一人在同一崗位不能呆太久，應有意識地在集團內進行崗位輪換。實行輪崗，既有利于個人發掘潛能，找到自己最適合的崗位，也有利于工作的創造性發揮。通過后來者對前任工作的‘揚棄’保證該崗位得到創新、進步。”

（4）小公司需要關、張、趙，大公司需要劉備。當問到什么人在聯想成長最快時，蔣經理的回答是首先要明白聯想需要什么樣的人。聯想決策層一直關注領軍人物的培養，柳傳志總裁曾說過：領軍人物好比是1，后面跟1個0是10，跟2個0是100……

用一個不大確切的比喻：一個剛興起的小公司需要關羽、張飛的勇猛善斗，而一個已具規模的企業更需要劉備的知人善用。好的領袖人物需要有識人的眼光和培養人的膽略。

1.3.2 激勵理論

激勵功能是人本管理的核心，是指激發員工工作動機，滿足員工要求，實現組織目標的過程。據研究表明，一個人在無激勵狀態下工作，只能發揮個人潛能的20%～30%；但通過適當的激勵，員工的潛能就能發揮80%～90%。而發揮的程度就取決于激勵的程度。連鎖企業要做好人力資源工作，必須要認識、了解員工的需要和動機，在此基礎上建立的人力資源管理制度才有強大的生命力。

激勵理論分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型理論3類。

1.內容型激勵理論

內容型激勵理論重點研究激發動機的誘因。主要有馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”等。

（1）需要層次論。美國心理學家馬斯洛在1943年發表的《人類動機的理論》一書中提出了需要層次論。

馬斯洛把人的需要劃分為5個層次，由低到高依次包括以下5個部分。

1）生理需要，是指人在食物、水、居住及其他方面的需求和欲望，是個人生存的基本需要。

2）安全需要，是指人保護自己免受身體和情感傷害的需求和欲望，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊和威脅，預防危險事故，職業有保障，有社會保險和退休基金等。

3）社交需要，是指人在友誼、愛情、歸屬及接納方面的需求和欲望。人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。

4）尊重需要，是指人在受人尊重方面（如地位、認可和關注方面）的需要，以及在自我尊重方面的需要。

5）自我實現需要，是指人通過自己的努力，不斷成長與發展，發揮自身潛能，取得成就和實現理想抱負，從而對生活和工作真正感到很有意義。

只有未被滿足的優勢需求才對員工具有激勵作用，企業要了解員工的需要層次，并設法提供條件滿足員工的需求。

（2）雙因素論。雙因素論是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出來的。從大量的調查中發現，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環境或工作關系方面的。他把前者稱為激勵因素，后者稱為保健因素。

保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資水平、勞動保護、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，也只不過預防或消除了這種不滿意，并不會導致積極的態度，不能起到真正的激勵作用。那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就稱為“激勵因素”，主要包括：工作表現機會和工作帶來的愉悅；工作上的挑戰性和成就感；由于良好的工作成績而得到賞識、獎勵；對未來發展的期望；職務上的責任感。

2.過程型激勵理論

過程型激勵理論重點研究從動機產生到采取行動的心理過程。主要包括弗洛姆的“期望理論”、亞當斯的“公平理論”等。

（1）期望理論。期望理論是美國心理學家弗洛姆在其1964年出版的《工作與激勵》一書中提出的。認為人們之所以采取某種行為，是因為他們覺得這種行為可以有把握地達到某種結果，且這種結果對他有足夠的價值。

用公式可表示為

激勵力=效價（對獎酬的重視程度）×期望值（得到獎酬的可能性）

期望理論為領導者提高員工的工作業績指出了一系列可供借鑒的途徑。例如，為了提高期望值，目標設置要具體可行，要根據員工的能力合理地指派工作和設定目標；注意培訓員工以提高其完成任務的能力；創造有利于完成任務的條件；及時兌現報酬等。為了提高效價，獎勵要針對人們最迫切要求滿足的需要；對不同的人可根據其需求的不同給予不同的獎勵。要通過各種渠道了解員工效價、期望值的變化情況，以及時采取措施維持其工作積極性。

（2）公平理論。公平理論是美國心理學家亞當斯在其1965年發表的《社會交換中的不公平》一書中提出的。公平理論認為：人是社會人，一個人的工作動機，不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且受到相對報酬多少的影響。領導者必須對員工的貢獻給予恰如其分的承認，否則員工就會產生不公平的感覺，直接影響今后工作的積極性。

3.行為改造型理論

行為改造型理論重點研究激勵的目的，即改造、修正的行為，主要包括強化理論和歸因理論。

（1）強化理論。強化理論是美國心理學家和行為學家斯金納等人提出的。強化理論是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。強化分為正強化和負強化。正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為，包括獎金、表揚、對成績的許可、改善工作環境和人際關系、提升、擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為，包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。

（2）歸因理論。歸因理論是人力資源管理和社會心理學的激勵理論之一，歸因是指觀察者為了預測和評價被觀察者的行為，對環境加以控制和對行為加以激勵或控制，而且對被觀察者的行為過程所進行的因果解釋和推論。

1958年，海德在他的著作《人際關系心理學》中，從通俗心理學的角度提出了歸因理論，該理論主要解決的是日常生活中人們如何找出事件的原因。海德認為人有兩種強烈的動機：一是形成對周圍環境一貫性理解的需要；二是控制環境的需要。而要滿足這兩個需求，人們必須有能力預測他人將如何行動。因此海德指出，每個人（不只是心理學家）都試圖解釋別人的行為，并都具有針對他人行為的理論。

海德認為事件的原因無外乎有兩種：一是內因，如情緒、態度、人格、能力等；二是外因，如外界壓力、天氣、情境等。一般人在解釋別人的行為時，傾向于性格歸因；在解釋自己的行為時，傾向于情境歸因。

在歸因時，人們經常使用兩個原則：一是共變原則，它是指某個特定的原因在許多不同的情境下和某個特定結果相聯系，該原因不存在時，結果也不出現，就可以把結果歸于該原因，這就是共變原則。比如一個人老是在考試前鬧別扭、抱怨世界，其他時候卻很愉快，則把鬧別扭和考試連在一起，把別扭歸于考試而非人格。二是排除原則，它是指如果內外因某一方面的原因足以解釋事件，則可以排除另一方面的歸因。比如一個兇殘的罪犯又殺了一個人，在對他的行為進行歸因時就會排除外部歸因，而歸于他的本性等內在因素。

小知識1-2 凱利的歸因理論

凱利在1973年提出，可以使用3種不同的解釋說明行為的原因：歸因于從事該行為的行動者；歸因于行動者的對手；歸因于行為產生的環境。以教授甲批評學生乙一事為例，既可歸因于學生乙，如果學生乙懶惰；也可歸因于教授甲，如教授甲是個愛批評人的人；又可歸因于環境，如環境使教授甲誤解了學生乙。這3個原因都是可能的，問題在于要找出一個真正的原因。凱利認為，要找出真正的原因主要使用3種信息：一致性、一貫性和特異性。一致性是指該行為是否與其他人的行為相一致，如果每個教授都批評學生乙，則教授的行為是一致性高的。一貫性指行動者的行為是否一貫，如教授甲是否總是批評學生乙，如果是的，則一貫性高。特異性是指行動者的行為在不同情況下對不同的人是否相同，如教授甲是否在一定情況下對學生乙如此，而對其他學生則不如此，如果是的，則特異性高。凱利從這里引出結論說，如果一致性低、一貫性高、特異性低，則應歸因于行動者。這就是說，其他教授都不批評學生乙，教授甲總是批評學生乙，教授甲對其他學生也如此，此時應歸因于教授甲。如果一致性高、一貫性高、特異性高，則應歸因于對手。這就是說，每個教授都批評學生乙，教授甲總是批評學生乙，教授甲不批評其他學生，此時應歸因于學生乙。如果一致性低、一貫性低、特異性高，則應歸因于環境。這就是說，其他教授都不批評學生乙，教授甲也不總是批評學生乙，教授甲只是在一定情況下批評了學生乙，對其他學生未加批評，此時應歸因于環境。凱利強調了3種信息的重要性，所以他的理論又稱三度理論。這個理論是個理想化的模型，人們實際上往往得不到這個模型所要求的全部信息。在這種情況下，人們如何解釋行為呢？凱利提出了因果圖式的概念。人們在生活經驗中形成某種看法，即圖式，以此解釋特定的行為。如父親擁抱兒子這件事，可能有幾個原因，一個是父親是個熱情的人，另一個是兒子做了什么好事。如果知道兒子沒做什么好事，那么會認為父親是個熱情的人。如果知道父親不是個熱情的人，那么會認為兒子做了什么好事。

知識復習題

什么是人力資源？連鎖企業人力資源有哪些特征？

什么是連鎖企業人力資源管理？連鎖企業人力資源管理的目的和職能是什么？

連鎖企業人力資源管理的重要意義有哪些？

談談你對人力資源管理基本原理中人性假設理論的認識。

假設你是連鎖企業人力資源部門的經理，你將如何開展人力資源管理工作？

案例分析

人力資源管理者的困惑

一家大型出口型制造企業是所在市的出口創匯大戶，其產品無論在產量、質量、技術含量還是市場占有率上，在全球均居于領先水平。但這家公司沿襲了中國眾多制造企業的通病，在企業內部，以產品制造、技術研發為核心部門，其余部門均被明確定位在為生產一線配合的“服務部門”，小所處的人力資源部也就是這樣的一個定位。

小來這家公司前，是另一個城市一家中型企業的人力資源經理，來這家公司后一直擔任招聘主管，在他擔任招聘主管后的一年時間里，人力資源部的招聘工作得到了極大的改善，人員到位情況不再被各部門投訴，似乎一切情況都在不斷地好起來。然而，在這種情況下，小逐漸發現，公司各部門幾乎沒有自己的用人計劃，各部門尤其是生產線的主管，沒有人員的需求計劃，往往是人員離職后再向人力資源部提出增員需求，同時在公司擴展新業務時，在確定業務如何開展的經理聯席會議上，聽不到也看不到新業務中對人員的需求計劃，人力資源經理也沒有就此提出要求，往往是到了新業務確定前兩周甚至一周才通知人力資源部要招聘人員，給小的招聘工作帶來極大的壓力（但小提出增加招聘人員配備時沒有被批準），而往往在小費力地將這些事情搞定后，卻發現用人部門在部門人員的留用上極其不慎重，任何一個人員，只要覺得不適合，立即決定將其辭退，造成人員斷鏈，小在不斷地處理這些異常過程中，積極地與各部門主管溝通，逐漸將這些不良現象予以糾正，但這樣的工作也使小筋疲力盡，于是向主管提出輪崗，希望在人力資源內部進行工作的重新調配。

主管接受了小的要求，安排小負責公司的績效考核工作，同時，小在招聘崗位上所取得的成績也得到各部門的認可，為此，部門、科室內部準備將小提升，適逢小的直接主管外出培訓3個月，臨走前征求小的意見，是否向同事宣布由小暫代其履行職責，小拒絕了這一提議，因為小考慮到同事中他是最沒有資歷的一個，恰公司業務在這個關口又極其繁忙，為了穩定，小建議由各位同事自主管理，直接跟部門主管溝通安排工作，小只是在同事們有需要幫助時，再出面處理。

盡管小如此慎重處理，但他還是發現，以前很鐵的幾個同事，現在已經逐漸生疏，和小的工作配合也不再像以前那樣默契，對此，小心里充滿困惑。

問題：（1）如何才能使生產制造型企業重視人力資源工作？

（2）如何推動自己的主管更主動地參與公司人力資源管理工作中去？

（3）如何才能更好地協調他與同事們在部門內的關系？

實訓項目

組織學生進行當地連鎖企業的人力資源管理狀況調查，調查內容主要包括當地連鎖企業對人力資源管理的認識和重視狀況及其人力資源管理現狀。通過調查，讓學生認識人力資源管理思想在連鎖企業發展中的重要作用，認識目前連鎖企業人力資源管理現狀。

步驟及要求：

（1）學生進行分組，3～5人為一組。

（2）自行設計一份較簡短合理的調查問卷。

（3）選定當地一些連鎖企業的人力資源管理工作者為調查對象進行問卷調查。

（4）各組匯總資料。

（5）各組分析本地連鎖企業人力資源管理認識和重視狀況，以及其人力資源管理現狀，分析不足及原因，并提出合理化建議。

（6）各組在班級進行總結匯報。