1.1 連鎖企業人力資源概述

引導案例

艾德遜公司人員管理的困惑

艾德遜公司是一家連鎖企業，員工約有2000人。該公司主要從事電信行業的銷售與服務，連續多年出現了高利潤、高增長的發展趨勢，未來發展潛力看好。在當今激烈的市場競爭中，公司提出以人為動力的“人本原則”，倡導“溝通、合作、團隊、奮斗”的企業文化。

鮑爾29歲，獲得MBA學位后，進入艾德遜公司工作，擔任人力資源部經理。在此之前，他曾在一家設備安裝公司做過3年的人力資源管理工作。現在，他準備到新公司好好干一番事業。

艾德遜公司人力資源部有40多名員工，相對于全公司而言，大致是一個人力資源部員工對應50名普通員工。人力資源部有多名職能主管，分管薪酬設計、人員招聘和培訓開發及績效考核工作。

鮑爾到任之后不久便發現了問題。比如，公司各部門的工作很少有“規劃”，每個員工的工作都沒有明確的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全憑各人的技能和興趣完成。有不少個人能力強于本人職務要求的員工為此感到不快。當問及公司為何如此時，回答是：“一開始就是這樣的。”

另外，人力資源部僅有一半員工具備人力資源及相關專業的學歷，僅有1/4的員工具備人力資源管理經驗。除此之外，很多員工都是由普通員工轉任或提升上來的。人力資源部的4名主管，一位原先是圖書館管理員，一位是辦公室秘書，另兩名主管雖然有人力資源工作經驗，但又都沒有專業學歷。至于4名主管手下的員工，更是五花八門。

公司內部其他職能部門的員工，擁有公認的學歷與相關的工作經驗后，就獲得了一種“資歷”，這些擁有“資歷”的員工可以對新員工進行業務上的指導和幫助。在人力資源部一般無人具備這種“資歷”，所以很少能對新員工進行幫助和指導，大家都是各干各的，彼此很少溝通。盡管人力資源部的工作任務非常繁重，但其他部門似乎并不滿意，總認為人力資源部不能及時對它們的要求做出反應。而且，人力資源部對公司的戰略規劃了解甚少，人力資源部的決策也很難對公司的大政方針產生影響。

鮑爾的前任比爾在擔任人力資源部經理的任期內，員工工資漲幅不大，員工不滿情緒日益高漲。比爾也曾向公司總裁提出調整員工工資標準的方案，并建議公司適當修改一下薪資制度。總裁雖然表示可以考慮，但至今沒有動靜。

鮑爾認為，公司的實際情況與先前所想象的大不一致。但仔細想想，自己又不能對此提出太多的異議。公司的每項制度與管理方式都有自己的傳統，鮑爾還不敢說這種傳統有多么不好，況且，目前公司運轉情況還是不錯的。

正當他猶豫不決時，他無意中聽到財務部經理在訓斥一名員工：“你最近怎么搞的？連連出錯！這樣下去對你沒什么好處！你知道嗎？像你這樣，即使送你去人力資源部，恐怕人家也不要你！”

鮑爾聽后，心里很不是滋味。他該怎樣強化人力資源部的職能作用呢？

問題：艾德遜公司人力資源管理上存在哪些問題？鮑爾應該怎樣強化人力資源部的職能？

本章學習目標

通過本章的學習，學生應該掌握以下內容：

1.了解連鎖企業人力資源的概念和特征；

2.理解連鎖企業人力資源管理的含義和意義；

3.了解連鎖企業人力資源管理的職能和目標；

4.理解連鎖企業人力資源管理基本原理。

職業指導

在連鎖企業蓬勃發展的同時，連鎖企業普遍存在人才危機和人才瓶頸問題，因此，連鎖企業生存與發展的關鍵在于能否擁有一支高素質的員工隊伍，并使他們成為連鎖企業的核心競爭力。連鎖企業的人力資源部門和人力資源管理工作對獲取、激勵，以及發展連鎖企業優秀員工，進而促進連鎖企業可持續發展，具有重要戰略意義。所以，一方面連鎖企業需要有優秀的人力資源來滿足其不斷發展和競爭的需要，另一方面連鎖企業更需要優秀的人力資源管理工作者為其不斷發展提供支持。

1.1.1 連鎖企業人力資源的概念和構成

1.連鎖企業人力資源的概念

資源是一個經濟學術語，泛指社會財富的源泉，是能給人帶來使用價值和價值的客觀存在物。一般把資源分為兩大類：一類是物質資源，另一類是人力資源。其中，物質資源包括自然資源、資本資源和信息資源。

人力資源的概念是由管理學大師彼得·德魯克于1954年在其名著《管理的實踐》一書中首次提出的。他提出這個概念并認為這一概念能表達傳統人事管理不能表達的意思。

廣義地說，人力資源是指智力正常的人。狹義地說，人力資源是指智力正常，能夠推動整個社會經濟和社會發展的，具有勞動能力的人。它包含了數量和質量兩個方面。

可以從以下幾個方面去理解人力資源的概念。

（1）能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口。

（2）人力資源是包含在人體內的一種生產能力，儲存在勞動者身上的、以勞動者數量和質量表示的資源，它對經濟起著生產性作用，使國民收入持續增長。它是最活躍、最積極的主動性的生產要素，是積累和創造物質資本、開發和利用自然資源、促進和發展國民經濟、推動和促進社會變革的主要力量。

（3）企業組織內外具有勞動能力的人的總和。

（4）一個國家或地區具有勞動能力的人的總和。

（5）企業全體員工的能力。

（6）人力資源是指一切具有為社會創造物質文化財富、為社會提供產品和服務的人。

2.連鎖企業人力資源的構成

（1）處于勞動年齡之內的社會勞動人口，即“適齡就業人口”。

（2）尚未達到勞動年齡實際已從事社會勞動的人口，即“未成年就業人口”。

（3）已經超過法定勞動年齡，實際仍在從事社會勞動的人口，即“老年就業人口”。

以上（1）～（3）部分人口相加為人力資源主體，也稱“就業人口”。

（4）處于法定勞動年齡以內，有能力有愿望參加社會勞動，但是實際上并未參加社會勞動的人口，也稱“求業人口”。

（5）處于法定勞動年齡以內的就學人口。

（6）處于法定勞動年齡以內的現役軍人。

（7）處于法定勞動年齡以內的家務勞動人口。

（8）處于法定勞動年齡以內的其他人口。

以上（5）～（8）部分人口，由于未構成現實社會的勞動力供給，所以可稱為“潛在人力資源”。

1.1.2 連鎖企業人力資源的特征

1.生物性

人力資源的生物性，是指人力資源存在于人體之中，是有生命的“活”的資源，離不開人體，與人的自然生理特征相聯系。

2.能動性

人力資源具有能動性是因為人具有思想、感情，有主動能動性，又能夠有目的、有意識地認識和改造客觀世界。在改造客觀世界的過程中，人能通過意識對所采取的行為、手段及結果進行分析、判斷和預測。由于人具有社會意識，在企業經營管理過程中處于主體地位，所以人力資源具有創造性的能動作用，具體表現在：自我強化、選擇職業、積極勞動。

3.可再生性

人力資源是“活”的資源。從人力資源的數量來看，通過人口的繁衍，人力資源不斷地再生產出來，世世代代延續下去；從人力資源的質量來看，人的體能在一個生產過程中消耗之后，又可以通過休息和補充能量而得到恢復。人的知識技能陳舊了、過時了，可以通過培訓和學習等手段得到更新。因此，人本身、人的體能與知識技能，都是可再生的。保證這種再生過程的順利進行，將有利于人力資源的開發與利用。

4.時效性

人力資源作為勞動能力資源具有自身的周期，可以從3個層面表現出來：生命周期、勞動周期、知識周期。

人力資源的生命周期是指人從出生到死亡的整個過程。在生命的不同階段，人力資源的性質和狀態是有差別的。童年和少年階段主要是人力資源的儲備和形成階段，此后的青年和中年階段是人力資源發揮作用的最佳階段，進入老年階段以后，雖然還能繼續發揮作用，但是效率已經大大下降了。生命周期和人力資源的這種倒“U”形關系就決定了人力資源的時效性，必須在人的成年時期對其進行開發和利用，否則就浪費了寶貴的人力資源。人才的最佳創造年齡為25～45歲，37歲為峰值年。所以，高新技術企業要保持高速和持續發展，就要更加強調人力資源開發的最佳時效性甚至是超前性。

人力資源的勞動周期主要是指處在法定勞動年齡內的勞動人口。關于勞動年齡，由于各國的社會經濟條件不同，勞動年齡的規定不盡相同。一般國家把勞動年齡的下限規定為15周歲，上限規定為64周歲。我國招收員工規定一般要年滿16周歲，員工退休年齡規定男性為60周歲（到60周歲退休，包括60周歲），女性為55周歲（包括55周歲），所以我國勞動年齡區間應該為男性16～59周歲，女性16～54周歲。人的最佳學習年齡和最佳創造年齡是特定的，不同年齡期會產生不同的效果。一旦錯過了這個時期，人力資源就會貶值，工作能力和創造力就會下降。

人力資源的知識周期主要是指一個人所學的相關知識和理論從適應社會工作需要到被淘汰所經歷的時間。知識和技術的獲取需要時間的積累，而且在知識和技術更新日益加快的知識經濟時代，知識和技能很容易過時、落后，從而導致勞動能力及其功能相對降低。公元2世紀，古希臘天文學家托勒密創立了地心宇宙體系，在以后的一千多年里，地心說被世人奉為經典，后來更被教會所利用，成為上帝創造世界的理論支柱。在十五六世紀，隨著社會生產力的提高和航海事業的發展，人們對宇宙的認識開始發生革命性的改變。1543年，波蘭天文學家哥白尼提出了太陽中心說，這一學說后來一直被世人所推崇。

因此，人力資源的開發與管理必須尊重人力資源的時效性特點，做到適時開發、及時利用、講究時效，最大限度地保證人力資源的產出，延長其發揮作用的時間。

5.開發的連續性

物質資源一般只開發一次或兩次，形成產品并被使用之后就不再開發。而人力資源不同，使用之前必須對其進行必要的開發，使用過程同時也是開發過程。如為使人力資源能勝任某一崗位，必須進行必要的崗前開發。人力資源開發后，會因社會進步、生產力發展及管理變革等多方面原因出現思想落后、技術陳舊等問題而不能勝任工作，或者因生理的原因不再勝任原來的工作，或者因人力資源自身發展的需要，人力資源會自覺進行自我補償、自我更新、自我豐富，這一過程是隨著人力資源開發后的時間推移而連續發生的。

6.兩重性

人力資源的兩重性體現在人既是生產者，又是消費者。人力資源無論是否被開發或利用，都會消耗維持生命所必需的物質資源。當被開發和利用時，在消耗必要的物質資源的同時會為社會創造價值。社會人力資源的充分利用受社會經濟、政治等宏觀環境影響，企業內部人力資源的充分利用是企業人力資源管理部門必須面對的課題。

7.社會性

由于每個民族（團體）都有其自身的文化特征，每種文化都是一個民族（團體）共同的價值取向，但是這種文化特征是通過人這個載體而表現出來的。由于每個人受自身民族文化和社會環境影響的不同，其個人的價值觀也不相同，他們在生產經營活動、人與人交往等社會活動中，其行為可能與民族（團體）文化所倡導的行為準則發生矛盾，可能與他人的行為準則發生矛盾，這就要求人力資源管理注重團隊建設，注重人與人、人與群體、人與社會的關系及利益的協調與整合，倡導團隊精神和民族精神。

1.1.3 人力資源及其相關概念的關系

1.人口資源、人力資源、勞動力資源和人才資源

人口資源是指一定空間范圍內，所有人員的總和。

人力資源是指一定范圍內，具有智力勞動、體力勞動能力的人口總和。

勞動力資源，是指一個國家或地區有勞動能力并在“勞動年齡”范圍之內的人口總和，是人口資源中擁有勞動能力且進入法定勞動年齡的那一部分勞動人口。

人才資源是指人力資源中素質層次較高的那一部分人。如以創造性高過社會平均水平表示，它是一個邊界模糊的概念。人才資源是指杰出的、優秀的人力資源，著重強調人力資源的質量。

人口資源、人力資源、勞動力資源和人才資源的關系。

2.人力資源與人力資本

人力資源中的體能、智能是人力資源的表現形態，但其形成需要從物質上、財力上、知識上進行投資，因此人力資源形成過程是一個投資的過程。人力資源具有經濟價值，包括使用價值和價值。人力資源的使用價值是勞動能力的有用性，即可用來生產所需的產品，創造社會財富。人力資源的價值，是指為了形成勞動能力所付出的代價，即用來維持勞動者生存、發展和形成新的特定勞動能力所有的耗費，是形成人力資源使用價值的成本。勞動能力的所有權、使用權、轉讓權都掌握在勞動者的手中，是一種財產。作為財產的人力資源，在市場經濟條件下是人力資本。在社會再生產過程中，由于企業對使用價值標準逐步提高，人力資源的價值有不斷上升的趨勢，即培養勞動能力的付出越來越大。不但是勞動者本身為形成勞動能力的付出在提高，即勞動者在成長過程中的養育和教育成本的提高，而且企業為形成特定的勞動能力進行培訓的成本也在提高，即企業也要加大對員工的培訓開發和醫療保健的投入。

20世紀50年代末，由美國經濟學家舒爾茨首先創立了比較完整的人力資本理論，成功地解決了經濟增長之源泉的難題。這一理論有兩個核心觀點，一是在經濟增長中，人力資本的作用大于物質資本的作用；二是人力資本的核心是提高人口質量，教育投資是人力投資的主要部分。人力資本比物質等硬資本具有更大的增值空間，特別是在知識經濟初期，人力資本將有著更大的增值潛力。舒爾茨在研究美國半個多世紀的經濟增長中發現，物資資源投資增加4.5倍收益隨之增長3.5倍，而人力資本投入量增加3.5倍收益卻增加了17.5倍。一個受教育的窮人會通過接受新知識和新技術提高自己的生產率，靠自己的能力在市場上通過競爭實現脫貧致富。因此，可以把人力資本當做以較大的技藝、知識等形式體現于一個人身上的資本，直接說：個人具備的才干、知識、技能和智力都屬于人力資本范疇。在一定條件下，甚至人的美貌都可以成為人力資本。

資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別。人力資本可以看做所投入的物質資本在人身上所凝結的人力資源，人力資本存在于人力資源中。對于“資源”，人們多考慮尋求與擁有；而提到“資本”，人們會更多地考慮如何使其增值生利。企業應將人力變成資本，使其成為企業的財富，讓其為企業所用，并不斷增值，給企業創造更多的價值。它們的區別主要表現在以下3個方面。

（1）兩者所關注的焦點不同。人力資本關注的是收益問題。作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。人力資源關注的是價值問題。作為資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能干越好。

（2）兩者的性質不同。人力資源所反映的是存量問題。提到資源，人們多考慮尋求與擁有。人力資本所反映的是流量與存量問題。提到資本，人們會更多地考慮如何使其增值生利。資源是未經開發的資本，資本是開發利用了的資源。

（3）兩者研究的角度不同。人力資源是將人力作為財富的源泉，是從人的潛能與財富關系來研究人的問題。人力資本是將人力作為投資對象，作為財富的一部分，是從投入與效益的關系來研究人的問題。

人力資源是被開發、待開發的對象。人力資源得不到合理開發，就不能形成強大的人力資本，也無法可持續發展。人力資本的形成和積累主要靠教育。如果沒有教育，人力資源就得不到合理開發。重視教育，就是重視企業的發展，就是在開發人力資源和積累人力資本。現代企業僅將人力作為資源還不夠，還應將人力資源合理開發利用和有效配置后變成人力資本。人力資本與人力資源相比的先進點主要是在于前者只是立足于人的現有狀況來挖掘潛力，這個階段的人力資源管理技術主要偏重于激勵手段和方式的進步；而在人力資本，則更偏重于人的可持續發展，重視通過培訓和激勵并重等多種“投資”手段來提高人的價值。

現代企業中，對于人力資本投資的重視范圍越來越大，重視對象從過去的經營管理型人才擴展到技術型人才、骨干員工及企業其他成員。在企業人力資源管理中，為使用員工勞動能力所發生的開支，不僅作為企業生產經營的必要條件被列入企業的成本費用之中，而且成為企業員工的發展條件，基于以上原因人力資源就成了人力資本。

1.2 連鎖企業人力資源管理總論

1.2.1 連鎖企業人力資源管理概述

1.連鎖企業人力資源管理的含義

連鎖企業人力資源管理，簡單來說是對連鎖企業中的人進行管理，即根據連鎖企業的戰略目標制定相應的人力資源戰略規劃，并根據連鎖企業的戰略目標和人力資源戰略規劃，進行連鎖企業中人力資源的任務分析與職務設計、招聘與使用、培訓與開發、績效管理、薪酬管理，以及員工關系管理的過程。

對連鎖企業人力資源管理含義的理解應注意以下幾個方面。

（1）連鎖企業人力資源管理必須與連鎖企業戰略相一致。連鎖企業戰略包括確定企業長期目標，以及為實現這一目標所必須實施的計劃和資源配置，其中人力資源的配置是關鍵之一。連鎖企業人力資源管理必須服從連鎖企業經營戰略，不同的經營戰略需采取不同的人力資源管理措施。

（2）連鎖企業人力資源管理是連鎖企業通過制定連鎖企業人力資源管理戰略目標，并在這一戰略目標指導下，最終實現連鎖企業發展目標的一種管理行為。

（3）連鎖企業人力資源管理通過人力資源規劃、工作分析與職務設計、招聘與使用、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系管理等一系列管理手段來提高勞動生產率。

2.連鎖企業人力資源管理的職能

連鎖企業人力資源管理的職能主要有人力資源規劃、工作分析、招聘與使用、培訓與開發、績效管理、薪酬管理等。其中，人力資源規劃、工作分析偏重于計劃與組織職能；員工招募、選拔與錄用、配置與調動偏重于組織與協調職能；培訓與開發、職業生涯規劃偏重于協調與激勵職能；績效管理、薪酬管理、員工關系管理偏重于組織、協調與激勵職能。

3.連鎖人力資源管理的目標

連鎖企業人力資源管理的目標是將所需要的人力資源吸引到連鎖企業中來，并配置在適合員工自身發展的崗位上，調動員工的積極性，開發他們的潛能，充分發揮他們的作用，為企業實現利潤最大化和資本財富最大化服務，同時滿足員工的利益需要、促進員工的全面發展。

4.傳統人事管理與現代人力資源管理的區別

傳統人事管理與現代人力資源管理有著本質的區別。人事管理注重的是對“事”的管理；而人力資源管理注重的是對“人”的管理，把人作為活的資源進行開發，注重人的心理與行為特征，強調人與事相宜，事與職匹配，使人、事、職所獲得的效益得到最大化。

小知識1-1 連鎖企業人力資源管理的發展趨勢

21世紀隨著世界經濟一體化、信息化、網絡化的加快。高新技術和人的知識將影響著經濟發展，其引發的沖擊，深刻影響著連鎖企業的每個經營環節，因此，人力資源管理必然在理論和實踐上顯出新的發展趨勢。

第一，人力資源管理將成為連鎖企業戰略管理中的重要內容。通過人力資源管理可以影響和引導人們的行為和價值取向，確保員工為實現連鎖企業目標而積極、主動、有創造性地工作。通過參與連鎖企業的戰略決策和對員工職業生涯設計與開發，實現員工與企業共同成長和共同發展，因此，員工的發展也成為企業戰略發展的主要內容。

第二，人力資源管理將促進連鎖企業人力資源配置的優化。連鎖企業間的競爭主要表現為人才的競爭，尤其是知識型、技術型人才的競爭。人力資源配置將進一步優化，人力資源管理柔性化、扁平化為更進一步發揮人力資源的作用提供了極其重要的保證。

第三，虛擬化外包提高了人力資源管理的效率。隨著我國人才市場的完善和進一步社會化分工，人力資源部門的一些業務將外包給一些專業的咨詢公司，如工資發放、工作安置、人員招聘等，使得連鎖企業的人力資源管理效率不斷提高。

第四，人力資源管理將更注重以人為本的管理。勞動力市場的完善，將使得個人有更多的就業選擇權、工作自主決定權。連鎖企業要發揮人才的作用，就必須尊重人才的選擇權和自主權。通過服務來吸納、留住、激勵人才發揮潛能，并贏得人才的滿意和忠誠。因此，人力資源管理的方法和手段將更加注重人性化，將更加體現“以人為本”。

第五，人力資源管理的核心任務是塑造企業文化。企業文化是一種協調力和黏合劑，它可以強化企業員工間的信任和團結，培養親近感、信任感和歸屬感，具有巨大的向心力和凝聚力。因此，把塑造企業文化作為核心任務的人力資源管理活動更有利于發揮每位員工的積極性、主動性、創造性，有利于培養員工的忠誠度。

此外，人才的全球化將導致人才流動速度加快，增加人力資源管理的難度；人力資源管理也將推出新的準則。

1.2.2 連鎖企業人力資源管理的意義

對于連鎖企業人力資源管理的意義，學術界也是眾說紛紜。從不同的角度看，它所體現的意義是不同的。但是如果從根本上來說，連鎖企業人力資源管理的意義集中體現在組織的發展及對組織員工的發展上。

從組織戰略目標和整體績效來看，在連鎖企業人力資源管理職能正常發揮作用的情況下，人力資源管理有助于實現和提升組織的績效，并且是組織戰略實現的必要條件。米切爾·謝帕特等人曾提出一個關于戰略人力資源管理與組織績效關系的概念。

組織績效的提高是企業的環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持4個基本變量相互聯系、相互作用的復雜系統行為的結果。人力資源管理不能單獨對企業的績效產生作用，必須與其他3個變量相互配合并形成一定的關系模式。可以看出人力資源管理在組織中的地位是其他變量所無法替代的、人力資源管理工作與組織戰略匹配與否是直接影響組織經營績效的一個關鍵因素，人力資源管理應成為組織“戰略貢獻者”的職能。

戰略的實施需要組織各方面資源的共同支持，人力資源也是其中不可或缺的一部分，組織的人力資源管理的有效進行有利于組織戰略的實現。

連鎖企業人力資源管理有利于實現組織的可持續發展。現代人力資源管理把員工看成組織最重要的資源，主張對員工持續不斷的投入，有利于提高員工工作能力，提高組織人力資本存量，滿足員工持續成長的需要。同時，又把員工看成組織發展的目的。為員工提供安全、健康、和諧、富有競爭力的工作環境，提高員工的綜合素質，有利于員工和諧心態的培養，優化組織內部的“人態環境”。這將促使連鎖企業出現由內而外的和諧，使連鎖企業的運作符合經濟效益、社會效益、生態效益相統一的三維效益觀，有利于在連鎖企業利益相關者和包括政府、本地居民、當地社會、媒體、環境保護主義者等在內的“壓力集團”中樹立良好的企業形象，這些都有利于連鎖企業實現可持續發展。

從對員工的發展來看，連鎖企業人力資源管理有利于人的主體性建設。隨著社會的發展，人們的思維方式、生活態度、價值觀念發生了巨大的變化，尊重人才，解放思想，勇于創新，自主、進取、創造等自我意識越來越深入人心。連鎖企業人力資源管理主張滿足人的合理而正當的需求，滿足人更高層次的發展需要；造就一種尊重人、關心人、人際和諧、有利于人發展的工作環境；引導員工增強主體意識，自我管理，自我成長。連鎖企業人力資源管理的新管理理念，把握了新形勢下社會的發展趨勢及連鎖企業的發展趨勢，能夠順應人的主體性發展要求，有利于連鎖企業建設。

小資料1-1 人力資源經理比副總經理重要

在2004年人力資本與企業競爭力的高峰會上，原微軟中國區總裁、著名企業家唐駿談了自己對企業人力資源管理的獨到見解。唐駿說：“我親自面試每個應聘的員工。我這樣做的目的是告訴大家，我是重視企業管理的，是以人為本的；同時也可以傳遞一個信息，你應聘的這份工作很重要。如果應聘的人通過了，他會覺得自己很優秀，因為總裁覺得自己行。這樣會產生無形的激勵作用。”

他認為，總經理和人力資源經理是企業最重要的角色，并認為全面了解公司運作的除了總經理之外就是人力資源經理。因此，他希望人力資源經理經常自問：“我離總裁的位置還差多遠？”

唐駿認為人力資源經理最難做的兩件事，一是如何招到優秀的人才，二是如何留住優秀的人才。他認為讓進入公司的人保持一種幻想是最重要的，因為他一旦成為公司的員工后，所關注的絕不是工資待遇，而是未來的職業發展方向。人力資源部門幫助每名員工尋找發展的機會，讓每名加入公司的員工至少在3年內保持對未來的幻想，通過這種幻想來釋放工作的熱情和能量。達到這樣的目標就要靠人力資源經理和每位員工保持密切的溝通，及時把公司的戰略、策略向員工交代，向員工灌輸未來的職業發展規劃。因此，人力資源經理比副總經理更重要。

1.2.3 連鎖企業人力資源管理角色

1.一般人力資源管理者與專業人力資源管理者的角色

企業的所有管理者都是人力資源管理者。人力資源管理者分為一般人力資源管理者和專業人力資源管理者。一般人力資源管理者是人力資源實踐的承擔者；專業人力資源管理者是人力資源專家，他們運用專業技術知識和技能研究，開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢。一般人力資源管理者與專業人力資源管理者的職責分工不同，列舉了部分一般人力資源管理者和專業人力資源管理者的職責分工。

小資料1-2 人力資源管理者的角色——彭劍鋒

彭劍鋒教授通過對國內企業及全球HR管理的研究，提出了HR管理的6種角色模型。

在這個模型里，第一，HR管理者要成為專家，也就是要具備一定的專業技能，懂得運用系統和工具去推行HR管理。第二，HR管理者要成為業務伙伴。你要為公司的業務運轉提供人力資源及流程改善等支持，解決業務運轉中與人有關的問題，從而推動業務發展，成為業務伙伴。第三，HR管理者要成為員工服務者。HR管理者既要對股東負責又要對員工負責，所以任何的HR管理者在整個價值判斷體系之中必須具有平衡各種相關利益的能力。過去的職業經理人只需要對股東負責就行了，現在就必須要站在股東、客戶、員工之間的立場上，從多維的角度為企業發展提供系統的HR解決方案。第四，HR管理者要成為變革推動者。一個企業組織的變革、流程的變革，從深層次來講是人的思維方式、人的價值觀、人的行為理念的變革，它需要靠HR制度的創新來推動變革的實施，所以在企業變革中，HR管理者要變參與為推動。第五，HR管理者要成為知識管理者。從國外人力資源發展趨勢中可以看到，戰略性HR管理往上走就是知識管理。要把人力資源轉化成為自身企業核心競爭力，最終要靠知識，所以HR管理的轉化過程就在于知識的儲存、知識的應用、知識的創新。知識管理已經成為現在HR管理的一個很重要的概念。知識管理是跟組織學習、企業信息化、企業的創新結合在一起的，HR管理如何跟整個知識體系結合在一起，這已成為HR未來發展的一個重要課題。第六，HR管理者要成為領導者。所謂領導者不是說HR部門要當領導，而是說你要進入戰略層面，要成為企業的戰略合作伙伴，要成為引導者。

2.連鎖企業人力資源部門的角色

簡單地說，連鎖企業人力資源部門應當扮演4個新角色。

（1）戰略執行伙伴。制定戰略是公司管理團隊的責任，要想成為管理層的合格戰略伙伴，人力資源經理應該引導員工討論企業需要采取什么樣的組織形式來執行戰略，其中包含4個步驟：第一，人力資源部應負責制定企業的組織架構；第二，人力資源部必須承擔組織審查的職責；第三，為組織架構亟須變革之處提供解決方法；第四，人力資源部必須評估自己手頭的工作并分清任務的輕重緩急。

（2）行政專家。多年來，人們總是把人力資源部的職員看做行政人員。然而，作為行政專家這個新角色，他們需要擺脫維護制度的傳統警察形象，同時又要確保公司的日常工作全部順利進行。為了實現從行政人員到行政專家的角色轉換，人力資源部必須提高他們自身和整個組織的工作效率。

（3）員工后盾。人力資源部有責任確保員工對公司的積極投入。為此，它必須負責培訓和指導直線管理人員，使他們明白保持員工的士氣高昂有多么重要，以及如何實現這一目標。此外，人力資源部應該向員工提供個人與職業發展機會，并提供各種資源以幫助員工達到公司對他們的要求。人力資源部還要充當員工的代言人——在管理層面前他們必須代表員工利益，在管理層討論中他們必須替員工說話。

（4）變革推動者。人力資源部的第四項新職責是幫助企業形成應對變革和利用變革的能力。新的人力資源部還要確保企業的愿景宣言（比如，我們要成為我們這一行的全球領先者）能夠轉化為具體行動。作為變革推動者，人力資源部員工無須自己實施變革，但是要確保變革在公司上下得到執行。

連鎖企業人力資源部的新使命要求人力資源從業人員徹底改變自己的思維方式和行為方式。同時，新使命還要求高管人員改變對人力資源部的期望及與人力資源部打交道的方式。他們應當向人力資源部提出更高要求，把人力資源部當做一項業務來投資，并克服對人力資源專員的成見——認為他們只是些沒什么本事、只會損害公司價值的輔助性人員。