1.1 績效與績效考評概述

學習目標

·了解影響績效考評的因素以及績效考評的理論基礎。

·掌握績效考評的含義和意義。

·熟悉績效考評的流程。

學習導航

第1章。1.1 績效與績效考評概述，1.1.1 績效，1.1.2 績效考評，1.2 績效考評的理論基礎，1.2.1 公平理論，1.2.2 目標一致性理論，1.2.3 定量與定性相結合理論，1.4 績效考評的流程，1.4.1 績效計劃，1.4.2 績效實施，1.4.3 績效評估，1.4.4 績效結果應用，1.3 影響績效考評的因素，1.3.1 個體因素，1.3.2 組織因素，1.3.3 社會因素。

引導案例1-1

他們為什么失敗

一家保險公司的人力資源部經理在一年內換了4個人，每個經理都是在績效考評上出了問題，而繼任的經理都把前任失敗的績效考評推翻重來一遍，結果仍然是失敗。這家公司的問題很典型，是很多同類公司的縮影。這些經理為什么會相繼失敗呢？原因很簡單，這些初來乍到的人力資源部經理往往是按照老板的意圖（很可能還沒有完全理解或者理解錯誤），在沒有深入了解公司真實情況的前提下，以很理想的一大堆復雜標準來考評員工，在公司規章制度、崗位職責都不完善的情況下，其考評結果只能是給每位員工都扣發工資和獎金。員工當然不高興，就會互相推卸責任，找考評人員和人力資源部經理的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源部經理就成了眾矢之的。這個時候，公司老板的支持也不見了，于是這個新來的人力資源部經理就只好“下課”。

1.1.1 績效

1.績效的含義

所謂績效，是指一個組織的成員完成某項任務以及完成該項任務的效率與效能。績效的含義，從不同的角度來看有著不同的理解。

從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現了。但是，組織戰略的失誤可能造成個人績效目標實現而組織卻失敗的結果。

從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾。一個人若要進入組織，就必須對組織所要求的績效做出承諾，這是進入組織的前提條件，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。當員工完成了他對組織的承諾的時候，組織就實現其對員工的承諾。這種對等承諾關系的本質，體現了等價交換的原則，而等價交換的原則是市場經濟的基本運行規則。由此可見，我們對績效的管理，有著深刻的經濟學要求。

從社會學的角度上看，績效意味著一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。他的生存權利是由其他人的績效保證的，而他的績效又保障其他人的生存權利。因此，出色地完成績效是作為社會一員的義務，受益于社會就必須回饋社會。

綜上所述，員工的工作績效是指員工經過考評并被企業認可的工作表現、行為及結果。這一定義表明，績效須經組織評價，績效是工作行為、方式和結果的統一。對企業而言，績效就是任務在質量、數量和效率等方面完成的情況。對員工個人而言，績效就是上級和同事對自己工作狀況的評價。

2.績效的特點和影響因素

員工工作績效的高低直接影響著企業的整體效率和效益。因此，了解員工績效的特點和影響績效的因素對于掌握和提高員工的績效具有重要的意義。

（1）績效的特點。

1）多因性，是內因和外因多方面作用的共同結果。

2）多維性，從態度、能力和業績（工作的質量、數量、效率和效益）等多方面體現出來。

3）動態性，有著時間上的波動（周期和幅度的變化）。

（2）績效的影響因素。員工的績效受到多方面的影響，它是技能、激勵、環境和機會共同作用的結果，可以用式（1-1）來表示：

P=f（S，M，E，O） （1-1）

P表示績效，S表示技能，M表示激勵，E表示環境，O表示機會。

1.1.2 績效考評

1.績效考評的多種定義

對于績效考評，不同的人有不同的定義，主要有以下幾種描述：

（1）績效考評是對組織中成員的貢獻進行排序。

（2）績效考評是為客觀評定員工的能力、工作狀態和適應性，對員工的個性、資質、習慣和態度以及對組織的相對價值進行有計劃的、實事求是的考評，它是考評的程度、規范、方法的總和。

（3）績效考評是對員工現任職務狀況的出色程度以及擔任更高一級職務的潛力進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的考評。

（4）績效考評是人力資源管理系統的組成部分，由考評者對被考評者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實的基礎上，按照一定的目的進行的考評，以達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。

（5）績效考評是定期考評和考察個人或團體工作業績的一種正式制度。

目前常用的定義為：員工績效考評是指對員工現任職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價的過程，簡稱考評。

2.績效考評的內涵與外延

（1）從內涵上說，績效考評就是對人與事的考評，它包括兩層含義：一是對人及其工作狀況進行考評；二是對人的工作結果，即人在組織中的相對價值或貢獻進行考評。

（2）從外延上說，績效考評就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析、考核和評價的過程，它包括三層含義：一是績效考評是從企業經營目標出發對員工工作進行考評，并使考評以及其之后的人力資源管理有助于企業經營目標的實現；二是績效考評是人力資源管理的組成部分，它運用一套系統的規范、程序和方法進行考評；三是績效考評是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、態度和業績進行以事實為依據的評價。

相關鏈接

績效考評概念的內涵和外延是隨著經營管理的需要變化而變化的。現代的觀點已經超出了以上三個層面，被賦予了更深刻的意義，即從如何提高企業核心競爭力角度進行思考，通過這種系統化的績效考評和管理與企業的關鍵能力相連接，確保企業具有不斷提升的競爭力。

3.績效考評的內容

績效考評的內容主要包括德、能、勤、績四個方面，在進行績效考評時也可以從素質評定和業績評定兩方面考慮。素質評定涉及被考評人員的性格、知識與技能、適應性等方面的情況；業績評定一般包括工作態度和工作完成情況的評定。工作態度評定是對員工工作時的態度所做的評定，它與工作完成情況的評定相互關聯，但二者的評定結果可能不一致。工作完成情況評定是績效考評最核心的內容，它一般要從工作的最終結果（工作的質與量）和工作的執行過程兩個方面進行分析。

績效考評是一個先進的管理系統，該系統的建立與實施提供了一個有效的方式，可以使企業按其愿景規劃與價值來制定企業的經營戰略，并將企業的經營目標轉換成可操作的具體工作計劃，制定出部門與個人的工作目標。

4.績效考評的意義

（1）績效考評是管理者提高管理效率及改進工作的重要手段。績效考評從表面上來看是對員工工作業績的考評，其實它也是企業進行管理不可缺少的機制。通過績效考評，可以了解員工完成工作目標的情況；表達管理層對員工工作的要求和發展期望；獲得員工對企業的看法和建議；建立管理者與員工之間的溝通渠道等。總之，通過員工的績效考評，管理者可以及時發現工作中的問題，減少或避免工作中的誤差，提高管理工作效率。

（2）績效考評是員工改進工作及謀求發展的重要途徑。通過績效考評，員工可以明確自己的目標和職責；了解企業對自己的期望和要求，找出差距，調整工作方式，以期更好地完成工作任務；同時提出自己的發展要求，使企業能給予支持和幫助，以利于更好地實現自己的職業生涯規劃。

（3）績效考評是企業人力資源管理工作的重要依據。

1）績效考評是人員任用的依據。企業人員任用的原則是因事擇人、用人所長。要想了解一個人的長處和短處，進而分析其適合何種職位，必須經過考評。只有通過對一個人政治思想素質、心理素質、知識素質、業務素質等各方面進行考評，才能推斷其能力和專長。因此，員工考評是知人的主要手段，而知人是用人的主要前提和依據。

2）績效考評是決定人員調配和職務升降的依據。企業的人事調動必須以科學的員工考評做保證，而不能只憑領導人的好惡輕率地決定。通過全面、嚴格的考評，對一些素質和能力已超過現有職位要求的人予以晉升；對一些素質和能力不能達到現有職位要求的人予以降職；對一些用非所長的人或其素質和能力已發生了跨職系變化的人，應予以橫向調動。

3）績效考評為員工報酬制度的設立和調整提供了客觀依據。員工現有的報酬制度是否合理、是否具有適度的激勵功能、是否與員工的工作貢獻有效掛鉤、報酬的總水平是否合適等，都可以通過績效考評獲得信息，為改進企業的報酬制度服務。

4）績效考評為員工培訓提出了直接要求。員工的績效考評可以反映其素質的高低，以及員工本人的培訓意愿和上級主管對員工完成任務在哪些方面還有提高的要求。這些因素構成了培訓需求的內容。同時，績效考評也是判斷培訓效果的主要手段。

5）績效考評為員工的激勵、獎勵與懲罰提供了客觀的依據。換言之，對員工獎勵和懲罰的力度和方式、對員工激勵的手段和強度，均以績效考評中的反饋信息作為主要依據來加以考慮、制定和調整。

考評本身也是一種激勵因素。通過考評，肯定成績，指出長處，堅定信心；通過考評，提出缺點和不足，明確努力方向。只有這樣，才能使員工保持旺盛的工作熱情，出色地完成企業目標。

5.績效考評的類型

（1）按時間劃分，可以分為定期考評與不定期考評。定期考評又可以分為半年期、一年期、兩年期和三年期等。

（2）按目的劃分，可分為例行考評、晉升考評、選拔考評、評定職稱考評和錄用考評等。

（3）按對象劃分，可分為對普通員工的考評和對管理人員的考評。其中，對管理人員的考評，又可分為對高層、中層及專業技術人員的考評。

（4）按考評的形式劃分，可分為口頭考評和書面考評、直接考評和間接考評、個別考評和集體考評等。

（5）按考評的內容劃分，可分為綜合考評和單項考評，其中單項考評包括工作業績考評、工作能力考評和工作態度考評等。

1）工作業績考評簡稱考績。它是對組織成員在現任職位上的工作成果進行的考核和評價，也就是考評員工對組織的貢獻，這也是例行考評的首要內容。需要指出的是，一個人對組織貢獻的大小，并不單純取決于他履行現職的出色程度，因為不同職位對于組織的作用、意義和重要程度是不同的。因此，員工考評不能單純考績，還必須對工作能力和工作態度進行考評。

2）工作能力考評。員工考評不僅希望激勵員工在現職位上取得盡可能多的業績，而且，希望發現一些能力強的人并將其提拔到更高的職位，當然也包括把一些能力低的人調離現職。

3）工作態度考評。一般來說，在同級（同類）崗位上，工作能力越強的人工作業績越突出。但是也有這種現象，工作能力強的人由于心不在焉而出工不出力；另一些能力并不很強的人由于兢兢業業卻干得很好，顯然不同的工作態度，會導致不同的工作結果。因此，工作態度也是業績考評不可忽視的重要內容。工作態度考評是考評員工本身是否積極、主動、進取，是否具有使命感和責任感等。

（6）按考評標準的設計方法劃分，可分為絕對考評和相對考評。絕對考評是以本人的職位說明書和工作計劃的具體要求作為考評標準，即按同一尺度去衡量相同職位上的人員。相對考評是對被考評者相對優劣次序的評價。

6.績效考評的現狀分析

（1）傳統績效考評的缺陷。長期以來我國的企事業單位一般都是通過對員工工作結果的評估來確定獎懲，以期實現對員工的激勵。然而，這種考評方法在理論上和實踐上都存在問題。

1）傳統的績效考評過分依賴于獎懲制度來促使員工改善績效和不斷提高自己的能力，因此帶來一些消極影響，主要表現在兩方面：①員工改善績效的動力來自利益的驅使和對懲罰的懼怕。②過分依賴制度而削弱了各級管理者對改善績效方面的責任。

2）單純依賴定期的、既成的績效評估而忽略了對工作過程的控制和督導。傳統的績效考評關注的是結果，但是卻放棄了對過程的控制和督導。對結果的評估不能改變結果本身，一項工作形成的過程如果是不可控的，其結果一定是不可靠的。只問結果而不問過程的績效考評方式，是懶漢管理哲學在管理中的反映。

3）傳統績效考評制度下管理者的角色是警察，考評就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。其實，管理者應該更像教練，教練雖然也要挑毛病，但挑毛病的目的卻是改進與完善。由于員工的業績就是管理者的業績，提高員工的業績即是支持自己的業績，因此考評雙方的利益不是對立的而是一致的。

4）這種只問結果不問過程的管理方式，不利于培養和提高員工的工作能力。當員工發現自己無法達到工作標準的時候，就會自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人。

5）在工作標準不能進行確切的衡量時，就會導致員工規避責任。在工作中，不可能對所有的工作都進行確切衡量，即便可以進行確切的衡量，衡量的成本可能會大于考評的收益。在對懲罰的懼怕下，只要追究不到自己的責任就是勝利，即便存在問題。

6）傳統的績效考評制度可能使員工對業績優秀者產生抵制情緒，使得成績優秀者成為被攻擊的對象。由于對懲罰的恐懼和績效的相對優劣性，排斥成績優異者的動機是明顯的。

7）“抓到了是我的成本，抓不到就是我的收益。”員工在傳統績效考評中存在僥幸心理，然而這種僥幸心理增加了管理成本。

8）傳統績效考評體制缺乏反饋系統，考評結果難以得到應用。

以上種種問題是傳統績效考評本身存在的致命缺陷，只要不改變傳統績效考評本身，這些缺陷就不可克服。

（2）現代績效考評的發展。績效考評近幾年來越來越受到各國政府和企業的重視。將績效考評與企業戰略相結合起來，是近年來一個十分顯著的發展趨勢。績效考評已成為企業戰略管理系統中一個不可或缺的管理工具。

1）旨在建立一個能提高企業核心競爭力的績效考評系統。在全球經濟一體化的經濟格局中，企業只有不斷增強核心競爭力，才能不斷提升自己的生存和發展能力，使企業得到持續長久的發展。提高企業績效有多種途徑，如提高產品質量、降低成本、縮短反應時間、加快資金周轉等。如何才能提高企業的核心競爭力？企業首先需要確定自己的核心競爭力是什么，然后構建一個核心競爭力的提升系統。為了保證整個過程的可靠性，企業必須設計一個與之相匹配的績效考評系統。

2）作為戰略實施手段的績效考評系統。企業戰略的實施需要在管理手段和方法上有所創新，平衡記分卡就是使基于戰略的各種衡量方法一體化的一個新框架。它在保留以往財務方法衡量績效的同時，引進了未來財務業績的驅動因素，這些因素包括客戶、內部經營過程和學習與成長方面，它們來源于企業的戰略，并朝著具體的和可衡量的目標努力。

3）旨在超越競爭對手的標桿超越績效考評系統。標桿超越法描述的是這樣一種方法：不斷尋找和研究業內外一流的、有名望的企業的最佳實踐，以此為標桿，將本企業的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行量化評價和比較，分析這些標桿企業的績效達到優秀水平的原因，結合自身實際加以創造性地學習、借鑒并選取改進的最優策略，從而趕超一流企業或創造高績效的不斷循環提高的過程。標桿超越法為企業設計績效指標體系提供了一個以外部導向為基礎的全新思路。

相關鏈接

標桿超越法最早應用于美國施樂公司。20世紀70年代末期，施樂公司在復印機市場上失去了領導地位，于是在1979年開始對其制造成本進行調查，發現其競爭對手是以施樂公司的制造成本為售價。于是施樂公司開始針對制造活動進行產品質量及特性的改進計劃，實施標桿超越。

1.2 績效考評的理論基礎

引導案例1-2

績效考評傷了小李的心

在公司2008年年度員工績效考評工作中，小李的績效被評為A（考評分五級，A是杰出；B是良好；C是正常；D是需改進；E是淘汰）。小李很高興，因為自己的工作得到了領導的認同和肯定。

績效考評是由各部門經理對員工2008年工作績效、任職狀況、工作態度等方面的全面評價，其結果會影響員工職位及薪級的調整。小李很好地完成了本職工作，全年沒有明顯失誤，尤其前一段時間經常加班到晚上9點多，而且很多節假日不休息，表現還是值得肯定的。但是，當他聽到一個消息后這種喜悅感就沒有了，而是憤憤不平向女友訴苦：“下午生產部的一個同事告訴我，他們部門的小張也得了A，大家都覺得不公平。我聽了很驚訝，第一感覺是不是搞錯了，我并不是嫉妒他而是覺得太不可思議了。小張每天都利用單位座機給女朋友打電話，一天要打上三四次，有時長達半個小時之久，公司規定用單位座機打私人電話每次不能超過3分鐘。另外，他還經常上班玩游戲，其實在不忙的時候上上網看看新聞公司是允許的，可要是玩游戲就不成了。你說這樣的員工不得D就算不錯了，竟然能被評為A，是不是有些不公平？還有天天上網炒股的小劉，最后被評為B，而有的人全年表現都不錯只是出現過一兩個小錯誤就被評為D。我加班加點努力工作的考評是A，他們天天打私人電話聊天、玩游戲也是A，考評制度豈不形同虛設？”

（資料來源：人力資源網）

1.2.1 公平理論

公平理論也叫社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）提出的。它著重研究工資報酬分配的合理性、公平性對職工工作積極性的影響。

公平理論認為，一個人所得報酬的絕對值與其積極性的高低并無直接的必然聯系，只有他對所付出的勞動與所獲得報酬的比值，與同等情況下的參照人相比較，主觀上感到是否公平、合理，這才會真正影響人的積極性。

公平理論的示意圖圖中“O/I”是公平理論的基本概念，即個人投入（貢獻）與其所得報酬的比值。“O”表示個人從某項工作中得到的報酬或產出的結果，一般指工資、獎金、地位或興趣的滿足等，“I”表示個人完成工作所付出的努力或投入的代價，包括經驗、技能、資歷或努力程度等。

描述了A與B相比較后出現的三種基本心態：兩比率相等，使A感到公平；比率不等（報酬不足），產生不公平感；比率不等（報酬過多），也產生不公平感。應當指出的是，這種比較和對“結果”、“投入”的估計，全憑個人的主觀感覺，是受每個人公平觀制約的。因此，同樣的報酬在不同人看來其公平感受也是不同的。

進一步說明，當個體主觀上有不公平感時，就會產生一種力圖恢復“公平”的愿望，并采取措施來消除不公平感。人們減少自己不滿程度的一般方式是：改變自己的結果與投入比率（減少投入或設法增加報酬）；改變他人的結果與投入比例（讓他人多付出或設法減少其所得）；更換比較對象，以獲得主觀上的公平感；通過自我解釋，達到自我安慰；發牢騷，泄怨氣，制造人際矛盾，甚至要求調離工作。因此，在管理工作中，針對實際問題具體分析人們不公平感的產生原因，以盡快加以扭轉是非常重要的。同時，還應注意培養員工的正確公平觀念，使員工在機會均等的條件下，進行“能力”與“努力”的積極競爭。

公平理論提出，相對報酬即員工在獲得報酬之后的公平感是影響激勵更為重要的因素。管理者應當認識到“社會比較”是人們普遍的心理現象，對員工進行合理的績效考評、采取客觀的“論功行賞”的薪酬政策和對員工進行正確公平觀及比較方法的教育，是提高公平感的必要管理措施。由于人的能力不同、需要不同、工作本身的難度不同，所以，在對員工進行績效考評的過程中，考評人員應充分考慮到公平感對員工的影響，正確地檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，從而確定其工作績效，建立合理的薪酬政策。

1.2.2 目標一致性理論

建立有效的考評指標體系的前提條件是：在考評系統中，系統目標、考評指標和考評目的三者之間應該取得一致。這是目標一致性理論的中心思想，它包括3層含義。

1.考評指標與系統目標的一致性

系統的總目標，即在決策和計劃中確定的人們所期望的內容及其數量值。系統輸出的結果均體現為目標實現的程度，在人力資源系統中，就是績效水平。這決定了績效考評必須和系統目標相聯系，而考評指標表達的是考評的要求，必然要與系統目標相一致，這體現在兩個方面：

（1）內容是否一致。即考評指標的內容是否反映了目標的實質含義，是否達到了一致性的要求。考評指標的內容不僅能夠正確反映系統輸出對目標值的實現程度，而且能引導系統朝正確的方向發展。

（2）內容是否反映了目標的整體性。即考評指標的內容是否反映了系統總目標的整體及其各個側面。考評指標不應該是單一的，而是應該根據系統的總目標進行科學的分析，系統的了解，建立一套能夠反映系統總目標和整體效率的多方面、多層次、相互之間有機聯系的考核指標體系。

2.考評指標與考評目的的一致性

考評指標體系是一組既獨立又相互關聯，并且能夠比較完整地表達考評要求的考評因子。也就是說，考評指標體現的是考評要求、考評目的。根據考評目的的不同，考評指標也應該有所變動。

3.考評目的與系統目標的一致性

考評指標既要與系統目標一致，又要與考評目的一致，這就要求考評目的與系統目標具有良好的一致性。否則，設計考核指標體系過程將遇到難以兩相適應的局面，導致績效考評工作的失敗。另外，系統目標決定了一切活動，考評目的必須服務于系統目標。考評只是一種手段，為考評而考評的活動是毫無價值的。因此，考評的目的和系統目標的一致性也是目標一致性原理的要求。

1.2.3 定量與定性相結合理論

在績效考評過程中，對信息的搜集和處理的操作方式有兩種，即定量考評和定性考評。

1.定量考評

定量考評是以統計數據為基礎，把統計數據作為主要信息來源，建立績效考評數學模型，以數學手段求得考評結果，并以數量的形式表示出來。

（1）定量考評的優點：可以擺脫個人經驗和主觀意識的影響，具有較高的客觀性和可靠性。對于復雜或多變的過程，還可借助計算機等現代的先進工具，來解決龐大數據復雜運算的問題，提高了考評的可行性和時效性。

（2）定量考評的缺點：對于數據不夠可靠或者難以量化的考評項目，定量考評結果就難以達到客觀和準確的要求。另外，定量考評的過程不夠靈活，難以發揮人的智力對考評的作用。

2.定性考評

定性考評也稱為專家考評。它是由考評主體對系統的輸出做出主觀的分析，直接給考評對象進行打分或做模糊的判斷，如“很好”、“好”、“一般”“不太好”或“不好”。定性考評完全是依據考評主體的知識和經驗來做出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響。所以在實際工作中，定性考評經常由集體來共同進行，彼此相互補充，以得到一個相對比較完善的結論。

另外，定性考評還要求考評主體具有專家水平，對考評對象所從事的工作相當內行，能夠從大量感性經驗資料和不完整的數據資料中分析出事物的本質。

（1）定性考評的優點：不受統計數據的限制，可以充分發揮人的智慧和經驗，綜合更多的因素，把問題考慮的更加全面，避免或減少統計數據可能產生的片面性和局限性。另外，當考評所需的數據不充分、不可靠或考評指標難以量化的時候，定性考評能夠做出更加有效的判斷。新學科的發展和模糊數學的應用大大推動了定性考評技術的推廣和應用。

（2）定性考評的缺點：考評結果容易受考評主體主觀意識的影響和經驗的局限，其客觀性和準確性在很大程度上取決于考評主體的個人素質；考評結果的穩定性不夠，特別是在不夠民主的環境中，武斷的主觀判斷經常造成嚴重的不公平，從而挫傷了員工的積極性，影響了組織的發展。

3.定量考評和定性考評相結合

健全的績效考評制度的出發點，就是要努力克服考評的主觀性，實現客觀考評，以發揮績效考評應有的作用。

在實際績效考評的工作中，不能單純使用定性考評或定量考評方式，而是要將兩種方式的長處綜合應用。在數據比較充足的情況下，以定量考評為主，輔以定性考評；在數據比較缺乏的情況下以定性考評為主，輔以定量考評。定量考評也有一個定性分析的過程，定性考評中應用的模糊數學，也有定量的計算過程，二者是相互依存的關系。建立考評指標體系的時候，應盡量實行量化，盡量搜集相關的統計資料，提高考評結果的精確度。同時，應針對考評對象的具體情況，將定量考評和定性考評技術有效地結合起來使用。

1.3 影響績效考評的因素

引導案例1-3

績效考評為何成了走形式

某公司是一家進行多種經營的企業集團，該公司擁有14家具有獨立法人資格的子公司，公司業務涉及餐飲、服務、房地產等領域，同時也在積極進入家電和電腦等高新科技領域。由于集團業務面廣，子公司多，基本上每一項業務都沒有在市場上形成較強的競爭力。除了房地產稍有盈利外，其余業務都處于虧損或保本經營狀態，這不僅阻礙了各子公司的發展，同時也影響了集團的發展。為了提升各個子公司的業績，激發子公司管理人員的責任心，集團建立了業績考評體系。然而在實際推行中，由于各個子公司規模差異較大，涉及業務各不相同，所處市場環境又不一樣，子公司對業績不佳總有借口，對考評的結果也認為不是很公平。比如，房地產公司由于市場環境好，取得較好業績是非常自然的；家電公司由于剛剛起步，沒有業績也可以理解。集團的考評體系很難反映各子公司的特點，因此考評也成了走形式，沒有起到激勵管理人員的作用。因此，績效考評工作應考慮各種因素的影響，需要具體問題具體分析。

績效考評工作涉及面很廣，而且對其他管理活動將產生廣泛的影響，因此它是一項復雜的綜合性的管理過程，這就決定了它必然受到多種因素的限制。這些因素大致可以分為個體因素、組織因素和社會因素。

1.3.1 個體因素

1.管理層的重視和支持

管理層的重視和支持是績效考評成敗的關鍵因素。有調查結果表明，有的行政主管人員認為績效考評只不過是一種毫無意義、煩瑣的工作，但具有戰略眼光的管理人員不會持這樣一種先入為主的態度，而是會將績效考評工作作為一項重要的管理活動加以重視。

2.員工的理解和支持

員工對績效考評的理解和支持也是至關重要的。這就要求管理人員對員工宣傳績效考評的目的和意義，解釋考評方法的可靠性，爭取獲得員工對績效考評體系的認同、理解和支持。

3.考評人員的問題

考評系統設計得再好，如果沒有考評人員良好的配合，系統也不能正常發揮作用。從實踐的情況看，考評人員的問題大多來自主觀因素的影響，主要有以下幾個方面：

（1）暈輪效應誤差。這是指考評人員用某人的某一點特征或者一般的印象來涵蓋整個考評結果。如被考評人員某一方面很優秀，給考評人員印象很好，即使被考評人員其他方面很差，也會被認為是好的；或者被考評人員某一方面很差，即使其他方面很好，考評人員也認為其很差。這樣，考評結果就難以達到客觀公正。

（2）不適當的評分——過寬、過嚴及趨中誤差。過寬誤差是指一些考評人員出于各種原因，總是給員工較高的分數。過嚴誤差是指一些考評人員總是給員工較低的分數。趨中誤差是指考評人員認為沒有最好的人，也沒有最差的人，人們既各有所長，又各有所短。在這種心理因素作用下，考評人員往往習慣把所有被考評人員都評定為中間等級，評語也幾乎相同，因而不能準確反映被考評人員的特點，也直接影響了考評效果。

（3）近期效應誤差。一般說來，人們對近期發生的事情印象比較深刻，而對遠期發生的事情印象比較淡薄。因此，在考評開始之前較短時間內的員工行為會影響考評的結果。如一個人在一年中的前半年，工作都是馬馬虎虎，等到最后幾個月才開始表現較好，這就會使考評人員對他的評價產生近期誤差，以近期的表現代替整個考評期的結果。所以在進行考評時，必須對被考評人員進行全面的了解，注意防止近期效應誤差。

（4）感情效應誤差。人與人之間是有感情的。從性質上來說，有感情好、壞之分，而且感情好、壞還有程度之分。在員工績效考評過程中，考評人員與被考評人員也存在著一種感情關系。考評人員可能因對被考評人員的感情而自覺不自覺地對被考評人員的績效評價偏高或偏低。為了避免感情效應造成的誤差，考評人員一定要克服在工作中的個人情感因素，努力站在客觀的立場上，力求公正。

（5）偏見誤差。由于考評人員對被考評人員的某種偏見給被考評人員工作業績的評估造成的誤差稱為偏見誤差。調查結果表明，考評人員的個人偏見對考評結果有很大的影響。

（6）暗示效應誤差。暗示是一種特殊的心理現象。所謂暗示，是指人們通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦。在考評過程中，考評人員在領導者或權威人士的暗示下，很容易改變自己原來的看法，這樣造成的考評誤差就稱為暗示效應誤差。這也會使績效考評的公平與公正性受到很大的挑戰。

4.被考評人員的問題

（1）一些員工不愿意進行考評，特別是那些安于現狀、不求進取的人，不希望在考評中顯示差別，因而可能會制造一些阻力。

（2）被考評人員主觀上存在一些問題，如有一些被考評人員有意地自我評估過高，也有一些人過于謙虛，在自評中往往不好意思把自己的業績寫上。這兩種情況都會造成考評偏差，都會給績效考評工作帶來不利的影響和后果。

1.3.2 組織因素

1.組織內部的特點

組織內部的溝通程度、組織文化的特點，都會影響到績效考評體系的有效運行。組織文化的類型會促進或妨礙績效考評。當今處在動態中的組織，必須越來越重視利用工作小組來完成工作，而且要認識到工作小組的努力結果和個人的貢獻。一個封閉的、缺乏信任的組織文化不能夠為個人或工作小組提供所需要的環境。在這樣的環境中，即使個人努力地做好工作，但業績也往往難以實現，認可這種環境中的真正貢獻是十分困難的。

2.考評尺度和考評方法

選擇合適的考評尺度和考評方法是績效考評體系成功的技術保障。考評方法選擇適當，才會使其結果有說服力，從而能有效地發揮考評體系的管理職能和作用，否則就會適得其反，既挫傷工作優秀者的積極性，同時也掩蓋差劣的工作行為。

3.考評的反饋機制

目前許多企業的績效考評還缺乏有效的反饋機制，被考評人員既無申辯或補充的機會，也無了解自身表現與組織希望之間吻合程度的機會，使考評失去了改善員工績效這個重要的作用。

4.績效考評信度

績效考評信度是指對同一職位的工作績效考評標準在不同的時期內應保持一致性，同時，不同的考評人員對同一職位上的工作人員的考評標準要保持一致。對員工的考評應根據其職位說明書的要求來衡量，只要其職位說明書的內容沒有改變，就不能因考評時間、考評人員的變化而隨便改變考評標準。隨著時間或技術條件的變化，某一職位上的工作內容和工作要求會有所變化，但必須要經過主管人員和該職位上的工作人員雙方協商同意，并將要改變的內容寫到職位說明書里，亦要對工作條件做相應的改變。同時，實踐證明，經過良好訓練的考評人員，在對同一個人的績效進行考評時，他們之間的誤差較小，其考評的可信度也高；反之，沒有受過訓練的考評人員之間的誤差較大，其考評的可信度也就低。

5.績效考評效度

績效考評效度是指考評標準要正確、合理和合法。考評項目的設立要與職位說明書規定的要求有密切的聯系；各考評項目的打分權數之間的關系要合理，換句話說，要根據職位說明書中規定的主要職責、次要職責和相關職責的重要程度給予合理的打分權數，避免棄重拾次。另外，對某一職位績效考評項目及各項目打分權數的設立，與相類似職位的考評項目和權數的設立應保持平衡。

1.3.3 社會因素

社會因素是指組織存在的外部世界或環境。績效考評管理系統必須能夠檢測行業的重大發展和組織運作所處的宏觀環境。

組織必須與不同的關系人打交道，如銀行、股東、董事會和工會。上述各方都為了各自的目的要求組織提供信息，并想方設法地影響組織的績效管理體系的內容。

1.政治和法律因素

由于績效考評涉及一系列決策，所以組織在實行績效考評時，必須保證其客觀性和公正性，否則就必須承擔可能因考評標準不公平而帶來的法律責任。

各種法律和政治因素可能會制約企業的行為，并可能會給企業帶來機會和威脅。地方政府是企業的主要監管者、補貼者、雇主和客戶。有些企業可能在很大程度上依賴政府的合作和補貼，這就意味著，對這些企業來說，政府環境分析可能是企業績效管理的主要影響因素。

2.經濟因素

企業能否盈利在很大程度上受所在國家經濟狀況和經濟實力的影響，總體宏觀經濟環境決定了企業發展的機會。經濟不景氣會影響所在企業的產品或服務的需求，而優越的經濟條件會給企業提供擴展的機會。經濟環境的景氣與否都會影響企業對員工績效考評的效果。

3.文化因素

文化因素在組織所面臨的各種影響因素中尤為獨特。文化因素不像其他社會因素那樣顯而易見，但卻無時無刻不在潛移默化地影響著企業對員工的績效考評。

4.技術因素

當今世界科技迅猛發展，為企業創新提供了前所未有的發展機遇，也為績效考評提供了新的手段與工具，使績效考評的效率與精確度都得到較大的提高。

1.4 績效考評的流程

引導案例1-4

某公司的績效考評方法

一、目的

1.通過績效考評實施目標管理，保證公司總體目標的實現和任務的完成；

2.規范員工行為，同時激勵員工、將員工行為引向企業的總體目標，在企業內部保持競爭機制，通過優勝劣汰，保持企業的競爭優勢。

二、適用范圍

本方法適用于公司內所有員工。

三、考評體系的構成

1.考評體系依據：

（1）基層考評側重目標管理（60%），工作態度及出勤（40%）。

（2）部門考評由三部分組成。

①部門職能發揮、部門管理、團隊建設（35%）。

②月度目標完成情況、月度臨時工作完成情況（45%）。

③部門間協同工作情況（20%）。

（3）管理層考評采用多種方式加權計分，即管理層月度考核得分（30%）和部門月度考核（70%），綜合核算計分。

（4）目標管理（月度關鍵工作目標、月度重要臨時工作）考評依據：

①各部門針對各自制定的年度計劃，分解到月度，填寫《月度關鍵工作目標卡》，上報計劃管理員。

②計劃管理員審核上報工作目標，最終修改批準，交綜合部備案，作為考評期間依據，組織部門及管理層考核。

③部門經理參照上述考評辦法對部門員工進行考核。

2.考評原則：

①客觀原則。以部門工作計劃為基礎，客觀評價完成的實際工作情況。

②公平、公正、公開的原則。

③對考評結果進行量化分析、綜合修正，以避免主觀偏見等帶來的誤差。

3.績效考評評分表的填報：

（1）各部門和個人根據《月度關鍵工作目標卡》和本月公司安排的重點臨時工作填寫目標考評內容，由上級主管統一配分（部門考評評分表由主管副總審核配分，個人考評評分表由部門經理審核配分）。

（2）部門月度績效考評評分表由部門經理、主管副總、總經理分別評分，（權重為30%、30%、40%）；其中《部門間協同工作情況表》由其他關聯部門評分，最終核算計分。

（3）個人績效考評評分表由個人、直接上級、隔層上級分別評分（權重為30%、30%、40%）。

4.考評周期與考評時間：

每月度進行階段性考評，每年度組織年度考評，每季度進行績效工資核算，季度考評匯總時間為當季過完的第7日。

四、考評流程

1.每月2日前各部門將上月部門績效考評評分表及本月《關鍵工作目標卡》（計劃）自評后報至計劃管理員，由計劃管理員進行統一評分、審核；個人上月績效考評表及本月《關鍵工作目標卡》（計劃）自評后報至主管上級評分、審核。

2.每月4日前計劃管理員審核各部門和個人績效考評評分表，將審核后的評分表交綜合行政部匯總、備案。

3.每月5日公布績效考評成績，各部門針對考評成績一周內與個人進行考評面談，提出改進意見。

4.每季度7日前各部門及個人可對考評成績進行申訴，報至綜合行政部處理。

5.經批準后，綜合行政部每季度將最終績效考評結果報送財務部，由財務部核算部門員工績效工資。

6.年終（12月），進行年終考評，依據全年月度考評成績和年終考評成績相加，最終評出優秀員工和最差員工。