五、考評結果及應用

績效工資核算采用強制分布法：月度考評分數統計后記入個人檔案，每季度取個人三個月平均成績，進行排名（管理層、基層員工分兩組進行），排名按3：4：3的比例劃分，前30%員工A等，發放績效工資的130%，占中間40%的員工B等，按實際績效工資全額發放，后30%員工C等，發放績效工資的60%。

（資料來源：人力資源網）

績效考評的流程通常被看做是一個循環，這個循環包括：績效計劃、績效實施、績效評估和績效結果應用。

1.4.1 績效計劃

績效考評的第一個環節是績效計劃，它是績效考評過程的起點。企業的戰略目標要實現，必須要將其分解為具體的任務或目標，落實到各個崗位上。然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格分析。這些步驟完成之后，管理者就該和員工一起根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內員工應該做什么工作、做到什么程度、為什么要做這項工作、何時應做完，以及員工權力大小和決策權限等。在這個階段，管理者和員工的共同投入和參與是績效考評的基礎。如果是管理者單方面布置任務，員工單純接受要求，就變成了傳統的管理活動，失去了協作性的意義，績效考評也就名不副實了。通常績效計劃是一年期的，在年終可以修訂。

為了保證績效考評順利進行，必須事先制定考評計劃。在明確考評目的的前提下，根據目的要求選擇考評對象、考評內容、考評時間和考評方法。

關于績效計劃的具體內容將在第2章中詳細介紹。

1.4.2 績效實施

績效實施是考評人員對被考評人員進行考核與評價，從而獲取素質能力數據的過程，它是整個考評過程的核心。

制定了績效考評計劃之后，被考評人員就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，考評人員要對被考評人員的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定之后就一成不變的，隨著工作的開展會不斷調整。在整個績效考評期間內，都需要考評人員不斷地對被考評人員進行指導和反饋，即進行持續的績效溝通。這種溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙，以及得到雙方成功所需信息的過程。作為激勵手段的績效管理也應遵循人性化的特征。不管被考評人員等級的高低，相互之間誰大誰小，都是平等的。基于這種認識，考評人員要從心的溝通開始，關心和尊重被考評人員，在實現目標的過程中為被考評人員清除各方面的障礙，雙方共同探討被考評人員在組織中的發展路徑和未來的目標。持續的績效溝通能保證考評人員和被考評人員共同努力，及時處理出現的問題，修訂工作職責。上下級在平等的交往中相互獲得信息，增進了解，聯絡感情，從而保證被考評人員的工作能正常開展，使績效實施的過程順利進行。

關于績效實施的具體內容將在第6章中詳細介紹。

1.4.3 績效評估

企業通過科學、合理的績效評估模式可以給員工提供工作反饋，使其揚長避短，改善績效，提高能力與素質。績效評估應按照規范合理的程序進行，以確保評估的科學性和有效性。

通常，人力資源部門對監督和協調績效評估程序負有主要責任。各職能部門的管理人員也必須積極參與，要制定評估計劃的目標。如果實施員工參與管理制度，那么，員工會更容易接受績效評估計劃，并使其獲得心理滿足和受到重視的感覺。比如，在績效評估程序的準備階段，員工如果能夠有機會參與策劃和制定工作標準，則會減少對加薪或提升決策中的公正與否的懷疑。

關于績效評估的具體內容將在第7章中詳細介紹。

1.4.4 績效結果應用

績效結果應用是績效考評的最后階段，也是績效考評發揮作用的階段，其目的是將績效考評結果用于改進績效、薪酬設計、培訓、員工職業發展等內容中。

1.績效結果的應用方向

（1）工作績效的改進。本質上，績效的改進是促進一些符合期望的行為發生或增加出現的頻率，減少、消除不期望出現的行為。通過溝通，管理者向員工傳遞了需要改進的方面，并共同探討出改進的手段，隨后，就應該促使員工用強化的方法來使績效得以改善。

對于好的績效或行為，管理者應給予肯定，鼓勵其繼續保持并發揚光大；對于不好的行為或績效，就要給予糾正，促進所希望的行為出現。

在執行與管理的過程中，必須依據不同對象和具體情況采取不同程度的強化行為。比如有的人看中物質獎勵，就以獎金等為相應刺激物；有的人看中機會，則可以以培訓、職務晉升等作為刺激物。這里，應考慮到對象的實際能力、經驗等因素，目標的達成也最好是分階段性的，不要指望員工能一次獲得成功。經過一段時間的激勵與指導，員工的績效就有可能朝著與管理者期望的方向前進。對于其每一點小的進步，管理者都應予以表揚與肯定。

（2）薪酬獎金的分配。這是績效考評結果一種非常普遍的用途。一般來說，為了增強報酬的激勵效果，在員工的報酬體系中有一部分是與績效掛鉤的。對于從事不同性質工作的人，這部分薪酬所占的比例應有所不同。另外，薪資的調整也往往由績效來決定。

（3）職務調整和是否繼續留用。績效考評的結果也可以為職務的變動提供一定的信息。員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任。如果員工在某方面績效不夠好，很可能是目前所從事的職務不適合他，可以通過職務的調整，使其從事更適合的工作。當某員工經過多次職務調整，經過多次績效考評，都無法達到績效標準時，或是其態度經過多次提醒都難以改變時，就可以考慮將其解聘了。

（4）培訓與再教育。這是更多員工看重的東西。他們在清楚自己的技能水平后，非常希望企業能提供學習與提高的機會。通過培訓，如果績效提高了，就說明培訓是有效的，對于員工本身、對于工作業績、對于企業目標的實現，都大有裨益。如果績效沒有太大變化，有可能是培訓沒有組織好或員工沒有掌握。

（5）員工職業生涯規劃。這是關系員工長遠發展的規劃。它是根據員工目前的績效水平和長期以來的績效提高過程，與員工協商制定的一個長遠工作績效目標和工作能力改進、提高的系統規劃，也是員工在企業中的未來發展途徑。這個規劃的制定，不僅對目前員工的績效進行了反饋，還可以增加員工對企業的歸屬感和滿意度，是促進其提升績效的強有力的動力。

2.應用績效結果的注意事項

（1）使用績效結果時，應同其他的人事資料相結合，不能以此作為人員選拔或晉升的唯一依據。

（2）績效結果同經濟利益掛鉤時應慎重，以防影響考評的客觀性和公正性。

（3）無論用于哪個環節，都不要忘記將考評結果作為員工培訓和提高企業員工素質的工具，發揮考評的開發性功能。

關于績效考評結果的應用將在第8章中詳細介紹。

本章重點概念

績效績效考評公平理論

自測題

一、判斷題

1.個人績效目標實現則組織目標也一定能實現。（）

2.績效考評是管理者提高管理效率和員工改進工作的重要手段和途徑。（）

3.績效考評當中定量考評應該與定性考評相結合。（）

4.暈輪效應是指考評人員用某人的某一點特征或者一般的印象來涵蓋整個考評結果。（）

5.使用績效結果時，應和其他人事資料相結合，不能作為人員選拔或晉升的唯一依據。（）

二、單選題

1.例行考評屬于（）類型的績效考評。

A.按時間劃分

B.按目的劃分

C.按對象劃分

D.按考評的形式劃分

2.績效考評標準要正確、合理和合法指的是（）。

A.考評的效度

B.考評的信度

C.考評的準確性

D.考評的有效性

3.考評的內容一致是指（）。

A.考評指標與系統目標一致

B.考評指標與考評目的一致

C.考評目的與系統目標一致

D.考評目的與考評手段一致

4.績效考評過程的核心流程是（）。

A.績效計劃

B.績效實施

C.績效評估

D.績效結果應用

5.績效考評的最后階段是（）。

A.績效計劃

B.績效實施

C.績效評估

D.績效結果應用

三、多選題

1.（）屬于素質評定的內容。

A.工作態度

B.性格

C.知識和技能

D.適應性

2.績效考評的理論基礎有（）。

A.公平理論

B.激勵理論

C.目標一致性理論

D.定量與定性相結合理論

3.績效考評中考評人員常遇到的問題有（）。

A.暈輪效應誤差

B.近期效應誤差

C.感情效應誤差

D.偏見誤差

4.影響績效考評的社會因素包括（）。

A.政治和法律因素

B.經濟因素

C.文化因素

D.技術因素

5.績效考評的流程包括（）。

A.績效計劃

B.績效實施

C.績效評估

D.績效結果應用

四、簡答題

1.簡述績效與績效考評的概念。

2.簡述績效考評的意義。

3.績效考評有哪些理論基礎？

4.影響績效考評的因素有哪些？

5.簡述績效考評的流程。

案例分析

華為的績效考評秘訣

年底，忙于績效考評的人力資源部的麻煩事又多了一件：像自己這樣的職能部門的績效考評該怎樣設計和進行？

職能部門的績效考評是企業內部管理的核心，同時也是企業績效考評中的難點。而人力資源部總是很難給職能部門制定出一個可以量化、令人信服的考評方案，特別是考評指標的量化、評估。由于缺乏與經營部門類似的詳細數據而過度依賴定性指標，考評的公平、公正性經常遭受質疑。而一旦考評兌現，矛盾就會集中到人力資源部：員工指責考評指標的公正性、部門經理抱怨指標難于貫徹落實……人力資源部夾在中間，左右為難。久而久之，職能部門的考評逐漸流于形式。怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考評指標？怎樣保障職能部門的考評順利推行？華為公司的一些做法也許能給出一些啟示。

1.確定關鍵業務指標

剛到華為時，作為人力資源部負責招聘工作的孫維（化名）并沒有體驗過一次真正的績效考評。當時的華為對于孫維這樣的人，只關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考評指標基本不會出現在孫維的工作范圍之內，定性的考評指標讓孫維對考評結果幾乎漠不關心。

看似對孫維有利的“糊涂工作狀態”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定。”孫維渴望也能像業務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考評單。

華為在懵懂中摸索著自我改變，這讓孫維的愿望變成了現實。事情發生了微妙的變化。孫維發現，工作指標越來越細化了，任務書里開始有一些對工作任務的清晰描述。

現在孫維拿到的主要考評指標有三項：一是滿足公司某研發部門新產品研發人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進員工的入職培訓。可以看出，這三個指標是從不同角度為孫維設置的。

第一個指標是從公司目標的角度自上而下進行分解、支撐公司戰略。為了協助公司新業務的發展，人力資源部必須提供人員數量、質量支持。招聘率是否對應？人員是否按時到位？新聘員工素質是否符合業務需求？新聘員工會否在短時間內離職？這些成為考評孫維的關鍵指標。

第二個指標基于崗位職責。職能部門崗位工作的一大特點是與戰略結合不是非常緊密，但每個崗位還是有其突出貢獻表現方式的，這些表現方式就可作為一個關鍵指標來考評。作為人力資源經理，孫維的日常工作是保證部門的正常運行。孫維說：“這里面會細分出很多量化的指標，包括公司人力資源信息的定時上報、人力資源管理成本削減多少等。”

第三個指標基于流程或客戶。職能部門是保證生產、銷售部門服務質量的，與這些業務部門組成完整的流程。如果某部門提供的服務質量沒有跟上，可能就會造成業務部門的滯后。“如果沒能及時完成對新進員工的入職培訓，肯定會影響銷售部門在4月份的市場銷售業績。”孫維說。

目前，華為考評職能部門的關鍵業績指標，一般是按這三個方向來確定的。

2.努力量化業務指標

不止工作指標越來越細化，孫維的工作內容也越來越強調用數字說明工作的完成情況。孫維開始接到寫計劃書的工作安排。“月初先把該月計劃要做的工作列出來，月底看完成情況。”孫維說，“不僅如此，許多以前沒有見過的細化指標也出現在我的工作計劃書里。”在工作計劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”和“招到幾個人”的考評條目。

此外，許多之前難以考評的定性指標也逐漸量化，如實施公司人力資源信息的管理或上報提交。“這是人力資源部的一個常規工作，每個月都做，有時候可能信息根本就無須改動，也要報上去。原來的考評指標是：報還是沒有報，這是純定性的。作為上司，只有是與否兩個定性的選擇。這在操作過程中顯然有不盡合理之處。”孫維舉例說，“有時候可能按時報上來了，但數據有一些小差錯，你怎么衡量？有時候可能是推遲一天報上來了，但信息是準確無誤的，這又該如何判定？”

后來，考評孫維的這個指標也實現了數字化，分解為“員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信息有變動的時候是否及時更新（如每周更新）”、“是否按時上報”等考評指標，把這些指標套進A，B，C，D，E五級評分標準中進行評估。如此，對員工的工作要求就一目了然，人力資源信息定時上報的情況得到了徹底改變。

值得注意的是，在華為，考評推行的步驟也被量化了，實施強制分布原則，分為A，B，C，D四個檔次。規定每年年底，屬于最低D檔級的不得少于員工數的5%，管理人員不得少于10%。普通員工和基層管理人員（三級主管以下）季度考評、中高層管理人員半年述職一次，在考評的同時，設定下季度的目標。如果屬于D檔的，晉升與薪酬都會受到影響。

案例思考題

1.你認為怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考評指標？

2.你認為企業該如何保障職能部門的考評順利推行？

調查研討題

1.調查某個企業的績效考評工作進行的情況。

2.調查某個企業的員工對績效考評的看法，并分析其原因。