1.1 豆瓣的指環王文化

本章要點

豆瓣的指環王文化

IT技術團隊的特點

基層技術管理的特點

IT技術基層管理的挑戰

對新手上任的建議

看書，是公認的主要學習方法之一。同樣一本書，不同的人看過后收獲不一樣，甚至同一個人常看常新，不同的閱讀時間中有不同的收獲。這是為什么呢？原因有多個，例如不同的環境，不同的心境，不同的知識背景等。還有一個重要的原因，讀者心中在閱讀前就存在著疑問。當我們心中的問號越多，學習的時候收獲就越大。相反，如果沒有什么問題，草草看過，如走馬觀花，就沒有什么印象和收獲。有問題而沒有答案固然讓人郁悶，但是帶著問題去閱讀才會讓我們離答案更近。

在這本書的第一章，我們先來了解一下IT團隊的管理者面臨的挑戰是什么，管理者的工作就是要成功應對這些挑戰。之所以要開門見山討論管理者面臨的挑戰，是想借此梳理一下我們心中的疑問。不管管理怎么做，先把問題準備好。問題越多，在本書后面展開的討論中的收獲就會越大。你不信？我們試試。在我列出的挑戰之后，歡迎你列出自己現在感到困惑的問題。

豆瓣（douban.com），知名的分享網站。我在它的官方博客上發現了下面這篇博文（摘取了部分內容，省略號為本書作者所加）。

從阿北（本書注：豆瓣的創始人）開始，豆瓣的技術人員很多都是《指環王》小說和電影的fans。2006年阿北給我們秀他新買的MacBook Pro，就是在周五的Happy Hour用投影播放《雙塔奇兵》。大家在給自己的作品起名時，按照慣例往往采用指環王里的人名和地名，久而久之，就形成了豆瓣技術團隊的指環王文化。

豆瓣所有的服務器都以指環王里的人物為名，大家各司其職：佛羅多早已從前臺退役，現在開發和測試用機；梅里（Merry）和山姆（Sam）這兩個霍比特人挑起了大梁，承擔起所有用戶的請求，向豆友們展現豐富多彩的頁面……運行著英文版豆瓣和豆瓣blog的服務器在美國，由于它離我們比較遠，因此我們用中土世界跑得最快的馬來給它命名——甘道夫的坐騎影疾（Shadowfax）。

豆瓣的各個軟件項目用指環王里的地名命名。霍比特人的家園夏爾（Shire）是豆瓣主站項目，希望豆瓣能夠成為豆友們開心生活的樂土……另外，我們正在開發中的高性能分布式計算平臺，當然得擁有一個power到令人害怕的名字：魔多（Mordor）：p。

在開發上，開發團隊采用了敏捷開發方法，每周一次迭代，以迅速響應不斷變化的需求。每周的進展都會有一個code name，我們跟隨著佛羅多的腳步，從霍比屯（Hobbiton）出發，每周前進一段距離，到達的地點作為下周的code name……一路艱辛跋涉，到現在已經36周過去了，我們成功地躲過了黑騎士的追殺，走上了銷毀魔戒的漫漫征途，目前來到了矮人的地下都市摩瑞亞的墻外（Wall of Moria）。前方還會有很多艱險，但我們將繼續堅定地走下去。

在豆瓣，每周都會有一次技術交流會議，每個人輪流主講，分享自己近期關注的技術點，每次講完后都會引發熱烈的討論。就像精靈王愛隆召開會議討論組建魔戒遠征軍一樣。我們用會議的召開地——瑞文戴爾的烈火之廳（Hall of Fire）——命名我們的技術論壇。

豆瓣的指環王文化給相對枯燥的開發工作注入了樂趣，當我們在用frodo等名字稱呼我們的服務器時，真的就感覺到那是一個個有個性的可愛的生靈。

豆瓣的開發團隊也像魔戒遠征軍一樣，雖然路途遙遠困難重重，但大家各盡所長，團結一心，終將取得勝利！

P.S.最近豆瓣的條目圖片所使用的虛擬服務器也用幾個霍比特人來命名了，有人發現了嗎？

（原文鏈接：http：//blog.douban.com/douban/2007/12/17/105，博主：hongqn，12-17-2007）

博文中羅列了不少的《指環王》中的人名和地名，如果不熟悉《指環王》的人會覺得眼花繚亂。這沒有關系，用什么電影或者小說里的人名地名并不重要，重要的是豆瓣團隊那引以為豪的熱情。這是一個讓人羨慕的團隊：大家團結一致，一起奮斗，一起開心，正如同文中最后提到的：“雖然路途遙遠困難重重，但大家各盡所長，團結一心，終將取得勝利”。作為一名管理者，我看完這篇文章后思考的第一個問題是，如何帶出這樣的一個團隊？

如何做好管理，帶出一支優秀的團隊，是本書討論的主題。

1.2 知己知彼——了解IT技術團隊員工的特點

所有以技術為主要工作，而不是以面對客戶為主的技術團隊，都可以歸入IT技術團隊。例如，軟件開發團隊、測試團隊、項目管理團隊、架構設計團隊、技術文檔編寫團隊、售后服務團隊、本地化開發和本地化測試團隊、維護團隊、現場服務團隊、技術咨詢團隊，等等。如果不了解團隊和員工的特點，很難做好管理。那么，這些團隊的主要特點是什么呢？

高學歷，知識密集型

IT技術從業人員大多高學歷，他們組成的團隊是知識密集型團隊。從學歷上來說，在一、二線城市都是本科和碩士為主力，專科占小部分，博士也比較少見。從趨勢來看，在外企和大中型企業里，專科畢業生入職的機會越來越少。這其實有些不公平，是文憑高消費帶來的不正常的現象。很多專科的朋友無法得到面試的機會，進入IT技術團隊的機會自然就少了。但是，在不少的創業公司，英雄不問出處，學歷并不重要，能把工作做好就行。

技術立身

能夠勝任技術工作是員工得到工作機會的第一要求。在IT技術團隊中，大家以技術立身。每一個團隊都有基本的技術要求門檻，如果沒有達到要求，即便進去了也難以融入團隊。技術能力是一個人在技術團隊中的影響力的基本決定因素之一。即使是管理者，同樣也要求是技術人才。

如果員工的技術能力沒有達到團隊的要求，他（她）職位的安全性會大打折扣。而如果團隊或者公司的技術水準沒有達到員工的期望，覺得沒有什么可學的，同樣也會在很大程度上影響員工的穩定性。

人際關系相對簡單

在IT技術團隊里，人際關系相對簡單。我們回顧一下自己經歷過的團隊和身邊朋友所在的團隊，雖然大家之間也會產生摩擦，但是技術團隊內成員的相處相對容易一些，沒有那么復雜。大家都是以做技術工作為主，可以就事論事，即使觀點有分歧，也大多僅存在于對具體技術細節問題的理解上。

客觀上說IT技術團隊內部也有人際關系，也有江湖，但相對來說還是簡單的。

需要有較高的自由度

IT技術團隊的成員需要有較高的自由度。完成了工作之后，他們希望自己能做一些自己想做的事情，而不是受到很多的限制。如果他們在自由度方面的需求沒有得到滿足，會對管理者感到不滿。按照慣例，這種不滿一般都不會直接表現出來，但是卻能影響他們對管理者和團隊的看法，甚至有人因為這個而離職。所以，有的管理者可能是出于美好的愿望，訂立了很多的規章，例如禁止工作時間上網等，但是收效甚微，甚至事與愿違。《人件》［《人件》，[美]Tom DeMarco，Timothy Lister著，UML China翻譯組譯，清華大學出版社］指出，經理的職能不是強迫人們工作，而是讓人們自覺地工作，這句話很有道理。

另外一個在工作自由度方面的期望是員工希望能按照自己的方式完成工作。一般來說，技術團隊的成員對以下這個觀點表示贊同：“我完成工作就可以了，不要管我怎么完成的”。這并不表示員工不服從管理，只是說明他們有這方面的期望。員工自然應當去迎合管理者的管理風格，但是管理者也應當對員工在工作自由度方面的期望有所了解，適當滿足。并不是員工所說的“自己的”就是最好的，有的員工的工作方法需要改進，所以管理者需要做甄別。

經驗之談——“公司要打卡，我就離職”

這是一個在互聯網上廣為傳播的小故事。因為沒有官方消息，這里不便披露公司的名字。感興趣的讀者朋友可以“打卡事件”為關鍵字自行搜索更多信息。

該公司是知名的互聯網公司，奉行硅谷的管理理念，實行彈性工作制，特別是技術人員，上下班不用打卡。北京交通擁堵現象比較厲害，所以不少員工主動避開上下班高峰，選擇自己覺得更合適的上班時間段。從另外的角度來說，技術人員的工作時間往往都長于8小時，很少有一到下班點兒就能走的，所以在不能讓員工按時下班的前提下，員工自己選擇晚點來，也算公平，公司并不會因此而吃虧了。

近來，公司為規范管理，嚴格考勤，宣布對技術人員也同樣實行打卡制度。消息一出，技術部的員工情緒波動很大，表示不滿。有的員工對此表示無法理解，進而選擇跳槽。競爭對手公司迅速跟進，加快了對該公司的“挖角”行動。優秀的員工跳槽，薪資都有增長，漲幅有的到了50%甚至100%。對于放棄了期權導致損失的，競爭對手公司也給予一定的補償。

也有分析人士表示，“打卡事件”中打卡只是外在的表層原因，內在的主要原因是該公司上市失敗，團隊士氣受挫。

對職業發展有著較高的期望

技術團隊的成員可以都歸為高學歷的白領，他們在競爭壓力大的背景下，對職業發展有著自己的看法和較高的期望。雖然公司所付的薪水對每一個人都很重要，但是能不能從工作當中有所收獲進而讓自己的能力得到提高，有沒有發展的空間，從這份工作中獲得的經驗是否有利于自己的職業發展，也都是員工在決定是否繼續為一家公司服務時非常重要的考量。

“沒有發展前途”，這是員工離開的主要原因之一。

敏感，流動性大

技術團隊的成員因為學歷高，有技術能力，憑技術吃飯，信息來源廣泛，所以會對公司內外的變化比較敏感，一有風吹草動就會用腳投票，流動性大。一般來說，一家IT技術公司，流動性最大的是技術團隊，最先離職的是技術團隊成員。要培養技術團隊和人員對公司的忠誠度不容易。但話又說回來，從員工這方面來說，頻繁地跳槽是職業發展的障礙。如果一個人沒有和老板共同經歷過風雨，那么得到高級職位的概率也不高。我們看看市面上，沒有多少高級職位是從外部招聘來的。即使招，也是數量不多，應聘難度也大。

以上的介紹，是技術團隊的共同特點，是基層管理人員無法改變的，只能去適應。在做管理的時候，應當順著這些特點來，避免產生一些基本層面上的沖突。做管理，其實有很多的框框，有的是有形的，有的是無形的。我們所要做的，就是要盡早看到這些框框。

下節我們再來看看技術團隊管理的特點。

1.3 光環的背后——技術團隊管理的基本特點

壓力大

首先當然是壓力大。從一個公司的管理體系上來說，普通管理者屬于執行的層面，高層的政策和安排都要靠普通管理者來執行。一方面，普通管理者因為在行政序列上比較低，容易受到來自上級的指責和批評；另一方面，因為直接和員工打交道，寬、嚴的尺度不好把握，摩擦在所難免，員工多少會有一些抱怨。這樣，上下擠壓，普通管理者的壓力就比較大。看花容易繡花難，旁觀容易，但具體做事要難一些，官場（其實就是社會管理）如此，技術團隊的管理亦如此。

張敏是一家大型軟件企業的軟件測試組長，帶現在的團隊已經有兩年時間了。他說：“團隊建立之初，自己剛轉到這個項目上，什么都是新的：項目是新的，團隊成員是新的，老板是新的，知識領域是新的，壓力非常大。”他接著說，“現在我回過頭來想，第一年我就像一根竹筷子，在各方的壓力下彎曲，快到折斷的邊緣。不過，我很幸運，沒有折斷”。我們并不知道張敏的具體工作狀況，但以管窺豹可見一斑，我們可以想象到普通管理者的壓力。

普通管理者的壓力大的另一個原因也在于排解的出口少。找老板去訴苦？沒達到一定的信任程度之前很少能這么做。這么做的風險比較高，誰知道老板是同情你還是懷疑你的能力？找員工訴苦？概率更小。更多的時候，也就是在家庭成員或者公司外的好朋友面前說一說。所以，高層的管理者要注意到這一點，主動觀察和詢問普通管理者相關的情況，避免出現他們由于內心壓力無法排解而導致壓力過大、影響心態甚至身體健康的情況。

示范性

因為普通管理者與員工的距離最近，工作具有示范性。這是普通管理者與高層管理者之間的一個很大的區別。舉個例子，公司制定了一個考勤制度，要求大家執行。公司不會去要求高層管理者去執行，不少公司的高層管理者忙于商業活動，日常見一面都難，還能有什么要求？高層管理者的職位就決定了他（她）不能像普通員工一樣守在辦公室里，他需要更加靈活的時間安排來適應商業活動的要求。普通管理者是不一樣的。如果普通管理者沒有很好地遵守這些規則，員工就會嘀咕：你自己都做不到，憑什么要我遵守這個規則？這種想法在實際情況中符合大多數人的情理觀念，進而得到大家的支持。在技術工作上，如果員工的工作沒有達到預期的效果，管理者也需要去做一些示范，讓員工意識到不足。

工作瑣碎

雖然普通管理者的職務不高，但也是代表公司在做管理，方方面面都要做到。小到發電影票，大到項目執行，招聘或者裁員等，都需要普通管理者去做。在東方文化中，大部分員工對管理者比較尊敬，同時對管理者也有更多的依賴性，需要管理者做出很多的判斷和決定，這樣就不可避免地帶來了管理的瑣碎化。

技術、管理一肩挑

一般來說，普通的技術團隊管理職位都要求技術、管理一肩挑。管理當然要擅長，技術在團隊里也要說的過去（不說最好，中上也是需要的）。如果不懂技術，就無法和員工站在同一個層次上對話。久而久之，就會成為單純的people manager。其實，技術、管理一肩挑雖然累，但是件好事情，在重壓之下，管理者兩方面的能力都會得到提高。

在了解了IT技術團隊的基本特點和技術團隊管理的特點后，我們將在下節簡單歸納一下普通管理者面臨的挑戰。

1.4 挑戰無處不在

在IT技術團隊里做管理者，不是件容易的事情。

挑戰一：如何讓員工有責任感？

只有員工負責任，有擔當，做好各自分內的工作，團隊才能把工作做好，否則管理者付出再多也沒有什么用。那么如何讓員工有責任感呢？這是一個不容忽視的問題。

挑戰二：如何激勵員工？

人不是機器，每個人需要激勵。如何做好激勵呢？這里面有很多的細節需要注意。

挑戰三：如何營造和培養一個良好的團隊氛圍？

在一個團隊內部，員工之間在某種程度上是有競爭的，但是合作更重要。一個團隊只有營造出一個彼此分享、互相理解和支持的和諧氛圍，才算是為好團隊打下了堅實地基。沒有一個良好的氛圍，談什么成功？而如何營造和培養一個良好的氛圍，卻是一件難事。

挑戰四：如何在瑣碎的工作中正確定義輕重緩急？

前面提到了，管理工作是瑣碎的。但是，越是瑣碎，管理者越是要分清楚輕重緩急，重要的事情先做。如果胡子眉毛一把抓，分不出輕重，會是一個事倍功半的結果。這個挑戰是管理者每天都要遇到的。

挑戰五：如何做好績效考核？

績效考核是管理核心工作之一，也是老大難。多種的考核風格，從拍腦袋決定，到事無巨細，每一項都要打分，究竟怎么做更合適呢？這需要我們去了解。

挑戰六：如何做好溝通？

溝通是個老生常談的話題，也可見它的重要性。管理者雖然有了公司賦予的權力，但是每個員工做好溝通工作仍然不是件容易的事情。本書會專門拿出一章來討論如何做好溝通。

挑戰七：如何做好敏捷下的管理？

現在不少的IT技術團隊引進了敏捷因素。團隊成員分散，分屬于不同的scrum team，工作任務由Scrum master來分配，在這種情況下，管理者與員工之間的距離好像遠了，沒有以前那么了解員工了。如何適應敏捷、做好管理呢？管理者需要認真思考。

挑戰八：如何改進管理？

一個人要改進自己始終都是一個大挑戰，管理方面的改進也是如此。員工會有一些反饋或者是抱怨，管理者要學會從抱怨中找到需要改進的地方，但是也要堅持應當堅持的東西。上級管理者也會有一些反饋或者要求，但一般都是對結果的要求，管理者要自己想出更好的辦法去實現。綜合各方面的反饋，加上自己的反省，管理者要找到自己的管理精進之路。

從某種程度上來說，管理者是有些孤獨的，如何改進管理這件事情大多要靠自己。

挑戰九：如何在做管理的同時兼顧技術發展？

雖然身在技術團隊，但是管理者的首要任務是做好管理，管理的工作總是排在第一位。等管理上的事情做得差不多了，工作時間消失了一大半。在這種情況下，如何兼顧技術發展是管理者面臨的一大挑戰。

挑戰十：技術管理的職業發展前景在哪里？

管理者也是普通人，也需要有自己的職業發展計劃。做技術團隊管理的，有沒有前景？會不會做了多年之后，管理上沒有做到高層，技術上也忘得差不多了，當年資最終變成一種累贅，身無所長卻被公司解雇，怎么辦？這個問題令人深思。

歡迎你在下面列出你自己的困惑和問題。對管理感興趣的朋友，你也可以根據自己的理解列出自己將來做管理可能遇到的問題。看完本書后，請你回過頭來看這些挑戰，包括我列出的和你自己寫下來的，看看是否有信心來應對這些挑戰。

管理沒有標準答案。我最重要的任務，是深入總結和闡述我的經驗和認識，希望對你有所啟發，進而找到最適合你的方式。

1.5 新手上任

這一節是專門寫給新入管理這一行的朋友的，已有管理經驗的朋友可跳過。

新司機上路，交管部門發一個黃色的標簽——“實習”，可貼在汽車的后座玻璃上，望其他司機略加關照。新管理者上任，沒有“實習”的標簽可貼，即使有，也沒有人會貼。第一次做管理的朋友，干勁十足，而對于工作如何開展總會有些疑問，心里不是很踏實。似乎有很多的事情要做，又不知如何下手，如何是好呢？

既是新手，可從“新”字入手，分析一下有哪些事物對于自己是新的，例如項目是不是新的？項目中的技術對自己而言是不是新的？領導是不是新的？員工是不是新的？等等。對于新的人或者事物，總要多花些時間，多留意。在分析結果中，“新”字出現的頻率越高，管理者面臨的挑戰越大。

管理者要清楚理解自己所肩負的商業目標。對于新晉的管理者而言，什么是最重要的？是任內第一個項目或者第一個產品版本的順利完成。其實，上層管理者都明白，新上來的管理者對于人和事都需要一個熟悉的過程，出現一些摩擦和波折都是難免的，如果第一個項目或者產品版本做砸了，負面影響會很大，公司在這方面的容忍度要小一些。管理者要集中精力，圍繞著這個中心目標把工作做好。

新晉的管理者朝氣蓬勃，總想把事情做好，有的時候容易出現“過度承諾”的情況。下面看一個案例。

于群是一位優秀的資深軟件開發工程師，最近被晉升為軟件開發小組的組長。他很高興能夠得到這個做管理者的機會，希望能夠把管理工作做好，帶出一個好團隊。

團隊采用敏捷的方式來研發軟件產品。在第一個Sprint定任務的時候，老板給他一個列表，問他能不能完成，他說可以，結果Sprint結束的時候沒能完成。第二個Sprint的任務列表同樣沒能完成。到了第三個Sprint，于群才制訂出更合適的工作計劃，最終順利完成。于群自己總結說：“剛一上來（任組長），意氣風發，想要大干一場。老板的期待在那兒，自己的期待也在那兒，員工的期待也在那兒，在這樣的大環境下，自然而然地就會多承諾一些。當時意識不到風險，因為的確相信自己的團隊能做完。然而實際呢？項目雖然不是新的，之前做過一段時間了，但是任務列表中的功能都是新的，都需要時間去調研；團隊是新的，有一部分員工是新招進來的，他們也需要時間來熟悉項目，做技術積累；我對員工只有”點頭之交“式的粗淺的了解，談不上熟悉，也需要時間去了解和熟悉他們。自己所認為的情況和實際情況有不小的差距，導致任務沒完成，有些狼狽。”

在安排具體技術工作和管理工作的時間分配時，管理工作優先。以一位一線管理者的時間分配為例，可能做管理和具體技術工作各占一半，這個時候也應該是管理工作占“上半場”，管理優先。管理方面的工作和團隊內多位員工的工作相關，要先做好安排，而不要讓員工等待。管理者一頭扎進技術細節，以至于忘了團隊管理工作，這是一種失職的表現。

從團隊內部提拔上來的朋友，往往會有一個想法：管理我要做好，技術上的事兒我也不少干，不要讓別人說我一當領導就不干活兒了。這種想法是好的，也是對的。只是如果管理工作和技術工作在時間上發生沖突的時候，要保證管理工作優先，不要不好意思。

剛做管理的朋友，如果你以前把精力投放在技術上，不大看管理方面的書籍，現在是個好機會，找幾本書看看。管理工作比較復雜，“多線程并發”，需要一些管理知識的積累。本書在后續的章節里會就管理的各個方面和細節展開討論，希望對你有所幫助。

設置合理的期望，給自己一段時間來做方方面面的磨合。相信你會度過最初的艱難時期，闖出自己的一片天地。

本章小結

本章重點討論了技術團隊的特點，基層管理的特點和基層（普通）管理者所面臨的挑戰。

IT技術團隊員工的基本特點：

1.高學歷，知識密集型。

2.技術立身。

3.人際關系相對簡單。

4.需要有較高的自由度。

5.對職業發展有著較高的期望。

6.敏感，流動性大。

技術團隊管理的基本特點：

1.壓力大。

2.示范性。

3.工作瑣碎。

4.技術、管理一肩挑。

技術團隊管理者面臨的挑戰：

1.如何讓員工有責任感？

2.如何激勵員工？

3.如何營造和培養一個良好的團隊氛圍？

4.如何在瑣碎的工作中正確定義輕重緩急？

5.如何做好績效考核？

6.如何做好溝通？

7.如何做好敏捷下的管理？

8.如何改進管理？

9.如何在做管理的同時兼顧技術發展？

10.技術管理的職業發展前景在哪里？

本章的最后一節專門寫給剛做管理的朋友。新手從分析自己面臨多少個“新”入手，理解清楚自己做管理工作肩負的商業目標，管理優先，做好第一個項目或產品版本。