（3）目標商定增加了管理成本：目標的設立要上下級多次溝通，很費時間，增加了管理成本。

（4）限制管理者管理能力的發揮：目標管理注重短期和可見性問題的處理，常忽略了管理者應變能力、壓力處理和組織間的相互協作能力的提升和培養；再加上目標管理特別重視未來的結果，也會忽略常規工作的管理。

綜上所述，目標管理不是適合于任何組織的，對一些團隊合作性要求強的組織、績效受環境影響較大的組織，目標管理是有難度的。由于每個單位、個人都關注自身的目標，還容易滋長本位主義、急功近利的思想。如果應用了目標管理，要充分發揮其積極的一面，防止消極的一面，加強道德建設，培養團隊精神，防止本位主義和急功近利思想。

第二節　決策

決策是管理工作的核心，整個管理工作過程中都貫穿著決策，無論計劃、組織，還是領導、控制，各項管理職能的開展都離不開決策。決策的正確與否關系到組織的成效，有時甚至是關系到組織能否生存的關鍵問題。決策作為管理學的一個重要內容，與現代技術結合，已發展為一門決策科學。護理管理者正確認識決策的重要性，掌握科學的決策程序和方法，作出科學的決策，有利于護理管理走向科學化。

一、決策的概念

（一）決策的定義

決策（decision making），顧名思義就是決定策略、政策等。在牛津詞典中對決策的解釋是：決定的行為；一個結論判斷；得到結論的方式?？梢?，在詞義上決策既有動詞的含義，也有名詞的含義。

在管理學上，隨著決策理論的發展，其概念的內涵和外延不斷在變化。傳統的管理學認為：決策是最高領導關于全盤方針的決定。在現代的管理學派中，以美國管理學家和社會學家赫伯特·亞歷山大·西蒙（Herbert Alexander Simon）為代表的決策管理理論學派認為：管理就是決策。

決策的定義有狹義和廣義之分。狹義的決策是指兩個或兩個以上的備選方案中選擇一個方案的過程；而廣義的決策則不僅僅指選擇的那一瞬間，而且還包括作出選擇之前的一系列準備工作，以及作出選擇之后的執行和反饋過程，因此，廣義的決策由分析、判斷、實施和反饋等一系列活動過程構成。一般地，把決策這一概念定義為：所謂決策是指組織或個人為了實現某種目標，提出不同的策略方案并根據某一準則選擇最佳行動方案的分析和判斷過程。

（二）決策的基本要素

從系統的觀點看，任何一項決策都可以看成一個系統。一個系統由其基本要素構成，決策系統的構成要素主要包含決策主體、價值主體、實施主體、決策對象四大部分以及與它們關聯的決策目標、決策環境和決策結果等。

（1）決策主體：即作出決策的人，它可以是組織，也可以是個人。從主體在組織中的層次上說，在傳統的觀念中，決策的主體是組織中的最高領導，而以西蒙為代表的決策管理理論學派認為，決策的主體是組織中的所有階層，包括作業人員。

（2）價值主體：即決策為了滿足誰的需求，為誰決策。決策主體可以和價值主體重合，如個人為自己所作的決策。決策主體也可以和價值主體分離，如國家政策，它的價值主體是人民，而決策主體是政府機關。

（3）實施主體：實施政策的人。實施主體可能既不是決策主體，也不是價值主體。決策要考慮實施主體的實施能力問題。

（4）決策對象：即決策客體，是指針對什么進行決策。

（5）決策目標：一項決策所期望實現的成果和價值。

（6）決策環境：也稱為自然狀態，是決策者采取各種可行方案后可能遇到或發生的情況，它不以決策者的主觀意志為轉移的環境或條件。

（7）決策結果：通過決策所形成的方案。

任何一項決策都是在特定的外部環境中圍繞某種決策目標而開展的內部矛盾運動。個人決策由于價值主體、決策主體、實施主體都是個人自己，相對比較簡單。組織決策由于存在著價值主體、決策主體、實施主體相對分離的情況，就比較復雜了。例如在護理組織中，大部分的管理決策其價值主體是患者或護士，決策主體是護理管理者，而實施主體主要是護士，在這種復雜情況下，決策者如何作出正確的決策，盡量使決策體現價值主體的需求，符合實施主體的實施能力就顯得更為重要。

二、決策的類型

按照不同的分類依據，可以將決策分為不同類型。

（一）按照決策的主體劃分

（1）個體決策（individual decision making）：指由組織中的個人所作出的決策。個體決策有效性主要取決于個體的知識、經驗。個體決策效率高、責任明確，但受個體有限理性的影響較大。所謂有限理性是指個人的知識、能力有限，個人價值觀不同，決策環境不確定性等均會使得個體難以做出完全理性的抉擇。

（2）群體決策（group decision making）：指一個群體作為決策主體，根據一定規則、標準，運用一定的方式針對存在的或將要發生的問題作出的決策。群體決策的有效性取決于兩個方面，一方面是組成群體決策的每個個體的知識素養、專業背景、個人判斷的質量，另一方面與群體決策的組織方式，即將個人意見集結為總的意見的方法有關。

群體決策與個體決策相比，其優點是：①群體決策擁有更廣泛的知識、經驗和信息，能夠集思廣益，從而提高決策的正確性；②可以產生更多的方案，提供更多的思路和觀點；③綜合了多方的需求，從而提高了組織成員的積極性和決策方案的可接受性；④提高決策的合法性。其缺點是：①耗費時間，群體決策需要集合多個人的意見，因而不論采用哪一種方式，都比個人決策需要更多的時間和經濟的投入；②責任不清，由于是集體決策，很難明確誰能對決策后果承擔責任，特別是在決策錯誤時，決策集體就容易被虛化，無人真正承擔責任；③受到少數集權人的控制，在群體決策中，決策成員在組織中的地位和威信是不同的，因此，群體決策組織不當，極易受到少數掌權人的控制；④抵制少數派的意見，群體成員的從眾心理，可以抑制少數派的意見。

（二）從環境因素的可控程度劃分

（1）確定型決策（certain decision making）：指每個方案只存在一種確定的自然狀態時的決策。自然狀態是指不依決策者的主觀意志為轉移的環境或條件，是決策者采取各種可行方案后可能遇到或發生的情況。也就是說，決策者在進行決策時面對的是確定的自然狀態，且每個備選方案只有一個確定的結果，方案的選擇取決于對各個方案結果的直接比較。

確定型決策的特點為：①有兩個或兩個以上可行方案；②每個方案只與一種結果對應；③每個方案的損益值可計算出來。

（2）風險型決策（risk decision making）：也被稱為隨機決策，是指在可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態，哪種狀態最終會發生是不確定的，有一定的風險，但是每種自然狀態發生的可能性即概率大小是可以估計的。風險型決策的特點為：①有兩個或兩個以上可行方案；②每個方案有兩種或兩種以上的自然狀態，且每個自然狀態出現的概率已知；③每個方案的損益值可計算出來。

（3）不確定型決策（uncertain decision making）：指在可供選擇的方案中存在多種自然狀態，并且這些自然狀態所發生的概率是無法預先作出估計的。不確定型決策與風險型決策的區別僅在于各種自然狀態發生的概率是否可知。不確定型決策的特點為：①有多種可行方案；②每個方案有兩種或兩種以上的自然狀態，且每個自然狀態出現的概率未知；③每個方案的損益值難以估算。

（三）按決策主體在組織中的層次劃分

（1）高層決策：指組織中高層次管理人員為確定組織發展方向和遠景等重大問題而作出的決策，往往是一些具有戰略意義的決策。

（2）中層決策：指組織中的中層管理者為了保證總體戰略目標的實現而作出的決策，通常又稱為管理決策。管理決策往往涉及組織的局部問題。

（3）基層決策：指由組織中的基層管理者為解決日常工作任務中的問題所作的決策，它們往往是技術性的業務決策。

（四）按決策問題的常規性劃分

（1）程序化決策（procedural decision making）：又稱常規決策，是指對常規的、反復發生的問題進行決策。其特點是：①解決重復出現的、日常的管理問題；②一般有一定的政策和法規可依；③一般由中層或基層管理人員作出。

（2）非程序化決策（non-procedural decision making）：又稱非常規決策，是指偶然發生的或首次出現而又較為重要的非重復性決策。其特點是：①解決偶然發生的、性質不明的例外問題；②決策的過程必須是一個創新的過程；③多由高層管理人員決定。

（五）按決策的內容劃分

（1）戰略決策（strategic decision making）：指涉及全局的、長遠性的決策，一般包括組織的發展方向、目標、發展方針、路線、原則。它側重于理性規范的制訂，這類決策一般由組織中的高層人員作出，一般應用定性的分析方法分析。

（2）戰術決策（tactical decision making）：針對局部的、具體問題所作的決策。一般包括實施政策、實施條件、方式、方法，它側重于對實踐行為過程的設計與調控。這類決策更多的是應用定量的分析方法分析。

另外，還有單目標決策與多目標決策、最優決策與滿意決策、宏觀決策與微觀決策、簡單決策與復雜決策等分類形式。

三、決策的原則

正確的決策可以給組織帶來積極的正面影響，促進組織的發展和組織目標的實現，而錯誤的決策給組織帶來的是消極的負面影響，不僅不能促使組織的發展，有時甚至可能給組織造成毀滅性的后果。盡管決策者個人的智力和學識對決策來說是重要的，但遵循一些決策的基本要求同樣是重要的，它可以提高決策的有效性，降低錯誤決策的發生率。因此，決策過程中需要遵循科學的原則。

（一）信息準全原則

“現代科學決策的秘訣是百分之九十的情報，加百分之十的直覺”，信息充分準確是科學決策的基礎。掌握的信息越多、越全面，信息越是真實、準確、及時，決策的正確性就越高。

（二）系統分析原則

系統分析原則是指必須將決策對象，即需要研究的問題作為一個系統來對待，分析系統的要素、環境以及系統整體與要素之間、系統內部各要素之間的相互關系，使決策達到整體化、綜合化和最優化。

（三）科學可行原則

所謂可行性是指在現有的主客觀條件下，決策能夠實施的程度。決策只有在可行的情況下，才能真正得以實施，否則，半途而廢，只會給組織帶來重大的損失。要保證決策的可行，首先，決策要符合客觀事物的發展規律，決策者需有一定的科學知識，按客觀規律辦事；其次，要認真分析組織現有的基礎條件和可以創造的潛在條件，從實際出發，量力而行。

（四）分層決策原則

所謂分層決策，就是指組織內不同層次的管理者，制訂不同層次的決策。一般地，上層管理者制訂一些對組織全局有影響的、長遠的戰略性決策；中層管理者在組織的總目標下，根據自己的權限和部門特征，制訂管理性的決策；基層管理者則制訂一些與本職工作有關的技術性的決策。不同的決策要由不同的組織層次來制訂，因此，制定決策的主體并不是層次越高越好，也不是越低越好。

（五）對比選優原則

一個決策需在分析多種方案的基礎上建立起來。如果只有一個方案，決策時就無從對比，無從選優。因此，對于任何一項決策，尤其是重大的戰略決策，都應做出數種可供選擇的方案。

（六）民主參與原則

決策要體現價值主體的愿望和要求、體現實施主體的實施愿望和能力，就必須堅持民主參與原則。為了保證民主的質量，參與不僅是在形式上的，更重要的是實質性的參與，允許各抒己見，暢所欲言，使各種意見在決策中能真正起到作用。

（七）跟蹤反饋原則

首先，由于決策者的知識、能力和時間等的限制，各種主客觀因素的影響，決策者對客觀事物的認識不可能是完全正確的；其次，由于客觀事物總是復雜多變的，有些政策在制訂當時是正確的，但隨著形勢的變化，需要及時修正，因此，決策貫徹實施以后需要有跟蹤驗證的過程，只有這樣，決策才能取得最后的成功。

四、決策的程序

正確決策，需要按照一定程序進行。決策過程一般有以下幾個基本的步驟。

（一）發現問題

決策問題是指從日常所遇到的大量問題中歸納綜合并可用理論知識解釋的問題。發現決策問題的要點有兩個途徑：一是對時常大量發生的問題不能就事論事地進行決策，而應經過綜合歸納，清理出具有決定性影響的重大問題；二是對準備決策的問題應進行理性分析，明確問題的本質與規律。這一過程著重思考以下幾方面的問題：①組織在何時何地已經或將要發生何種問題？這種問題會對組織產生何種影響？②問題的原因是什么？其主要根源是什么？③針對問題的性質，組織是否有必要調整活動的方向與內容？只有發現問題，弄清問題的性質，找出問題的主要原因和相關因素，才能確定決策目標并圍繞目標進行選擇。