難道諸葛亮真有這么神，可以讓老天爺改變心意？熟讀《三國演義》的人都清楚，諸葛亮并不是做法借風，那只不過是他借機逃回荊州的“幌子”而已，真正的原因是有一定技術含量的，那就是我們今天所說的氣象學。諸葛亮在隆中苦學的時候接觸過一些氣象學知識，也就是書中提到過的“夜觀天象”。但是，在科技發達的今天，利用科學儀器測出的天氣還常有不準確的時候，在古代，僅憑夜觀天象就能預測在隆冬季節中的具體哪一天刮起東南風嗎？

實際上，諸葛亮之所以對自己的判斷如此自信，是因為他為了驗證自己的想法，親自走訪民間，向當地農民請教。因為農民靠天吃飯，他們有豐富而準確的判斷天氣的經驗。尤其是歲數較大的農民，看到天上的云彩就能知曉近期的天氣情況。經過多天的學習和研究，在赤壁之戰的關鍵時刻，諸葛亮終于做出了一個生死攸關的判斷，即東南風在某年某月某日會刮起。

一個關鍵信息的把握就能決定一場戰爭的成敗。在這場戰爭中，諸葛亮的學習力起到了關鍵作用。同樣，一個管理者要想提高整體的競爭能力，唯一的途徑就是用學習打敗對手。

學習已經越來越成為企業保持不敗的動力之源。當代企業的發展更證明只有比你的競爭對手學得多、學得快才能保持你的競爭優勢，才能永葆領先。學習就是生產力，讓你的員工學起來，你的員工才能具有更大的生產能力，你的企業才能獲得更大的經濟效益。

為了幫助一個人生存下去，可以給他很多雞蛋，但是雞蛋終有吃完的一天；也可以給他幾只母雞，每天下蛋，大概可以讓他生存一兩年；還可以幫他建立一個養雞場，并請人管理，除了自己吃，還可賺點錢。其實，最好的方式是讓他充電學習，使他學會養雞的技術和管理本領，成為養雞專業戶。這樣，他不僅能夠生存下去，而且能夠實現可持續發展！所以，培養進取意識，勇敢超越自己才是真正的成功之道。

現代社會，不管你從事的是哪種行業，沒有知識總是愚蠢和可怕的，不繼續加強知識和技能的深化更是可悲的。因為這將意味著你喪失繼續前進的動力，意味著你很難對周圍不斷發展的事物進行理性的分析和理解，意味著你的公司將失去市場的方向，逐漸被更多掌握新知識和擁有新技能的公司所取代，成為“吃老本”的掉隊者。

只有不斷地學習，企業與管理者才能在競爭的風口浪尖中存活下來。如果失去學習的能力，離失敗也就不遠了。

10. 滿足現狀是厄運的罪魁禍首

一個企業在確定了其經營管理模式后，企業成員總會在實踐中摸索出它的程序，并逐漸習慣地運用這套程序解決各種問題。習慣成自然，在實踐中，管理者對現狀的滿足，使得他們很少會再去思考這些方法是否依然合理、有效。但是，真正聰明的管理者卻選擇了與之相反的道路。

任正非曾對員工說：“華為選擇了通信行業，就是選擇了一條不歸路。1998年，華為公司的產值將近100億元，但也僅相當于朗訊公司的1／25、IBM的1／65。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路。我們的競爭對手太強大了，我們要在夾縫中求生存，就要掌握核心競爭力，慢慢地壯大自己。”

回顧華為的成長，任正非打了一個很形象的比喻。他說：“華為是吃著跨國公司扔下的雞肋長大的，當時，跨國公司無暇顧及中國的農村、縣城，而華為就是從縣城開始做起，走出了一條‘農村包圍城市’的路線。”任正非靠著這些“雞肋”成長起來后，他的與眾不同此時顯露了出來，放著舒舒服服賺錢的生意不做，自己卻搞起了研發，開始以更快的速度蠶食跨國公司盤踞的高端市場。

自我滿足的企業與管理者，若不冒險，只跟在別人后面，長期處于二三流水平，將永遠無法與大公司競爭，也無法獲得活下去的權利。

英特爾總裁格魯夫說：“在這個快速變化的環境中，面對這么多強勁的對手，為什么我們始終能保持這樣的競爭力？因為我們清楚地意識到當今世界唯一不變的只有一個——變化。所以當今世界企業之間的競爭本質上是學習速度的競爭。”

并不是所有的企業都認識到這個“淺顯”的道理。2003年7月，大家從報紙上看到這樣一條消息：起源于清朝順治八年（1651年），流傳至今已逾350年的傳統老字號——北京王麻子剪刀廠經昌平法院依法裁定破產。很多人在惋惜不已的同時，不禁要問：如此知名的老字號企業，為什么會遭到破產的厄運？

“北有王麻子，南有張小泉。”在中國刀剪行業中，王麻子剪刀的名聲如雷貫耳。數百年來，王麻子的刀剪產品以刃口鋒利、經久耐用而在市場上獨霸天下。即使新中國成立后，“王麻子”刀剪仍很“火”，在生意最好的20世紀80年代末，王麻子一個月曾創造過賣7萬把菜刀、40萬把剪刀的最高紀錄。但從1995年開始，王麻子的業績逐年下跌，陷入連年虧損的地步，在新世紀前夕甚至落魄到借錢發工資的境地。

業內專家認為，作為國有企業的王麻子沿襲計劃經濟體制下的管理模式，缺乏市場競爭思想和創新意識，是其落敗的根本原因。長期以來，王麻子剪刀廠的主要產品一直延續傳統的鐵夾鋼工藝，盡管它比不銹鋼刀要耐磨好用，但因為工藝復雜，容易生銹，外觀檔次低，產品漸漸失去了競爭優勢。市場需求已經發生了很大變化，但是王麻子剪刀的經營者卻繼續墨守成規，未能做出改進措施，故步自封、安于現狀。王麻子剪刀最終被市場所拋棄。

這個事例表明，只有不斷地進步，才能保證企業永葆青春。適者生存、物競天擇，讓故步自封、不思變革的企業被淘汰出局，正是市場上“鐵”的法則——市場從來不考慮企業擁有多少年的歷史，擁有多么輝煌的過去！

總經理一定要看到企業持續發展的根源動力。企業就是一棵大樹，樹枝上碩果累累，產品種類很多，市場反應很好，企業有很大的產值和豐厚的利潤。這時候，很多總經理就會被企業的發展現狀而陶醉，沾沾自喜，卻沒有人看看這棵樹的根怎么樣。根是什么？就是學習力，這才真正是一個企業的生命力之根，競爭力之根。

如果企業的根基不牢固，那么眼前再好的美景也將是曇花一現，很快就會煙消云散。因此，一個企業暫時的輝煌并不能說明其有足以制勝的競爭力。企業只有具備很強的學習力才能具有真正的競爭力，才能在以后日益猛烈的競爭態勢中獲得一個又一個的勝利。

只有摒棄自我滿足感，注重學習力，跟隨市場的變化而變化，才能持續贏得市場的信賴。

11. 積極打造學習型組織

世界上著名企業的發展，無一離開“學習”兩字。美國排名前25位的企業中，有80%的企業是按照“學習型團隊”模式進行改造的。國內很多企業也通過創辦“學習型企業”而給企業帶來了勃勃生機。給人一條魚，只能讓他吃一次；教會他釣魚，才能使他一輩子不會挨餓。作為總經理，不但要自己會釣魚，還要教會自己的團隊釣魚。并在團隊中創建一種輕松和諧、相互學習、團結協作、分享創新的氛圍，使整個團隊成為一種學習型的團隊，才能使這個團隊在競爭日益激烈的市場大潮中立于不敗之地。

通用電氣總裁韋爾奇認為，領導應該是“同時作為教練、啟蒙者以及問題解決者來為企業增加價值，因為成敗而接受獎勵和承擔責任，而且必須持續地評價并強化本身的領導角色”。他認為，一個優秀的領導者應該帶領團隊持續學習。企業要想在發展過程中不斷地超越自我，不斷地提高競爭能力，不斷地擴展企業發展中真正心之所向的能力，首先應激發企業內員工的個人追求和不斷學習意識，從而使之形成一個學習型組織。企業一旦真正地開始學習，企業定會產生出色的效果，而作為團體中的人也會快速地成長起來，企業的內功便會不斷地強化。

通用電氣公司正是通過建立學習型組織保持企業競爭優勢的典范企業。通用電氣公司是美國紐約道·瓊斯工業指數自1896 年創業以來唯一一家至今仍榜上有名的企業。在過去20年中，通用電氣給予股東的平均回報率超過23%。通用電氣在克羅頓維爾建立了領導才能開發研究所，每年有5 000名領導人在這里定期研修，《財富》雜志稱其為“美國企業的哈佛大學”。在那里，沒有職務的束縛，可以不拘形式地自由討論。每周都有100多名職員在這里集合，聽取企業生產、經營和管理等方面的課程。在韋爾奇的領導下，通用電氣領導層變成了一個不斷創新、富有成效的領導團體。他們能進一步地推動工作，傾聽周圍人們的意見，信賴別人的同時也能夠得到別人的信任，能夠承擔最終的責任。通用電氣的成功源于一個強有力的學習型組織以及由此產生的獨特的學習文化，進而推動了通用電氣在世界市場的橫沖直撞，長盛不衰。

有所作為的管理者應該向通用學習，在自己的企業建立學習型組織。善于不斷地學習，這是學習型組織的本質特征。所謂“善于不斷地學習”，主要有四點含義：強調“終身學習”——即組織中的成員均應養成終身學習的習慣；強調“全員學習”——即企業組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經營管理決策層，他們是決定企業發展方向和命運的重要階層，因而更需要學習；強調“全過程學習”——即學習必須貫徹于組織系統運行的整個過程之中；強調“團隊學習”——即不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力的開發。在學習型組織中，團隊是最基本的學習單位。

經濟全球化帶來激烈的競爭，21世紀的企業如何在狼煙四起、群雄角逐的市場大環境中生存并發展壯大？正當眾企業家憂心忡忡時，大洋彼岸的一個外國人彼德圣吉說：“進行企業再造吧，打造學習型組織。”于是，一部分企業家懷著復雜與矛盾的心情進行組織修煉，結果發現彼得圣吉所言甚是。

《第五項修煉》的作者彼德圣吉在書中明確指出：“當今世界復雜多變，企業不能再像過去那樣只靠領導者一夫當關，運籌帷幄來指揮全局。未來真正出色的企業將是那些能夠設法使各階層員工全心投入、并有能力不斷學習的組織。”彼德圣吉的《第五項修煉》引領了企業軟件再造的潮流。書中提到，學習型組織必須具有并能夠不斷強化以下五項修煉技能：

（1）自我超越。鼓勵組織所有成員持續學習并擴展個人能力，不滿足并突破現有的成績、愿望和目標，創造出組織想要的結果。

（2）改善心智模式。所謂“心智模式”，即由過去的習慣、經歷、知識結構、價值觀等形成的固定的思維方式和行為習慣。

（3）建立共同愿景。

（4）團隊學習。完善的培訓系統對企業的發展固然重要，但不能將團隊學習簡單等同于培訓。培訓意味著員工被動地接受教育，而團隊學習意味著互動，意味著組織的各層次都在思考，而不是只有高層領導在思考，其追求的是一種群策群力的組織機制，試圖通過群策群力，讓團隊發揮出超乎個人才能總和的巨大知識能力。

（5）系統思考。學習型組織成員應具有全局意識，學會進行系統思考。正如馬列主義所教導的一樣，系統思維即從具體到綜合、從局部到整體、從結果到原因，看問題應避免“只見樹木，不見森林”，其倡導的是一種全方位的思考方式。進行系統的思考修煉，即要求我們應以系統的、聯系的觀點去看待組織內部間以及組織與外部間的關系。

組織員工學習，建立學習型組織，對企業而言，只是小額投入，而這種投入帶來的回報絕對是驚人的，并且是持續的。

第四、有效的溝通力

12. 管理就是溝通、溝通、再溝通

對于總經理來說，與員工進行溝通是至關重要的，因為管理者要做出決策，就必須從下屬那里得到相關的信息，而信息只能通過與下屬之間的溝通才能獲得；同時，決策要得到實施，必須與員工進行溝通，再好的想法、再有創見的建議、再完善的計劃，離開了與員工的溝通，都是空中樓閣。

GE執行總裁杰克·韋爾奇被譽為“20世紀最偉大的企業領導人”之一，在他上任之初，GE內部等級制度森嚴，結構臃腫。韋爾奇通過大刀闊斧的改革，在公司內部引入非正式溝通的管理理念，對此，韋爾奇說：“管理就是溝通、溝通、再溝通。”

GE最成功的地方，是杰克·韋爾奇在公司內部建立起來的非正式溝通的企業文化。通過這種非正式溝通，韋爾奇不失時機地讓人感到他的存在。使公司變得“非正式”意味著打破發布命令的鏈條，促進不同層次之間的交流，改革付酬的方法，讓雇員們覺得他們是在為一個幾乎與人人都相知甚深的老板工作，而不是一個龐大的公司。

韋爾奇比他人更知曉“意外”兩字的價值。每個星期，他都會出其不意地造訪某些工廠和辦公室；臨時安排與下屬經理人員共進午餐；工作人員還會從傳真機上找到韋爾奇手書的便箋，上面是他遒勁有力又干凈利落的字體。所有這些的用意都在于領導、引導和影響一個機構龐大、運行復雜的公司。韋爾奇最擅長的非正式溝通方式就是提起筆來寫便箋，目的就是為了鼓勵、激發和要求行動。韋爾奇通過便箋來表明他對員工的關懷，使員工感到他們之間已從單純的上級與下屬的關系升華為人與人之間的關系。