卡內(nèi)基雖然被稱為“鋼鐵大王”，但他卻是一個對冶金技術一竅不通的門外漢，他的成功完全是因為他卓越的識人和用人才能——總能找到精通冶金工業(yè)技術、擅長發(fā)明創(chuàng)造的人才為他服務。比如他任用的齊瓦勃是一名很優(yōu)秀的人才，他本來只是卡內(nèi)基鋼鐵公司下屬的布拉德鋼鐵廠的一名工程師。當卡內(nèi)基知道齊瓦勃有超人的工作熱情和杰出的管理才能后，馬上提拔他當上了布拉德鋼鐵廠的廠長。正因為有了齊瓦勃管理下的這個工廠，卡內(nèi)基才敢說：“什么時候我想占領市場，什么時候市場就是我的。因為我能造出又便宜又好的鋼材?！?

幾年后，表現(xiàn)出眾的齊瓦勃又被任命為卡內(nèi)基鋼鐵公司的董事長，成了卡內(nèi)基鋼鐵公司的靈魂人物。

齊瓦勃擔任董事長的第7年，當時控制著美國鐵路命脈的大財閥摩根提出要與卡內(nèi)基聯(lián)合經(jīng)營鋼鐵，并放出風聲說，如果卡內(nèi)基拒絕，他就找當時位居美國鋼鐵業(yè)第2位的貝斯列赫姆鋼鐵公司合作。

面對這樣的壓力，卡內(nèi)基要求齊瓦勃按一份清單上的條件去與摩根談聯(lián)合的事宜。齊瓦勃看過清單后，果斷地對卡內(nèi)基說：“按這些條件去談，摩根肯定樂于接受，但你將損失一大筆錢，看來你對這件事沒我調(diào)查得詳細?！苯?jīng)過齊瓦勃的分析，卡內(nèi)基承認自己過高地估計了摩根，于是全權委托齊瓦勃與摩根談判，事實證明，這次談判取得了對卡內(nèi)基有絕對優(yōu)勢的聯(lián)合條件。

到20世紀初，卡內(nèi)基鋼鐵公司已經(jīng)成為當時世界上最大的鋼鐵企業(yè)。卡內(nèi)基是公司最大的股東，但他并不擔任董事長、總經(jīng)理之類的職務。他要做的就是發(fā)現(xiàn)并任用一批懂技術、懂管理的杰出人才為他工作。

卡內(nèi)基的成功很大一部分原因在于他懂得運用一大批強勢下屬為自己工作。如果他不是以一種包容的心態(tài)對待這些人，那么他的下屬也不會為其工作了。企業(yè)的生存、發(fā)展離不開人才，一個成功的管理者就要善于尋找人才、借助人才，使人才為企業(yè)所用。因此，對待強勢下屬，總經(jīng)理切忌一味地壓制與排斥，而應采取包容的態(tài)度，做到：一用、二管、三養(yǎng)。

第一是要用。給能人挑戰(zhàn)性的工作，千方百計地調(diào)動能人的積極性，讓他們出色地完成工作，讓他們的能力得到發(fā)揮，讓他們的才華得到施展，給他們以舞臺滿足感，只有這樣才能留住他們，不然，離去只是遲早的事情。

第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有時甚至愛自作主張，因此，必須要管，要有制度約束，要多與之進行思想溝通交流，力爭達成共識和共鳴。其目的在于讓他們與你相互了解，防止因相互不了解，而產(chǎn)生誤會和用人不當，出現(xiàn)麻煩和損失。

第三是要養(yǎng)。如果能人是魚，組織就是水，而這個組織就是由組織中的每一位成員組成，也包括能人自己。因此除了要引導能人少說多做，做出成績外，還要善意地、有藝術性地幫他改掉毛病，同時也要教導組織成員解放思想、更新觀念，見賢思齊，使組織形成團結合作積極進取的健康氛圍，再引導他們和組織成員融合在一起。其實只要組織健康良好，自然就能養(yǎng)住能人，而且還會培育出更多的能人和吸引組織外的能人進來，使組織成為一個聚賢的寶地。養(yǎng)能還包括舉薦能人和培養(yǎng)人才，為他們的升遷做準備。

總之，如果你真心希望你的公司做強做大，那么一定要以寬容的心對待優(yōu)秀的人才，使他們各盡其才、各盡其能，為你的事業(yè)而奮斗。切不可將他們視為敵對分子，而應采取包容團結的方式，引導他們，慢慢地讓他們回歸到你的指揮中。

作為一個總經(jīng)理，應當具有一種包容的胸懷對待比自己能力強的下屬，不應該一味地壓制，而要學會因勢利導，讓其發(fā)揮才能，為你所用。

7. 主動擔責體現(xiàn)你的寬廣胸懷

犯錯和失職并不可怕，可怕的是否認和掩飾錯誤。勇于承擔責任的領導，會讓員工覺得你是一位心胸坦蕩、有責任心的人。因為責任而樹立起的威信更能讓員工信服，從而贏得員工的尊重和支持，否認和掩飾只會一錯再錯，失去員工的信任。

著名戴爾公司的老板邁克·戴爾就是一位勇于承擔責任、能主動承認錯誤的領導。

從2001年開始，戴爾公司就開始實行年度總評計劃。每位戴爾公司的員工都可以向他的上級、部門經(jīng)理甚至是邁克·戴爾本人提出意見，指出他們的錯誤所在。第一次員工總評過后，邁克·戴爾得到的評價是“過于冷淡”。對此，戴爾本人當著手下眾多員工的面承認了自己的問題：“我個人太靦腆，顯得有些冷淡，讓人覺得不可接近，這是我的失誤。在這里我對大家做出承諾，在以后的日子里，我會盡最大的努力，改善與所有員工的關系?！?

這件事情在后來被記者提及：“戴爾先生，你不擔心員工提出的問題是你根本不存在的嗎？”邁克·戴爾微笑著回答：“戴爾公司最重要的一條準則是責任感。我們不需要過多的借口，只要擁有高度的責任感就行，在戴爾公司你絕對不會聽到各類推諉之詞?！?

這段戴爾本人的公開表態(tài)，在戴爾公司內(nèi)部引起了巨大的反響，大家都認為：“公司的老總這么勇于承擔‘莫須有’的責任，那么我們還有什么理由不向他學習呢？”因此，“承擔責任，不找借口”的風氣迅速在戴爾公司內(nèi)部形成，這也是戴爾公司擁有強大競爭力的原因之一。

香港首富李嘉誠認為，部下的錯誤就是領導者的錯誤。他是一個非常寬厚的商人，也十分體諒部下的難處。多年的經(jīng)商經(jīng)驗讓他深知，經(jīng)營企業(yè)并不簡單，犯錯是常有的事情。所以只要在工作上出現(xiàn)錯誤，李嘉誠就會帶頭檢討，把責任全部攬在自己身上，盡量不讓部下陷于失敗的陰影中。他時常說：“下屬犯錯誤，領導者要承擔主要責任，甚至是全部的責任，員工的錯誤就是公司的錯誤，也就是領導者的錯誤?！?

李嘉誠的境界之高，讓人佩服，他之所以能主動承擔員工的錯誤，還需要從他小時候在舅舅家打工時經(jīng)歷的那個事情說起。

當時，初到香港的李嘉誠，先到舅舅家的鐘表公司工作。少年時的他就非常好強，因為他不想落在別人的后面，所以做事情總是想著如何超越他人。自從加入鐘表公司后，李嘉誠就非常勤奮，在別人休息時他也在學習如何修理鐘表。為了盡快提高自己的技藝，他自己還認了一個師傅，只要有不懂的問題就去請教自己的師傅。師傅覺得李嘉誠非常聰明，而且還很好學，也非常愿意教他。

有一次，師傅因為派到外面去工作，李嘉誠趁師傅不在自作主張地開始自己動手修手表，但畢竟欠缺經(jīng)驗，不但沒有修好，反而一不小心把手表給摔壞了。看到這種情況，李嘉誠知道自己闖了大禍，他不但賠不起手表，還有可能丟掉這份工作。然而當師傅知道李嘉誠把手表摔壞后，卻沒有罵他，只是輕描淡寫地告訴他下次不要再犯類似的錯誤。與此同時，師傅主動向李嘉誠的舅舅解釋是因為自己一時疏忽不小心把手表掉在地上，要求給予處分。師傅完全沒有提到李嘉誠的事情。

這件事情使李嘉誠深有感觸，本來是自己的錯誤卻讓師傅承擔下來，覺得非常過意不去，于是就向師傅道謝。結果師傅告訴他：“你要記住，無論以后做什么工作，作為領導者就應該為自己的下屬承擔責任，部下的錯就是領導者的錯誤，領導者就應該負起這個責任；否則，就不配當領導?！北M管當時的李嘉誠年紀很小，不能完全領會師傅的意思，但是這句話卻如同烙印一樣深深地印在他的腦海里——主動為部下承擔過失的領導者，才是一個好領導者。

很多時候，我們也會遇到李嘉誠先生所遇到的問題，這個時候你會怎么做呢？是承認自己錯了，還是找借口為自己開脫呢？很多人面臨這種問題的時候，總是習慣性地尋找各種理由為自己的懶惰、懦弱、無能和失誤做掩飾，但其實這根本就是飲鴆止渴，卻不能為問題的解決提供任何實質性的幫助。

作為總經(jīng)理，能否主動、勇敢地承擔錯誤的責任，關系到一個主管者的品格和威望。主動承擔錯誤責任的領導者，讓人們看到了他的高風亮節(jié)與光明磊落，讓下屬更敬佩，威望不僅絲毫無損，反而會大大增進。

一個優(yōu)秀的管理者，是一個敢于承認錯誤的人，是一個勇于負責的人。相反，一個人如果遇到問題就尋找各種各樣的借口，注定只能是一事無成的失敗者。

作為總經(jīng)理，犯了錯誤就要承認，不要挖空心思編織花言巧語為自己開脫，要義無反顧、積極主動地去面對自己的責任。

8. 與員工一起分享榮耀

美國零售大王山姆·沃爾頓在總結自己成功的時候說：“和幫助過你的人一起分享成功是我成功的秘訣?！蓖ㄟ^與所有員工伙伴共享利潤以及賦予他們在工作崗位上的權利，山姆先生贏得了員工伙伴極大的忠誠，這也是他創(chuàng)辦的沃爾瑪如此成功的重要原因。事實上，有的領導最容易犯的毛病之一就是有功勞歸自己，有錯誤怪員工。

在某大公司的年終晚會上，老板特別表揚了兩組業(yè)績較好的員工，并邀請他們的經(jīng)理上臺發(fā)表感言。沒想到，兩位經(jīng)理的表現(xiàn)形成了極大的反差。第一位經(jīng)理好像早有準備似的，一上臺就夸夸其談地說起他的經(jīng)營方法和管理哲學來。不停向臺下員工暗示自己為公司所做的貢獻，使得臺下的老板及他自己的員工聽了心里都很不舒服。

與第一位經(jīng)理不同，第二位經(jīng)理一上臺就開始感謝自己的員工，并說：“我很慶幸自己有一組如此拼搏的員工！”最后還邀請員工一一上臺來接受大家的掌聲。這使得臺上、臺下的反應大大不同。

像第一位經(jīng)理那種獨占功勞、常自夸功績的人，不僅會使員工不滿，而且老板也不會喜歡。第二位經(jīng)理能與員工分享成果，令員工感到受尊重，那么他們以后一定會更加地努力拼搏。其實老板心里最清楚功勞歸誰，所以那不是你喜不喜歡與他人分享的問題。你是希望自己像第一位經(jīng)理那樣，還是像第二位經(jīng)理那樣？想必答案是不言而喻吧！

在向上邀功這件事上，假如主管是個喜歡獨占功勞的人，相信他的員工也不會多么地為他賣力；反之，如果主管樂于和員工分享成功的榮耀，員工做事也會分外賣力，希望下次也一樣成功。所以領導者正確的做法是與員工分享功勞，分享成功的幸福和喜悅。每個人做事都希望被人肯定，即使工作不一定成功，但始終是賣了力，誰也不希望被人忽視。一個人的工作得不到肯定，他的自信心必然會受到打擊，所以作為主管，千萬不能忽視員工參與的價值。

三國時期，曹操為了統(tǒng)一北方，決定北上征服塞外的烏桓。這一舉動十分危險，所以許多將領紛紛勸阻，但曹操還是率軍出擊，將烏桓打敗，基本完成了統(tǒng)一北方的大業(yè)。

班師歸來，曹操調(diào)查當初有哪些人不同意他北伐的計劃。那些提出反對意見的人認為要遭到曹操嚴懲了，一個個都十分害怕。不料，曹操卻給了他們豐厚的賞賜。大家很奇怪：事實證明勸阻北伐是錯誤的，不僅不受懲罰，怎么反而會得到賞賜呢？

對此，曹操的解釋是：“北伐之事，當時確實十分冒險。雖然僥幸打勝了，是天意幫忙，但不可當做正常之舉動。各位的勸阻，是出于萬全之計，所以要獎賞，我希望大家以后要更加敢于表達不同意見。”從那以后，將士們更加進言獻策，盡心盡力地要為他效勞。

事實上，合格的領導者，總是能夠肯定員工的成績，承擔自己的錯誤。曹操這種人是擁有超級攬心術的人，即使他力排眾議而且大勝，也絕不驕傲，而是充分肯定那些有一定道理的將士。如果總經(jīng)理都能像曹操這樣，還愁企業(yè)沒有凝聚力和向心力嗎？

分享勝于獨享。與所有員工共享榮耀是以合作伙伴的方式在對待他們，公司和經(jīng)理通過這種方式，改變了與員工伙伴之間那種特定的正常關系，使得這些員工伙伴在與供應商、顧客和經(jīng)理的互動關系中開始表現(xiàn)得像個合作伙伴。而合作伙伴是被賦予權利的一類人，所以員工伙伴會覺得自己也被賦予了權利，從而以更加認真和積極的態(tài)度來看待自己肩上的責任。所以，以寬容的心去分享成果，會讓員工更加死心塌地地追隨自己。

在榮耀面前，與員工一起分享，遠勝于自己獨占成果。只有擁有一顆分享的心，才能有更多的收獲。

第三、讓上進的學習力轉化為生產(chǎn)力

9. 用學習來打敗對手

一個企業(yè)最持久的競爭優(yōu)勢就是具備比競爭對手學得更快的能力。學習力是最可貴的生命力、最活躍的創(chuàng)新力和最本質的競爭力。

古往今來，但凡有成就的偉人、偉大的企業(yè)無一不是學習型的人才或者組織。諸葛亮就是這樣一個“學習型的經(jīng)理”。《三國演義》中有一個“借東風”的故事。

赤壁大戰(zhàn)前夕，諸葛亮和周瑜不謀而合，都準備火攻曹營，然而大冬天刮的是西北風，刮東南風的幾率非常小。東吳在東南岸，而曹操在西北岸，假如東吳放起火來，借助西北風之勢，火反而會燒到自己。如何才能讓大冬天刮起東南風來呢？

在這個關鍵時刻，諸葛亮開始搭臺做法，用他過人的“法術”，神通廣大地讓老天爺刮起了三天寶貴的東南風，在赤壁一戰(zhàn)中令曹操大敗而歸。