“博古論今”

據美國國際數據公司的一項統計，在美國的企業中，每年為職工培訓所支出的費用總額高達100多億美元，而被稱為“最佳管理者”的通用公司宣稱，通用公司每年的員工培訓費用就達5億多美元。惠普公司有一個關于管理規范的培訓項目，僅此一項的研究經費每年就高達數百萬美元。這些研究人員不僅研究培訓的內容，還會系統研究哪一種培訓方式更容易被員工接受。

企業對員工的培訓，實質上就是通過后期教育的手段來增加企業這個“水桶”的容量，增強企業的競爭實力。根據美國國際數據公司的統計分析，美國大企業的培訓費用，絕大部分是用在那些“短板”員工能力的提升上。

“點睛釋義”

何為木桶理論

木桶理論是指一只水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。就是說一只水桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應，一個水桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。

如果我們將木桶的盛水量看成是一個企業的總效益或績效，各塊木板比作公司或團隊里的各個部門或個人，那么我們就可以得出這樣的一個結論：一個公司或團隊的績效是由公司或團隊里的最薄弱的那個部門或個人，即那塊短板決定的，跟其他部門沒有關系，至少關系不大。

做好績效分析

木桶理論看起來非常有道理，各個單位，甚至是個人紛紛將它應用到自身實際中，尋找制約自身發展的瓶頸，并努力解決諸如此類的組織問題、管理問題，想方設法使得木桶中的那塊短板得以加高。然而，解決企業短板問題，首先要做好企業績效的性質分析。

水是具有流動的，所謂水往低處流，這就造成了木桶中的長板比短板所高出來的一塊是根本沒有作用的。但是如果木桶中裝的是其他東西，比如是一些固體類物體，其最終的裝載量就不一定取決于最短的板了。真正造成短板現象的原因是木桶內所裝的物品，而不是我們表面所看到的木桶的最短板。所以要想探討“木桶原理”，必須弄清楚企業效益或績效的性質，究竟是否與流體同質，若同質，則原理成立；否則，原理不成立。

不要忽視木桶底部

在談論木桶原理時，人們總是強調桶壁上木板的作用，認為只要桶壁上各塊木板的長度一致的話，其盛水量就能達到最大，而忽視了木桶底的作用。如果一個木桶的桶壁堅固無比，卻沒有一個堅實的桶底，桶內同樣將滴水不剩，情況比短板更為糟糕。

如果我們將桶壁的各塊木板看做企業的各個部門的話，則桶底無疑就是企業的領導層或企業的管理體制。領導層的作用是對各個部門起支撐和引導作用的，如果領導層沒起到應起的支撐、引導作用，那么企業就會失去前進的方向及動力；如果企業的管理體制存在重大的漏洞，則企業的生存就會成為不可能，那盈利、發展便成為空談。在企業管理中，我們必須先考慮如何解決企業的生存問題，之后才能考慮解決其他問題。發現企業中存在的關鍵問題并予以及時解決，是確保企業生存和發展的關鍵問題。

以前我們談論“木桶原理”時，都是想當然地認為木桶底絕對是沒有問題的，但現實卻剛好相反。出了問題，我們更容易向下找原因。出了問題，我們更傾向于向實體找原因，而那些不是完全以實體形式存在的管理制度及制度的執行，卻往往被我們忽略。在企業里，木桶底還可能是指企業的用人、育人、創新平臺，特別是對于那些老牌跨國大企業，這層含義顯得更為突出。

借助外力解決短板問題

解決短板問題，除了加高短板，還可以采取去掉最短板的方法，即把缺口進行靠墻緊貼。如果所去掉的木板的寬度較小且能較好地解決桶壁與墻的銜接問題，就能不漏水，即借助外部力量來解決問題，而“木桶原理”給人一種必須從內部解決問題的感覺。

現代企業專業化程度越來越高，分工越來越細，企業沒有那么多的人、財、物資源使它什么都管，且什么都能管好。即使能管好，在成本上很有可能是不劃算的。著名企業家余世維博士曾在他的一個講座里批評青島啤酒廠自己造瓶蓋，因為那些大企業、大公司都會對他們那些不是最核心的部件進行外包，交給那些更專業、更便宜的小公司進行加工，大公司只對那些部件的質量加以嚴格監督，符合公司的質量要求即可。上面所說的外包就是典型的去掉短板加以靠墻的做法。這樣的例子不勝枚舉，它在保證企業正常運轉的同時，能為企業節省大量的成本，這樣也能使企業把主要的精力和資源應用在切實需要加強的刀刃上，而不是加以平分。