在獎(jiǎng)懲員工的過(guò)程中，管理者容易犯的錯(cuò)誤有下面這樣三種。

重罰輕獎(jiǎng)：企業(yè)的管理制度和規(guī)定基本沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)條款，管理制度成為罰款制度。

不舍得獎(jiǎng)：小氣，心胸狹隘，不舍得或不情愿獎(jiǎng)勵(lì)員工。

不忍心罰：菩薩心腸，假慈悲，放任員工的錯(cuò)誤。

在營(yíng)銷(xiāo)管理中，我們經(jīng)常看到這樣的現(xiàn)象：業(yè)績(jī)突出的沒(méi)有得到重獎(jiǎng)，以至于培育不出營(yíng)銷(xiāo)英雄，業(yè)務(wù)員沒(méi)有學(xué)習(xí)的榜樣，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍斗志、激情不旺盛，造成銷(xiāo)量增長(zhǎng)不快，員工成長(zhǎng)緩慢；或者沒(méi)有完成業(yè)績(jī)的本該受到重罰，結(jié)果只是小罰了事，以致那些業(yè)績(jī)平平的業(yè)務(wù)員繼續(xù)原地踏步，缺乏進(jìn)取心。

在面對(duì)這些弊端的時(shí)候，正確的做法應(yīng)當(dāng)是“獎(jiǎng)要?jiǎng)有模P要痛心”。只有這樣，才能最大限度地發(fā)揮獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用和懲罰的警醒作用。

以罰款為例，我們一起來(lái)看看新加坡地鐵的做法。

獎(jiǎng)勵(lì)：從不溫不火到驚心動(dòng)魄

上面的案例告訴我們，管理要重獎(jiǎng)重罰，既要舍得獎(jiǎng)，也要敢于罰。獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得心花怒放，獎(jiǎng)出斗志、獎(jiǎng)出士氣、獎(jiǎng)出業(yè)績(jī)；罰要罰得膽戰(zhàn)心驚，罰掉惰性、罰掉壞習(xí)慣。要強(qiáng)制性淘汰最差的員工，提升員工的整體素質(zhì)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

中國(guó)有句古話，“重賞之下必有勇夫”，意思是只要肯花錢(qián)，就沒(méi)有干不成的事。這不僅僅是一種經(jīng)驗(yàn)之談，更是一種實(shí)踐證明了的有效的管理手段。這句話在馬克思的筆下也可以找到注解：“一旦有適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，資本就膽大起來(lái)。如果有10%的利潤(rùn)，它就保證到處被使用；有20%的利潤(rùn)，它就活躍起來(lái)；有50%的利潤(rùn)，它就鋌而走險(xiǎn)；有100%的利潤(rùn)，它就敢踐踏一切人間法律；有300%的利潤(rùn)，它就敢犯任何罪行，甚至愿意冒被絞首的危險(xiǎn)。”

如果將馬克思的這段話用于獎(jiǎng)勵(lì)員工，可以得出這樣一個(gè)結(jié)論：有激勵(lì)不一定有動(dòng)力，獎(jiǎng)勵(lì)必須達(dá)到一定的度，能夠使人“動(dòng)心”，才能起到效果，否則錢(qián)花了反而收效甚微。對(duì)于公司的骨干員工，管理者尤其應(yīng)該進(jìn)行“重獎(jiǎng)”，強(qiáng)化他們的積極性，讓他們更加努力干好工作，并帶動(dòng)其他員工的積極性。如果骨干員工的努力得不到管理者的肯定，他們還會(huì)努力工作嗎？干勁不足的員工看到立大功的人都沒(méi)有得到什么，更不會(huì)有什么干勁了。

對(duì)于付出了艱辛勞動(dòng)而成績(jī)突出的員工，管理者要理解他們，關(guān)心他們，為他們的成績(jī)而高興，要以重賞回報(bào)他們付出的努力，這樣才能在企業(yè)中形成榜樣效應(yīng)。

玫琳凱被報(bào)刊稱為“嬌小女人”、“像木蘭花一樣好看可愛(ài)的女人”，她同時(shí)也是一位成功的女老板、化妝行業(yè)中的女強(qiáng)人。為了激勵(lì)她的推銷(xiāo)員搞好推銷(xiāo)，她將粉紅色“凱迪拉克”和鑲鉆石的金黃蜂作為公司獨(dú)特的獎(jiǎng)勵(lì)品。她規(guī)定：凡連續(xù)三個(gè)月、每月推銷(xiāo)3000美元產(chǎn)品的推銷(xiāo)員，可以獲得一輛“奧茲莫比爾”轎車(chē)。諸如此類(lèi)的獎(jiǎng)品隨著推銷(xiāo)產(chǎn)量的增加而逐級(jí)增加，一直到二等獎(jiǎng)品，就是粉紅色的“凱迪拉克”轎車(chē)一輛，并且在隆重的“美國(guó)小姐”加冕儀式上頒發(fā)。而頭獎(jiǎng)則是一個(gè)鑲著鉆石的黃金制作的黃蜂。

玫琳凱的這些獎(jiǎng)勵(lì)是真正的重獎(jiǎng)，它們不但價(jià)值不菲，而且與崇高的榮譽(yù)連在一起，無(wú)疑會(huì)大大刺激推銷(xiāo)員的積極性。而事實(shí)也證明這種重獎(jiǎng)的刺激十分有效，每位員工都為了獲得這些獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)付出了全身心的努力。

玫琳凱的這種獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)自于她在史丹利工作時(shí)的一段經(jīng)歷。那時(shí)，有些女推銷(xiāo)員工作非常出色，因此獲得“推銷(xiāo)皇后”的獎(jiǎng)勵(lì)。玫琳凱借了12美元前往達(dá)拉斯參加年會(huì)，去向當(dāng)年的推銷(xiāo)皇后請(qǐng)教。她發(fā)誓第二年也要贏得獎(jiǎng)賞。后來(lái)她的目的達(dá)到了，可是獎(jiǎng)品卻只是一個(gè)誘魚(yú)用的水中手電筒，對(duì)她沒(méi)有任何用處，令她啼笑皆非。玫琳凱由此認(rèn)識(shí)到，公司獎(jiǎng)勵(lì)絕不能馬虎了事，必須能真正體現(xiàn)出優(yōu)秀推銷(xiāo)員的價(jià)值。玫琳凱是個(gè)富有想象力的人，于是就有了粉紅色“凱迪拉克”和金黃蜂的創(chuàng)意。

重獎(jiǎng)策略的關(guān)鍵問(wèn)題

大多數(shù)情況下，重獎(jiǎng)都是有效的。但重獎(jiǎng)未必能夠引起員工積極的行為反應(yīng)，這取決于兩個(gè)方面的基本條件，分別是：判斷標(biāo)準(zhǔn)清晰且客觀和獎(jiǎng)勵(lì)的制約機(jī)制健全，確保獎(jiǎng)勵(lì)不朝負(fù)面發(fā)展。

第一，清晰、客觀的判斷標(biāo)準(zhǔn)

判斷“重賞”的標(biāo)準(zhǔn)必須清晰，必須以數(shù)字說(shuō)話，不能摻雜領(lǐng)導(dǎo)的好惡和個(gè)人判斷。

費(fèi)城的NCO財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)公司是一家擁有150萬(wàn)美元資產(chǎn)的代理托收機(jī)構(gòu)。該公司的創(chuàng)始人麥克爾·巴利斯特專(zhuān)門(mén)為管理數(shù)據(jù)輸入的職員制定了一個(gè)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，這種方法使工作效率平均提高了25%，工作質(zhì)量卻沒(méi)有因此下降。巴利斯特規(guī)定，只要每天下班時(shí)員工的工作沒(méi)有留下尾巴，就可以得到一個(gè)計(jì)分點(diǎn)。到月底時(shí)，3位工作最出色的員工就可以分別得到250美元、200美元、150美元的獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)辦法無(wú)論在獎(jiǎng)勵(lì)的判斷標(biāo)準(zhǔn)上，還是在報(bào)酬的支付形式上都清晰明了，很難引起爭(zhēng)議。因此，該公司的員工都以此作為目標(biāo)，希望在月底時(shí)多拿幾百美元，從而大大提高了工作積極性。

第二，建立制約機(jī)制，防止負(fù)面演變

上市公司一般對(duì)CEO等高管采取股權(quán)激勵(lì)措施，希望用一副“金手銬”將企業(yè)管理者的薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起。但因?yàn)檫@種激勵(lì)方式的重心在于創(chuàng)造財(cái)富而不是分配財(cái)富，以至于部分CEO在金錢(qián)的誘惑下，把自己變成了一個(gè)只顧將自身能力“套現(xiàn)”的貪得無(wú)厭的小人，虛報(bào)利潤(rùn)，財(cái)務(wù)造假，操縱股價(jià)……行之有效的期權(quán)激勵(lì)制度最后轉(zhuǎn)化為經(jīng)理人腐敗的溫床。2001年美國(guó)“安然事件”使安然公司成為經(jīng)理人控制企業(yè)種種弊端的象征，隨后美國(guó)世通公司的假賬丑聞?dòng)直┞对诠馓旎罩拢@些都與股票期權(quán)的過(guò)度激勵(lì)有關(guān)。

喚起羞恥心和責(zé)任心

與“重賞之下必有勇夫”對(duì)應(yīng)的另外一句古話是：“棍棒底下出孝子”。管理者不僅要敢于獎(jiǎng)、舍得獎(jiǎng)，還要敢于罰、用力罰。美國(guó)哈佛大學(xué)克萊默教授的一項(xiàng)研究表明，很多員工喜歡給比較兇和比較嚴(yán)厲的管理者做事情。因?yàn)椋c“好好先生”比較起來(lái)，嚴(yán)厲的管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員更有安全感。古羅馬軍隊(duì)有一句著名的格言，好的士兵害怕長(zhǎng)官的程度應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)害怕敵人的程度。巴頓將軍也曾說(shuō)過(guò)這樣的話：“雖然在戰(zhàn)斗訓(xùn)練中我不能殺人，但是我會(huì)讓那些錯(cuò)誤的人因我發(fā)怒而情愿死去！”

松下幸之助對(duì)于違反紀(jì)律制度的員工從不手軟，他認(rèn)為員工身上最寶貴的莫過(guò)于他們的責(zé)任心和羞恥心。為了喚起員工的責(zé)任心和羞恥心，松下幸之助經(jīng)常會(huì)在人前毫不客氣地用非常嚴(yán)厲的話來(lái)斥責(zé)員工，他認(rèn)為一次讓人牢記一生的斥責(zé)勝過(guò)無(wú)數(shù)重復(fù)的責(zé)備。有一次，時(shí)任松下通信工業(yè)總經(jīng)理的小蒲秋定就因?yàn)槌嘧謫?wèn)題遭到了松下的嚴(yán)厲斥責(zé)：“你是罪人！囊括了天下的人才，天下的資金，卻回報(bào)了赤字。你真是罪人！該被送進(jìn)監(jiān)獄。”小蒲秋定受到了他的刺激，奮發(fā)圖強(qiáng)，不久就扭虧為盈。

“棍棒”就像是觀音菩薩給孫悟空頭上戴的“緊箍咒”，它有可能扼殺人的個(gè)性，也有可能限制人的野性；它有可能限制人干好事的能力，也有能夠限制人干壞事的能力。人的心理特征具有某種共同性：與沒(méi)有一個(gè)人不喜歡獎(jiǎng)賞一樣，沒(méi)有一個(gè)人是喜歡受罰的。應(yīng)該說(shuō)，幾乎所有的人都怕被懲罰，更不用說(shuō)是重罰了。軍隊(duì)里重罰的意義已經(jīng)不是對(duì)事件本身的處理了，而是對(duì)其他人乃至全軍的告誡。在特殊的情況下，懲罰與平時(shí)甚至有很大的不同。比如說(shuō)，在別的地方開(kāi)小差，也就是一頓臭罵；在戰(zhàn)場(chǎng)的最前線，如果臨陣脫逃，可能就被就地正法了。重罰的結(jié)果不但要使當(dāng)事人再也不敢犯這樣的錯(cuò)誤，更要使其他人不敢效仿。

罰而不力，滋生惡果

2005年12月29日，廈門(mén)一輛公交車(chē)在斑馬線上連奪兩命，一個(gè)嬌嫩可愛(ài)的8歲女孩和一個(gè)年邁持重的老者，就這樣靜悄悄地去了。由此引出斑馬線怎么成了“生死線”的話題。

交通法規(guī)明文規(guī)定：斑馬線上，車(chē)讓行人。那么，是什么在威脅這條“生命線”，以至于頻頻引發(fā)奪命的悲劇呢？

交管部門(mén)分析，在無(wú)紅綠燈的情況下，斑馬線上發(fā)生的交通事故絕大多數(shù)是因?yàn)闄C(jī)動(dòng)車(chē)駕駛員沒(méi)有遵守交通法規(guī)，在車(chē)輛臨近人行橫道線時(shí)沒(méi)有注意前方行人動(dòng)態(tài)，沒(méi)有減速慢行或停車(chē)避讓。

交通法規(guī)規(guī)定，公交公司在安全方面要有嚴(yán)格的教育和懲罰制度。

駕駛員上崗前，要在勞動(dòng)部門(mén)參加統(tǒng)一的崗前培訓(xùn)考試，包括安全教育；每個(gè)月公司起碼有一次安全教育會(huì)，每發(fā)生一次交通事故，都要召開(kāi)一次事故分析會(huì)。

處罰方面，按照事故責(zé)任的大小、經(jīng)濟(jì)損失情況進(jìn)行處罰，最高對(duì)駕駛員處以賠償金額的25%作為罰款。由于公交車(chē)在斑馬線事故多發(fā)，公交公司特地制定了《關(guān)于規(guī)范斑馬線上車(chē)輛行駛的緊急通知》。其中有這樣的規(guī)定：第一次發(fā)生交通事故，處以3～5天的下崗培訓(xùn)，罰款50元；第二次，須停職培訓(xùn)一個(gè)月并考試，罰款100元。

既然有培訓(xùn)教育，也有處罰制度，為什么還會(huì)有那么多事故？公交公司負(fù)責(zé)人說(shuō)，這不是公司的教育和處罰制度的原因，制度是用來(lái)盡量減少和避免事故發(fā)生的，關(guān)鍵還在于駕駛員個(gè)人。駕駛員駕駛車(chē)輛經(jīng)過(guò)斑馬線時(shí)沒(méi)有禮讓行人，不遵守交通法規(guī)，以致釀成悲劇。

而駕駛員又為什么敢于“碰”交通法規(guī)這條“高壓線”呢？有人提出該公司處罰“會(huì)不會(huì)太輕”的疑問(wèn)。可是公交公司負(fù)責(zé)人卻認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)營(yíng)利性單位，駕駛員要生存，不可能停職一年半載不工作專(zhuān)門(mén)學(xué)習(xí)。

然而，這樣的解釋顯然是錯(cuò)誤的，“駕駛員要生存”就可以無(wú)視規(guī)章制度？就可以無(wú)視人民群眾的生命權(quán)？懲罰太輕，不痛不癢，對(duì)于違反法規(guī)規(guī)定和規(guī)章制度約束的員工，起不到任何震懾作用，這才是斑馬線成了“生死線”奪走無(wú)辜者生命的真正原因。

“好好先生”會(huì)害了團(tuán)隊(duì)

有人在以色列海法市的日托中心做了這樣一個(gè)研究。日托中心要求家長(zhǎng)每天下午4點(diǎn)把孩子接走，但有些家長(zhǎng)總是遲到。在忍耐了一段時(shí)間后，管理者決定對(duì)遲到的家長(zhǎng)給予處罰，遲到超過(guò)10分鐘的家長(zhǎng)將被罰款3美元。這一政策實(shí)施后，出現(xiàn)了管理者意想不到的結(jié)果，就是遲到者比以前更多了。

日托的管理者陷入了窘境：3美元不足以對(duì)遲到的家長(zhǎng)形成威懾，因?yàn)檫@相對(duì)于每月480美元的日托費(fèi)來(lái)說(shuō)，顯得微不足道。處罰沖消了家長(zhǎng)心中的罪惡感，交了罰金，就心安理得地遲到了。如果再加重處罰，勢(shì)必招來(lái)家長(zhǎng)的責(zé)備甚至投拆，影響自身的聲譽(yù)。如果取消已經(jīng)實(shí)行的制度，又無(wú)異是對(duì)遲到這一狀況的慫恿。

現(xiàn)實(shí)中，很多管理者不愿對(duì)員工進(jìn)行責(zé)罰，更別說(shuō)重罰了。員工工作沒(méi)做好，管理者寧可自己去做，也不愿指出員工的不足；員工犯了錯(cuò)誤，管理者睜一只眼閉一只眼，裝作沒(méi)有看見(jiàn)；員工頂撞、拒不執(zhí)行上級(jí)指示，管理者急得直打轉(zhuǎn)，也不說(shuō)一個(gè)字，等等。這樣做，只會(huì)讓員工越來(lái)越無(wú)能，讓管理者自己越來(lái)越軟弱，從而導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)喪失對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任和服從。杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：“指出誰(shuí)是團(tuán)隊(duì)里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對(duì)成員存在的問(wèn)題視而不見(jiàn)，文過(guò)飾非，一味充當(dāng)好人。”管理者絕對(duì)不能當(dāng)“好好先生”，而應(yīng)該經(jīng)常揮舞“大棒”。當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤時(shí)，必須執(zhí)行某種形式的懲罰，而且不可心慈手軟、手下留情、猶豫不決。

不僅如此，管理者還應(yīng)該經(jīng)常抓住反面典型，殺雞儆猴，增強(qiáng)對(duì)員工的控制力。為了維護(hù)規(guī)則、制度的嚴(yán)肅性，管理者一定要“槍打出頭鳥(niǎo)”，對(duì)第一個(gè)以身試法的人予以堅(jiān)決嚴(yán)懲，一來(lái)這時(shí)違紀(jì)者數(shù)量少，易懲罰；二來(lái)第一個(gè)破壞紀(jì)律的人所造成的影響極壞，倘若不及時(shí)懲罰，別的員工勢(shì)必效仿。

賞罰分明是獎(jiǎng)懲決勝的基礎(chǔ)

“重賞之下必有勇夫”、“棍棒底下出孝子”，這兩句話從不同的側(cè)面說(shuō)明了賞和罰對(duì)于讓員工遵守職業(yè)規(guī)則的意義。這兩句話講的都是事前預(yù)警——遵守規(guī)則能得到什么好處，違反規(guī)則將有什么壞處。除了事前預(yù)警之外，還必須進(jìn)行事后裁決——嚴(yán)格按照事前預(yù)警的內(nèi)容，對(duì)破壞規(guī)則和遵守規(guī)則的人進(jìn)行賞罰，即要做到“賞罰分明”。

孫子兵法開(kāi)篇講道：“主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知?jiǎng)儇?fù)矣。”其中著重提到賞罰分明是保障軍隊(duì)打勝仗的重要因素。如果賞罰不明，民眾必定不服氣，所以“功、過(guò)”一定要給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞處分，賞罰分明，團(tuán)隊(duì)的規(guī)則和制度就容易建立。

西洛斯·梅考克是美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)商用公司的老板。他對(duì)員工的管理是非常嚴(yán)格的，如果有人違反了公司的制度，他一定毫不猶豫地按章處罰。他也不吝嗇金錢(qián)，該獎(jiǎng)勵(lì)的也毫不猶豫，還能體貼員工的疾苦，設(shè)身處地地為員工著想。

有一次，一位跟梅考克干了10年的老員工違反了工作制度，酗酒鬧事、遲到早退，還因此跟工頭吵了一架。在公司規(guī)定的規(guī)章制度中，這是不能容忍的事情，不管是誰(shuí)違反了這一條，都會(huì)被堅(jiān)決開(kāi)除。當(dāng)工廠的工頭把這位老員工鬧事的材料報(bào)上來(lái)后，梅考克遲疑了一下，但仍提筆批寫(xiě)了“立即開(kāi)除”4個(gè)字。

梅考克與這位老員工是患難之交，他本想下班后到這位老員工家去了解一下情況，不料這位老員工接到公司開(kāi)除的決定后，立刻火冒三丈，找到梅考克，氣呼呼地說(shuō)：“當(dāng)年公司債務(wù)累累時(shí)，我與你患難與共，3個(gè)月不拿工資也毫無(wú)怨言，而今犯這點(diǎn)錯(cuò)誤就把我開(kāi)除，你真是一點(diǎn)情分也不講！”

聽(tīng)完老員工的敘述，梅考克平靜地說(shuō)：“你是老員工了，公司制度你不是不知道，應(yīng)該帶頭遵守，再說(shuō)，這不是你我兩個(gè)人的私事，我只能按照規(guī)矩辦事，不能有一點(diǎn)例外。”

接著，梅考克仔細(xì)詢問(wèn)了老員工鬧事的原因，通過(guò)交談了解到，這位老員工的妻子最近去世了，留下兩個(gè)孩子，一個(gè)孩子跌斷了一條腿，住進(jìn)了醫(yī)院，還有一個(gè)孩子因吃不到媽媽的奶水而餓得直哭。老員工在極度的痛苦中借酒消愁，結(jié)果誤了上班時(shí)間，還與工頭發(fā)生了沖突。

了解到事情真相后，梅考克為之震驚：“是我們不了解你的情況，對(duì)你關(guān)心不夠啊！”梅考克接著安慰老員工說(shuō)，“現(xiàn)在你什么都不用想，快點(diǎn)回家去，料理你夫人的后事并照顧好孩子。你不是把我當(dāng)成你的朋友嗎，所以你放心，我不會(huì)讓你走上絕路的。”說(shuō)著，從包里掏出一沓鈔票塞到老員工手里。

老員工被老板的慷慨解囊感動(dòng)得流下了熱淚，他哽咽著說(shuō)：“我想不到你會(huì)這樣好。”梅考克囑咐老員工：“回去安心照顧家吧，不必?fù)?dān)心自己的工作。”

聽(tīng)了老板的話，老員工轉(zhuǎn)悲為喜，說(shuō)：“你是想撤銷(xiāo)開(kāi)除我的命令嗎？”

“你希望我這樣做嗎？”梅考克親切地問(wèn)。

“不！我不希望你為我破壞公司的規(guī)矩。”

“對(duì)，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會(huì)適當(dāng)安排的。”

在梅考克繼續(xù)執(zhí)行將老員工開(kāi)除的命令以維持公司紀(jì)律的同時(shí)，他將這位員工安排到自己的另一家牧場(chǎng)當(dāng)了管家。梅考克這樣做，不僅解決了這位員工的困難，使他的生活有了保障，也因此贏得了公司其他員工的心。

要做到賞罰分明，必須注意以下三個(gè)方面。

有過(guò)必有罰。一個(gè)團(tuán)體必須講究紀(jì)律，不能因個(gè)人感情有過(guò)不罰，如此很容易引起別人的反感。諸葛亮揮淚斬馬謖就是很好的先例。

有功必有賞。員工有功勞而不被獎(jiǎng)，就會(huì)產(chǎn)生不服氣的心理，以后就不肯立功，甚至造成上下離心離德，難以領(lǐng)導(dǎo)。有功必賞，可以激勵(lì)工作積極性，也能融洽上下關(guān)系，讓員工“鞠躬盡瘁，死而后已”。

賞與罰雙管齊下。員工取得成績(jī)，及時(shí)給予表?yè)P(yáng)；員工犯了錯(cuò)誤，給予指正，并先檢討自己是否教會(huì)了員工正確的工作方法。