隨著20世紀80年代的那一批民企創業者陸續走入暮年，中國企業紛紛進入第二代領導人的“加冕時代”。魯偉鼎（魯冠球之子）成為萬向集團的總裁，周海紅（周耀庭之子）擔任紅豆集團董事局第一副主席并兼任集團8個子公司中最大子公司的總經理，吳協東（吳仁寶之子）出任華西集團的總經理，徐永安（徐文榮之子）擔當了橫店集團的董事長，梁昭賢（梁慶德之子）出任格蘭仕集團CEO，茅忠群（茅理翔之子）在不聲不響中成為方太廚具的總裁……“子承父業”似乎是目前中國民企最普遍的傳接形式。

這種“子承父業”的傳承方式背后隱藏的風險其實是十分巨大的。因為老一代創業者在企業中具有極高的威望，他的這種權威也是企業凝聚力的主要來源。他們憑借自身的經歷、突出的領導能力和家長般的權力得到員工的信服。如果繼任者沒有商戰經驗、能力平平，只憑其出身而得到企業權柄，那他在企業中的威信就可能會大打折扣，接管企業時也就很難得到如下兩個群體認可：

一是企業元老級人物。元老級人物可謂是企業的“開國元勛”，為企業立下了汗馬功勞，因而一般處在權力的核心位置，他們認可和支持的程度極大地影響著繼任者決策的貫徹執行，影響著繼任者在廣大員工中的威信和地位。

二是同齡人的不認同。一般來說，憑借出身繼承企業的人，無論是從對企業的貢獻還是能力水平來講，都無法與創業者相比，他們在短時間內很難憑借個人魅力折服眾人，也就難以得到同齡人的認同和尊重。

越來越多的企業意識到這個問題，開始尋找新的傳承企業的方式，開始向國外企業學習，從內部培養接班人。其中，通用電氣（GE）的接班人計劃是迄今為止最受推崇的管理實踐之一。該計劃的關鍵在于，接班人是從批量的候選人中經過數年時間競爭出來的。

GE前董事長兼CEO杰克·韋爾奇就是從11個人中甄選出來的，而當韋爾奇選擇繼任者時，他首先列出了23名候選人名單，用4年的時間將范圍縮小到8人，最終確定3人。整個過程，那些被列入候選的人員并不知情，一切在暗中進行，韋爾奇甚至會通過舞會、晚宴等非正式溝通方式對候選人進行觀察。最終的3個人，再經過諸如“機艙面試”等考驗后，一位會成為韋爾奇的接班人，另兩位，則會選擇離開GE。

用制度的形式奠定這一選拔基礎的，是GE的CEO集會。咨詢顧問拉姆·查蘭曾在《哈佛商業評論》中有所描述：“每年，20～25名有可能成為CEO或部門老總的領導人會被挑選出。這些人將與自己事業部以外的兩位人力資源主管進行3～4個小時的會談，會談將讓公司深入了解這些嶄露頭角的領袖人才的發展經歷，從父母的影響、早年的價值觀到近期的成就，然后，人力資源主管會在組織內外對他們展開360度的調查評估、詳盡的背景調查。這種串聯式評估盡量避開心理層面的探討，而關注被考察者在企業內部可以被觀察和衡量的績效。

“調查將形成一份15～20頁的報告，有贊美，也指明有待改善之處。報告會被送予被考察者本人，也會送到被考察者的業務主管、人力資源主管處，當然，還會送到GE董事長、3位副董事長手中。

“串聯式評估深入細致，這成為未來CEO的一種資格入門券。同時也是這些未來領袖們的一面鏡子，并且拓寬了他們的人際網絡，那兩位非所在部門外的人力資源主管，此后也成為這些未來領袖咨詢的對象。”

總之，交接班是很重要的課題。而交接班最關鍵的是選人，選對人，交接班的問題可以解決一大半。其次是接班人必須能夠復制和傳承企業的文化和理念、基本價值觀。要達到這個標準，最好最快的方式就是從企業內部培養，因為外部“空降”來的職業經理人往往會因為經歷環境不同，使得自身的價值觀很難與新的企業融合好。

我們提倡“同步的發動機”文化

聯想在做業務、做事的時候，特別注意“帶人”——事業要做出來，人也要培養出來。這樣的做事風格，逐漸成為一種文化，它被我們稱為“發動機文化”：我作為聯想的第一把手，是一個大的發動機。我希望把我的副手們（各個子公司和主要部門的負責人）都培養成同步的小發動機，而不是齒輪——齒輪是沒有動力的，無論我的發動機再強大，齒輪本身再潤滑，合在一起的系統所能提供的總能量是有限的；如果他們是同步運行的小發動機的話，我們聯動的力量將非常強大。

——柳傳志2007年接受《IT時代周刊》的專訪

柳傳志認為，聯想要取得長久的發展，不能只有第一把手是發動機，其他的人都是齒輪，其他骨干也一定要能夠做到都能成為一個同步的發動機。柳傳志的期望是：“我作為聯想的第一把手，是一個大的發動機。我希望把我的副手們（各子公司和主要部門的負責人）都培養成同步的小發動機，而不是齒輪——齒輪是沒有動力的，無論我的發動機再強大，齒輪本身再潤滑，合在一起的系統所能提供的總能量是有限的；如果他們是同步運行的小發動機的話，我們聯動的力量將非常強大。”這就是聯想有名的“發動機文化”。

要在企業內部形成“發動機文化”，企業領導者首先要為員工提供事業發展的舞臺。對于那些事業目標遠大的核心管理層人員，不帶給予他們物質激勵，還要給他們足夠的精神激勵。對此，聯想在制定了總公司的目標和戰略后，緊接著便會確定各子公司的目標和責任，和子公司的領導們具體討論要實現這個目標他們應該有的權利，并會明確獎懲標準。也就是說，目標制定以后，具體怎么去實現，是由子公司負責人或者部門負責人及他的團隊設計的，當然在做之前，他們會把這個方案向總部匯報，以保持同步。

為了更好地促進“小發動機”運轉起來，柳傳志提倡“三心”：“就是責任心、上進心和事業心。對于普通員工，我們要求他們有責任心，能夠踏踏實實地把本職工作做好。對于中、高層干部，則要求他們有上進心，他們應該有更高的追求，希望有更好的物質待遇和更大的工作舞臺。而對于核心層來說，比如說對于聯想的領軍人物的要求，就是要有事業心，把企業當成自己一生的事業來做，不僅要考慮企業當前如何生存和發展，還要考慮怎么能夠讓這個企業長久地發展下去，一代一代地把事業心傳下去，把事業傳下去。”

柳傳志還一再強調，聯想“發動機文化”中所說的發動機，一定要是“同步的”發動機。如果不同步，各做各的事情，那無論大家的積極性有多高，都很難出成績。為了保證聯想內部的發動機做到同步，聯想在組織架構中設置了總裁室的企劃部，它的職能之一，就是協調部門之間的關系，讓各個部門保證同步、一致。在柳傳志看來：“這個方法未必最好，但很有效，避免了部門內部的不斷扯皮。”

拓展透析

和任正非、宗慶后等企業家每天日出而作、日落難息的生活狀態相比，南方李錦記有限公司董事長、李錦記第四代傳人李惠森的生活可謂十分愜意：一覺睡到自然醒，醒來后可以在高爾夫球場上自由揮桿。坊間傳聞，李惠森每月只需工作兩天，他經常去加拿大滑雪，一玩就是幾個月。企業領導者過著輕松自由的生活，企業每年卻以兩位數的百分比在增長，達到了大多數企業領導者所向往而不及的境界。活得輕松而愜意的李惠森，蟬聯了2011和2012的年度“亞洲最佳雇主”和“中國最佳雇主”稱號。