基于“說到做到”這一點，聯想還總結了一個5P原則，作為核心價值觀的內核：

We PLAN before we pledge.想清楚再承諾。

We PERFORM as we promise.承諾就要兌現。

We PRIORITIZE company first.公司利益至上。

We PRACTICE improving everyday.每一年每一天我們都在進步。

We PIONEER new ideas.敢為天下先。

“說到做到”也被柳傳志視為以身作則的一個重要表現。在2012年北京的一次論壇上，由于北京的交通堵塞，參會時間難以保證，作為嘉賓致辭的柳傳志干脆自掏腰包，頭一天晚上就住進了論壇所在的賓館。然后，在上午簡短的致辭后匆匆離去。

在柳傳志看來，答應過別人的事情，說過的事情，必須做到。時至今日，“說到做到”可謂聯想企業文化的精髓要義。正如柳傳志在接受某次采訪時所說：“我們靠的是說到做到贏得了我們大股東——中科院領導的信任，才有了今天讓經營者充分施展的舞臺；我們的領導班子靠的是說到做到贏得了廣大員工的信任，才形成了這支拖不垮、打不爛的堅強隊伍；我們的企業靠的是說到做到贏得了廣大用戶和合作者的信任，才有了今天的市場份額和繼續上進的基礎?！闭橇鴤髦境珜У倪@種“說到做到”的精神，讓更多人相信和支持柳傳志，也帶動著聯想集團的發展。

拓展透析

企業除了要靠企業文化管人外，還要靠硬性制度來管人，也就是說企業要有成熟的規章制度，讓員工在工作中有章可循。柳傳志就因遲到被罰站過，而松下公司創始人松下幸之助也是一個有法必依、令出必行的人。在他的嚴格管理下，松下公司的管理者都能嚴格遵守紀律，決不徇私舞弊，公司內部也因此形成了一種嚴謹的工作作風。

松下公司曾經開除過一名員工，盡管這名員工的工作能力非常強，其他各方面的表現也都很優秀，但公司人事部依然堅持開除了他。

這名員工入職時已經36歲了，但為了獲得這個工作機會，他將自己的年齡改小了一歲。因為在招聘要求里，其中一條是年齡不能超過35歲。

知道這件事后，人事部經理對這名員工說：“如果當初你肯坦誠地告訴公司你的實際情況，鑒于你的工作能力，我們會考慮破例錄取。但是，現在很遺憾，你已經觸犯了公司的紀律，我們必須請你離開?！?

規定不可以做的事就不要做，這是一個員工應該具備的基本素質，也許正因為能夠嚴格地執行公司制度，松下公司才能取得今天的成就和地位。在松下公司，即使是總裁本人違反紀律，也將受到嚴厲的處分。松下幸之助本人就因為一次遲到被扣發了全月的薪金。松下幸之助以身作則，嚴守公司的規章制度，即教育了松下公司的員工，在日本企業界也引起了很大的反響。

正是靠著這種無情管理制度，松下公司才有了今天的成功。

所謂無情管理，就是按規章制度嚴格管理，不講情面。意思就是說，在制度面前人人平等，唯制度最大，唯制度最高。無情管理既能使企業的規章制度得到有效的維護，又能使管理者獲得大家的信服，從而萬眾一心，共謀企業的長遠發展。

處理不同意見，先談最高原則

關于班子內有不同意見的問題。班子里有的時候會有出現意見不統一的情況，假如班子里面有7個人，分成兩邊，一邊4個人，另一邊3個人，這種情況非要靠投票去解決問題總不太好。這時候我覺得要注意一點：把話從根上說起，從原則的地方說起。從根上把問題想清楚以后，具體問題還是好解決的，這個我們也試過。如果問題一時想不清楚，就換到更高的原則角度上去考慮，這是第二點。

——柳傳志《怎樣做個好總裁》

圣人孔子曾說：“君子和而不同，小人同而不和?！币馑际钦f，君子可以與他周圍的人保持和諧融洽的關系，但他對待任何事情都會經過自己的獨立思考，從來不愿人云亦云，盲目附和；小人則沒有自己獨立的見解，只求與別人完全一致，而不講求原則，但他并不能與別人保持融洽友好的關系。在柳傳志看來，在一個企業里，員工因為個性不同，價值觀不同，習慣不同，在對待同一件事情時會產生不同的看法，是很正常的，但一定要做到“和而不同”，而不能“同而不和”。

而要在“和而不同”的基礎上，將大家的觀點引向同一個方向，柳傳志的做法很簡單：“遇到重大問題有不同意見，兩邊比例還差不多時，怎么辦？方法是先談原則。第一把手先一個一個談話，不要談具體的事，要談有關此事的最高原則。比如制定工資的問題，要先談定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業更好地發展，到底哪個先哪個后。把大原則定下來以后，再一步步定小原則，再談具體問題，就好解決了。”

在聯想，柳傳志訓練年輕人搭班子、協調作戰能力的一個做法，就是把一些可塑性的人才集中到總裁辦，把總裁室需要決策的項目拿出來集中討論。在總裁辦，經?？梢钥吹搅鴤髦踞槍σ粋€問題，不厭其煩地和大家爭論。他把這種討論叫作“把嘴皮磨熱”。每年總裁辦成員的大多數時間都花在磨嘴皮子上。柳傳志認為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個公司，提前把大家聚合在一起議事，讓彼此的脾氣稟性和價值觀逐步融合，才有可能打造一個團結堅強的班子。

柳傳志在解決聯想認股權證問題時就是采取的“把嘴皮磨熱”的討論方法。當初，對于認股權證給什么樣的人、不給什么樣的人，是全員持有還是骨干員工持有，領導班子里有不同的意見。大家一起分析，到底認股權證是用來干什么的？認股權證主要是為了激勵員工，讓企業有更好的發展。那么是骨干員工起的作用大？還是一般員工起的作用大？當然骨干員工起的作用大，因此，就應該有一個傾向。但是沒有一般員工行不行呢？不行，因此普通員工也應該有，只不過比骨干員工少一點。柳傳志由此確定了一個處理事情的準則：凡是問題想不清楚，就要轉換到更高的一個角度去考慮，要從事情的最高原則也就是最根本原則上去考慮，抓住問題的核心，真正解決好這個問題。

拓展透析

團隊里的人個性不同，習慣不同，價值觀也不同，所以團隊成員之間的沖突時有發生。然而，并非所有的沖突都是壞事，有時候不同的觀點彼此激蕩才能迸發出改進的火花。如果有一天團隊中的人們都可以自由表達自己的心聲或好惡，不把沖突視為一種“毒瘤”而是當作一種健康的表現時，整個團隊必會因為多元化而受益。

沖突雖不一定都是壞事卻忽略不得。它聽之無聲，看之無影，卻以一種無形的力量影響著人們的一舉一動，如果處理不妥，就會導致團隊成員流失，績效下降。所以必須高度重視團隊中的沖突。

德國心理學家柏格曾做過一個實驗。他帶領12個10歲的男孩子一起外出游玩，并把他們分成兩個相對獨立的小組，各個小組內部通過互動活動，人際關系變得非常融洽。接著柏格分別向他們傳遞出另一個小組對他們評價不好的信號，使兩個小組互生嫌隙。

當沖突明朗化后，柏格又開始嘗試各種方法讓他們和好，如分別對每個小組說對方的好話，邀請兩組的孩子一起吃飯、看電影，讓兩組的組長坐下來講和等，但均以失敗告終。他們要么是拒絕這些信息，要么就故意對抗，關系變得十分緊張，他們甚至對柏格讓他們坐在一起的邀請十分不滿。

之后柏格故意弄壞了乘坐的車子。因為兩個小組成員的年齡很小，力氣不足，他們必須同心協力才能把車子推回去。兩個小組的孩子最終完成了任務，也通過這次友好合作，彼此之間加深了了解，關系也終于變融洽了。

這個實驗為如何解決團隊中不同小集體之間的沖突，提供了一個很有效的方法：為他們設置一個共同的目標，促使他們加強合作，以此來增進他們對彼此的了解，化解誤會和糾葛。

在企業中，管理者不能消除沖突，但可以引導沖突，尋找沖突的正面效應，把惡性沖突變成良性的、積極有益的。如果能做到這一點，就能給企業和個人帶來積極的結果。

盛田昭夫擔任索尼副總裁時，與時任董事長田島道治有過很多次沖突。

田島道治負責皇室事宜，是位公司的老派重臣。當時，盛田昭夫的很多意見都與他相左，而且經常是明知田島道治會反對，仍堅持不退讓。有一次田島道治實在氣憤難當，他對盛田昭夫說：“盛田，你我意見相左，我不愿意待在一切照你意思行事的公司里，害得索尼有時候還要為這些事吵架。”而盛田昭夫的回答非常直率，他說：“先生，如果你和我的意見完全一樣，我們倆就不需要待在同一家公司里領兩份薪水了，你我之一應該辭職。就因為你我看法不一樣，公司犯錯的風險才會減少?！?

由此可見，并非所有的沖突都是有害的。管理者應該全方位思考問題，看到團隊沖突帶來的好處。有時候團隊沖突能夠充分暴露團隊存在的問題，增強團隊活力。各種不同意見和觀點的交鋒能打破沉悶單一的團隊氛圍，還能有效減少安于現狀、盲目順從等現象，沖突能激勵團隊成員積極思考所面臨的問題，更能激發大家的創造性思維，使整個團隊充滿活力，在市場上保持強大的競爭力。

培養接班人，是領導者最重要的任務

以我辦聯想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰略的判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導者最重要的任務了。

——柳傳志2007年1月接受《競爭力》的采訪

一個企業活躍個一兩年不難，難的是做成百年老店，而企業生命能否上百年，看的就是一代代企業接班人的本領了。作為中國企業界最成功的領袖，柳傳志締造了聯想傳奇。作為一個成功的企業家，柳傳志過人之處莫過于他的選人、用人之道，尤其是挑選接班人之道。

在挑選接班人時，柳傳志秉持看“前臉”也看“后腦勺”的原則。所謂看“前臉”，就是先要看此人是否有工作業績，然后給他機會給他舞臺，看看他是不是真的對事情理解對了，而不是環境所助。一旦有人符合這個標準，就是“前臉”不錯，確實是有真才實學，柳傳志就會換一種考察方式，這種方式，他稱為看“后腦勺”。所謂看后腦勺，就是看一個人的本質，這不是平時面對面笑嘻嘻的談話就能發現的，需要生活中的多方面的觀察才能了解他內心真實的東西，看出表面沒有顯現的東西，如果確實是有德之人，就可以給他各種機會鍛煉他。

在挑選接班人時，柳傳志秉持看“前臉”也看“后腦勺”的原則，而且堅持聯想的接班人只能從內部產生。

美國《財富》周刊曾指出，45%的公司董事會在評估潛在人選時沒有正確的方法。目前所采用的選擇接班人的方法，如讓老CEO決定人選、套用標準模板、獵頭公司操控過程、追趕潮流都存在種種問題。因此企業接班人問題已經成為全球性的課題，做好接班工作，成了維持企業發展的一個重要條件。

在中國，根據國有企業和民營企業性質的不同，挑選接班人的方法也各有不同。國有企業多采用行政式的上級任命，民營企業則普遍采用家族式的“子承父業”。除此之外，也有一部分企業采取了培養式的內部選拔。所謂“培養式”，就是按照既定的接班人計劃，尋找或者培養一個認同企業文化并按這一原則去工作的接班人。而這一模式公認的最成功的范例就是聯想。無論是掌控聯想集團的楊元慶，執掌神州數碼的郭為，掌控聯想控股的朱立南，都是柳傳志在企業內部一步一步培養起來的。

在柳傳志看來，企業接班人一定要來自內部，而不是“空降”。因為要想把聯想做成“百年老店”，做成一個基業常青的企業，就要求接班人有很強的事業心，要求管理者要把企業的事業當成自己的事業，在企業事業第一的情況下，管理者才來獲取利益。企業事業得不到發展，管理者就無法謀求自己的利益，這樣管理者才能拼命把企業做好。這種理念決定了企業的接班人只會從內部產生。

為了從內部產生接班人，聯想實施了繼任者計劃（Succession Planning）。所謂繼任者計劃，就是公司確定關鍵崗位的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發的整個過程。建立有效繼任計劃的十大關鍵步驟是：

第一步：澄清高層對繼任項目的期望和傾向。

第二步：根據目標崗位建立“人才池”。

第三步：實施個性化的全方位評估。

第四步：建立一個全組織的績效管理系統。

第五步：評估個人在更高層級取得成功的潛力。

第六步：建立常規的可以執行的個人發展計劃（IDP）。

第七步：實施個人發展計劃（IDP）。

第八步：建立人才地圖。

第九步：明確員工與管理人員在系統繼任計劃中的職責。

第十步：評估系統性繼任計劃的效果。

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