萬(wàn)科在王石的倡導(dǎo)下，一直奉行“創(chuàng)造健康豐盛的人生”的價(jià)值觀。萬(wàn)科尊重員工的隱私權(quán)、選擇權(quán)，保障員工有均等的機(jī)會(huì)。依照王石的理念，萬(wàn)科對(duì)員工的期望是“健康工作、事業(yè)成長(zhǎng)”。

萬(wàn)科從創(chuàng)立到現(xiàn)在，一直秉承尊重員工的企業(yè)文化。萬(wàn)科尊重員工選擇生活方式的權(quán)利，尊重員工在公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)的權(quán)利，尊重員工選擇工作地區(qū)的權(quán)利，充分理解和尊重員工。

萬(wàn)科一直處在發(fā)展中，公司業(yè)績(jī)每年都保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)。在公司發(fā)展的同時(shí)，萬(wàn)科也為員工提供了眾多的發(fā)展機(jī)會(huì)和廣大的發(fā)展空間。萬(wàn)科投入大量資金為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，目的是幫助員工學(xué)會(huì)必要的技能，緊跟時(shí)代的步伐，做到與公司共同發(fā)展。正如王石所說(shuō)的：“我們認(rèn)為要讓文化水平比較低，從農(nóng)村來(lái)的這些打工妹，懂得如何進(jìn)行第二職業(yè)的轉(zhuǎn)換。我們開(kāi)辦了職業(yè)技能培訓(xùn)中心，進(jìn)行第二職業(yè)的培訓(xùn)，資助基層員工學(xué)習(xí)技能，幫助他們開(kāi)辟新的職業(yè)通道，還對(duì)他們的子女就學(xué)提供幫助?！?

萬(wàn)科對(duì)待員工，就像是對(duì)待朋友一樣，萬(wàn)科甚至愿意幫助員工找到自己最喜歡干的工作。很多人選擇到萬(wàn)科工作，也正是因?yàn)槿f(wàn)科這種包容的態(tài)度。在萬(wàn)科，每個(gè)員工的付出都能得到相應(yīng)的回報(bào)，他們的才能也都能得到最大限度的發(fā)揮。

萬(wàn)科正是因?yàn)殛P(guān)注了人，實(shí)行“以人為本”的管理方式，才得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。

需要就是興趣，必須按需要去挑戰(zhàn)自己

對(duì)經(jīng)營(yíng)者、管理者而言，需要就是他們的興趣，他們必須按需要去挑戰(zhàn)自己。管理就是要學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)與調(diào)整，給他人創(chuàng)造適合發(fā)展的環(huán)境。像我們這種做管理的人，要相信自己是能改的，而且必須要求自己去改，改不了就成不了大事。

——柳傳志2006年11月接受《東方企業(yè)家》的采訪

人們常說(shuō)：“興趣是最好的老師。”因此，人們往往會(huì)去挑自己感興趣的事情做，在“最好的老師”的幫助下，進(jìn)步會(huì)很快，事情也能做得更好。而在柳傳志看來(lái)，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、管理者，不能只是挑自己感興趣的事去做，而要根據(jù)市場(chǎng)的需要調(diào)整自己。因?yàn)樾枰褪桥d趣，必須按需要去挑戰(zhàn)自己。

作為柳傳志的接班人，聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)楊元慶就是一個(gè)秉持“需要就是興趣，必須按需要去挑戰(zhàn)自己”理念的人。楊元慶高中時(shí)一直對(duì)文科很感興趣，做著文學(xué)夢(mèng)，喜歡寫小說(shuō)，但最后他卻上了科技大學(xué)；他學(xué)了計(jì)算機(jī)專業(yè)，畢業(yè)后去了聯(lián)想集團(tuán)，對(duì)研究開(kāi)發(fā)感興趣，卻又做起了銷售。大家都很佩服楊元慶，他居然能學(xué)好自己不感興趣的專業(yè)，做好自己不感興趣的工作。

2002年，聯(lián)想在“產(chǎn)品”上獲獎(jiǎng)連連：消費(fèi)電腦榮登全球三甲、商用電腦躋身全球六強(qiáng)、IA架構(gòu)服務(wù)器（指采用英特爾處理器，IA即Intel Architecture）則上升到第七名，在9月份的美國(guó)英特爾信息技術(shù)峰會(huì)上，聯(lián)想商用、家用電腦雙獲“PC創(chuàng)新設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)”。同年，聯(lián)想還新發(fā)布了天驕、天瑞系列雙模式家用電腦，向PC與家電的融合大大邁進(jìn)了一步。然而，在NC（網(wǎng)絡(luò)電腦）、Tablet PC（平板電腦）等新形態(tài)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，聯(lián)想似乎慢了半拍。

對(duì)此，楊元慶說(shuō)：“我有信心這么說(shuō)，如果市場(chǎng)的確有這種需求，我們大概能夠在兩到三個(gè)月之內(nèi)就推出能夠滿足要求的前臺(tái)NC產(chǎn)品，但是我們推不推它的前提是市場(chǎng)有沒(méi)有需求，用戶有沒(méi)有需求……NC不是一個(gè)什么新概念，大概7年以前就有NC的概念了，但是實(shí)際上到目前為止也還沒(méi)有一個(gè)非常清晰的產(chǎn)業(yè)模式……而且聯(lián)想認(rèn)為，NC要能夠推廣成功，僅靠前臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)終端是不夠的，更重要的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的配合?！痹跅钤獞c看來(lái)，這種強(qiáng)大的“后臺(tái)支撐”，包括高性能服務(wù)器、存儲(chǔ)設(shè)備、應(yīng)用開(kāi)發(fā)和推廣等能力，甚至還包括要有網(wǎng)絡(luò)帶寬、安全機(jī)制等方面的保障。

由此可見(jiàn)，楊元慶是真正能做到“按需要去挑戰(zhàn)自己”的人，也正因如此，他才能帶領(lǐng)聯(lián)想集團(tuán)按市場(chǎng)導(dǎo)向取得發(fā)展。

拓展透析

興趣是工作的最大動(dòng)力，但完全按照興趣來(lái)工作的人，畢竟是少數(shù)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)也是如此，管理者不能完全按照自己的興趣來(lái)做企業(yè)，而要按照市場(chǎng)的需要來(lái)做。柳傳志所說(shuō)的“按需要去挑戰(zhàn)自己”，其實(shí)就是現(xiàn)代企業(yè)界流行的“以顧客需求為中心”的管理方式。艾龍·馬斯科在電動(dòng)汽車上之所以能夠占盡風(fēng)頭，打敗豐田、通用等大公司，就在于此。

豐田、通用等大公司在資金、技術(shù)人員和其他資源上雖然都遠(yuǎn)勝特斯拉，可斯拉牢牢把握住了顧客的需求，即便其Model S車型的售價(jià)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍，卻仍然是目前最暢銷的電動(dòng)汽車。

特斯拉的研發(fā)者主張傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn)，為顧客的需求和愿望提供解決方案。每一年、每個(gè)季度，甚至每個(gè)月，他們都在琢磨如何改進(jìn)其產(chǎn)品。特斯拉舵手馬斯科主張從原始客戶那里學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，從中找出市場(chǎng)增長(zhǎng)的瓶頸和改進(jìn)方向，盡管別的大公司經(jīng)常嘲笑這類客戶是怪人。

特斯拉加大投資，促進(jìn)產(chǎn)品改進(jìn)，其產(chǎn)品市場(chǎng)也因此一天天變得廣闊起來(lái)。消費(fèi)者對(duì)電動(dòng)車充電行駛距離的憂慮一度形成了“里程焦慮”，為了解決這個(gè)問(wèn)題，特斯拉不僅改進(jìn)電池技術(shù)，還計(jì)劃建設(shè)一套覆蓋美國(guó)和加拿大的充電站網(wǎng)絡(luò)。依靠特斯拉的充電站，駕駛員可以在30分鐘的快速充電后行駛200公里以上。車主們?cè)г钩潆姇r(shí)間超過(guò)30分鐘，特斯拉就開(kāi)發(fā)出90秒內(nèi)更換電池的服務(wù)，讓車主們?cè)趲追昼妰?nèi)即可重新上路。正因如此，特斯拉的Model S車型開(kāi)發(fā)取得巨大成功，2013年《消費(fèi)者報(bào)告》為其評(píng)了99分，是迄今為止該雜志評(píng)分最高的電動(dòng)車，也是有史以來(lái)得分最高的一款汽車。

管理者應(yīng)該意識(shí)到，忽視顧客和市場(chǎng)的需求，很容易陷入創(chuàng)新困境。很多大企業(yè)對(duì)顧客的需求不屑一顧，結(jié)果導(dǎo)致顧客滿意度越來(lái)越低。因?yàn)轭櫩蛷囊粋€(gè)解決方案轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)的過(guò)程不是循序漸進(jìn)的?！八枷氡Ｊ亍钡墓驹谑袌?chǎng)驟變后，會(huì)因迷茫和落后徹底被拋棄。

實(shí)際上，市場(chǎng)上除了以客戶需求為中心不變之外，其他的一切都是很容易被改變的，畢竟市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)永遠(yuǎn)掌握在顧客這個(gè)上帝手中。如果管理者不能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，就只能被市場(chǎng)和管理的規(guī)律所拋棄，最終走向沒(méi)落和失敗。

目標(biāo)重要，執(zhí)行更重要

聯(lián)想的成功跟我有一定的關(guān)系，但不是全部。我先給自己樹(shù)立一個(gè)高遠(yuǎn)的目標(biāo)，就是堅(jiān)決要把聯(lián)想做成一個(gè)百年老店，并且堅(jiān)定不移地向這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。接下來(lái)就是執(zhí)行。在這方面我是非常重視的，用“船和橋”來(lái)打個(gè)比方，如果過(guò)河是目標(biāo)，就要想清楚手段是什么，是需要造橋，還是需要造船。這實(shí)際上就是執(zhí)行方面的事情了。我非常明白該做什么，該怎么去做。

——柳傳志在聯(lián)想20周年紀(jì)念大會(huì)上的講話

聯(lián)想最為人稱道的就是它強(qiáng)大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是密不可分的。聯(lián)想最津津樂(lè)道的就是其每年都要舉辦的全國(guó)市場(chǎng)活動(dòng)，這個(gè)活動(dòng)每次都是幾百個(gè)城市同時(shí)舉行，足見(jiàn)其強(qiáng)大的運(yùn)作和控制能力。這種以高效運(yùn)作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場(chǎng)崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。

2009年，45歲的楊元慶在重任聯(lián)想集團(tuán)CEO時(shí)曾說(shuō)：“我對(duì)自己充滿信心，我相信自己能比任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的CEO都做得更好。”事實(shí)也是如此：從財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)的地域構(gòu)成看，聯(lián)想在2009年中國(guó)區(qū)第二季度的綜合銷售額為20億美元，比上一年增長(zhǎng)9%，占集團(tuán)全球總銷售額49%；聯(lián)想在新興市場(chǎng)的綜合銷售額為6.18億美元，占集團(tuán)全球總銷售額15%；聯(lián)想在成熟市場(chǎng)的綜合銷售額為15億美元，占集團(tuán)全球總銷售額36%。這都表明，聯(lián)想在重組過(guò)程中以中國(guó)為腹地恢復(fù)元?dú)獾牟呗源笠?jiàn)成效，并進(jìn)一步鞏固了其在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。短短幾個(gè)月的時(shí)間就能使聯(lián)想在金融危機(jī)的影響中扭虧為盈，聯(lián)想內(nèi)部的高執(zhí)行力居功至偉。

要知道當(dāng)時(shí)聯(lián)想在國(guó)外銷量的增長(zhǎng)，是在全球大部分新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)的電腦需求疲軟背景下取得的。如拉丁美洲、俄羅斯和土耳其等新興市場(chǎng)銷量，整體行業(yè)下降8%，而聯(lián)想銷量卻比往年上升10%；在西歐和北美、澳大利亞、日本和新西蘭等成熟市場(chǎng)，聯(lián)想也取得強(qiáng)勁增長(zhǎng)。對(duì)于聯(lián)想這一時(shí)期的出色表現(xiàn)，柳傳志認(rèn)為其原因是：“我認(rèn)為這證明了既定戰(zhàn)略是正確的，并且執(zhí)行到位。”

“從CEO到COO，聯(lián)想有8個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)集體在決策，從虛到實(shí)把各個(gè)細(xì)節(jié)想透徹，特別是在執(zhí)行能力方面值得稱贊。”柳傳志表示，“一個(gè)企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)，關(guān)鍵在企業(yè)文化。聯(lián)想曾經(jīng)是一個(gè)管理基礎(chǔ)扎實(shí)的公司，以后仍將是管理基礎(chǔ)扎實(shí)的公司?！?

柳傳志始終認(rèn)為，下屬執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于兩個(gè)要素：第一是下屬的能力，第二是下屬的態(tài)度。首先，下屬?zèng)]有工作能力是不可能按照領(lǐng)導(dǎo)的要求完成工作任務(wù)的。其次，下屬的態(tài)度是決定下屬執(zhí)行力的一個(gè)重要因素。這里重點(diǎn)說(shuō)一下對(duì)于態(tài)度不佳的下屬，管理者如何管理。要知道，一個(gè)人的工作態(tài)度跟個(gè)性息息相關(guān)，并不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)大聲呵斥幾句就可以改變的。所以管理者千萬(wàn)不要心存幻想，認(rèn)為每一個(gè)下屬都能夠通過(guò)苦口婆心的思想教育而改變工作態(tài)度。要讓態(tài)度不佳的員工也具備執(zhí)行力，柳傳志認(rèn)為管理者應(yīng)該從3個(gè)方面入手：一是明確下屬的工作目標(biāo)。管理者在布置任務(wù)時(shí)，一定要明確指標(biāo)所期望達(dá)到的結(jié)果和所期望完成的時(shí)間，并與下屬就此達(dá)成理解，只有做到這一點(diǎn)，執(zhí)行力才有可能實(shí)現(xiàn)。二是督促下屬制訂工作計(jì)劃。在工作計(jì)劃中，員工需要明確地說(shuō)明他在哪天需要完成什么工作，在什么時(shí)間會(huì)有階段性或突破性的工作成果。三是學(xué)會(huì)檢查下屬的工作。

拓展透析

執(zhí)行力一直是一個(gè)熱門話題。執(zhí)行力是指企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時(shí)有效地解決問(wèn)題的能力，是企業(yè)管理決策在實(shí)施過(guò)程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)。很多公司的總經(jīng)理一說(shuō)到公司內(nèi)部管理問(wèn)題，都不約而同地會(huì)提到執(zhí)行力，都覺(jué)得執(zhí)行力不強(qiáng)是制約公司發(fā)展的重大瓶頸。

在管理者看來(lái)，企業(yè)執(zhí)行力一般是指部門或個(gè)人理解、貫徹、落實(shí)、執(zhí)行企業(yè)決策的能力。提到執(zhí)行能力對(duì)于企業(yè)的重要性，會(huì)有一大批企業(yè)的光榮事跡加以佐證。而社會(huì)上人們對(duì)于執(zhí)行力的普遍認(rèn)識(shí)是，說(shuō)到不如做到。

在西方的管理大師們看來(lái)，執(zhí)行力這個(gè)概念相當(dāng)于將戰(zhàn)略規(guī)劃后的所有管理職能全部雜糅在一起。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是以結(jié)果為導(dǎo)向和標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)就是執(zhí)行到位，否則就會(huì)受到相應(yīng)的懲罰。

下面是一些所謂執(zhí)行力課程中所講授的如何提高執(zhí)行力的方法：

要提高個(gè)人的執(zhí)行能力，必須解決好“想執(zhí)行”和“會(huì)執(zhí)行”的問(wèn)題，把執(zhí)行變?yōu)樽詣?dòng)自發(fā)的行動(dòng)。有了自動(dòng)自發(fā)的思想，你就可以掃除工作中的一切挫折。工作中，我們?cè)趫?zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，總會(huì)遇到一些問(wèn)題，而對(duì)待問(wèn)題有兩種選擇：一種就是充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性想方設(shè)法解決問(wèn)題，千方百計(jì)消滅問(wèn)題，結(jié)果是圓滿完成任務(wù)；一種是面對(duì)問(wèn)題，一籌莫展，結(jié)果是問(wèn)題依然存在，任務(wù)也就不可能完成。

工作中無(wú)小事，工作就意味著責(zé)任，責(zé)任是壓力，也是努力完成工作的動(dòng)力。工作的意義在于把事情做對(duì)做好，最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是員工主動(dòng)設(shè)定的，而不是別人要求的。因此提高執(zhí)行力就必須令員工樹(shù)立強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)，養(yǎng)成認(rèn)真負(fù)責(zé)、追求卓越的良好習(xí)慣。

永不放棄是指在工作中具有挫折忍耐力、壓力忍受力、自我控制力。永不放棄表現(xiàn)為堅(jiān)定的意志，對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)持，無(wú)論遇到多大的困難仍要千方百計(jì)地完成工作。

承諾要說(shuō)到做到，規(guī)章制度要認(rèn)真執(zhí)行

聯(lián)想的帶隊(duì)伍由5個(gè)方面組成，第一是企業(yè)的架構(gòu)，第二是規(guī)章制度，第三，企業(yè)文化，第四，激勵(lì)方式，第五就是培育人。我簡(jiǎn)單說(shuō)兩點(diǎn)吧。一個(gè)說(shuō)規(guī)章制度，一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部的一些原則。我特別想強(qiáng)調(diào)的是，諸位將來(lái)做事的時(shí)候，如果要定規(guī)章的話，要先簡(jiǎn)后繁，規(guī)則不定則已，定了一定要做到。

——柳傳志《怎樣做個(gè)好總裁》

聯(lián)想是一個(gè)特別注重要說(shuō)到做到的公司。聯(lián)想的每年預(yù)算都能基本完成，因?yàn)楦鱾€(gè)部門的負(fù)責(zé)人都很清楚：制定指標(biāo)時(shí)要把最壞的情況考慮進(jìn)去。而聯(lián)想“說(shuō)到做到”的優(yōu)良傳統(tǒng)，是從柳傳志身上繼承下來(lái)的，也是柳傳志對(duì)聯(lián)想每個(gè)員工提出的要求。

對(duì)于為什么會(huì)要求聯(lián)想人“說(shuō)到做到”，柳傳志的解釋是：“這一點(diǎn)實(shí)際是在部隊(duì)里面學(xué)的。軍隊(duì)的執(zhí)行能力融入我的血液中。我在科學(xué)院的時(shí)候，科研人員完不成任務(wù)時(shí)，特別喜歡強(qiáng)調(diào)之前遇到的困難。軍隊(duì)不講這個(gè)，軍隊(duì)只講功勞，不講苦勞。為了達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達(dá)到總目標(biāo)。我最怕的就是員工或者是骨干層順著我的心思說(shuō)話，我說(shuō)行大家就說(shuō)行，萬(wàn)一實(shí)際做下來(lái)以后真的就不行，那就毀了。所以，要做到求實(shí)，就一定要從各個(gè)角度上讓員工把話說(shuō)出來(lái)，而且能夠做到?！?

柳傳志曾到公司歐洲區(qū)訪問(wèn)，發(fā)現(xiàn)以前CEO給員工定目標(biāo)時(shí)，員工明知無(wú)法實(shí)現(xiàn)也不表達(dá)不同意見(jiàn)，最后變成一種“文化默契”。聯(lián)想接手后，提出“說(shuō)到做到，想清楚再承諾，承諾后要做到”，結(jié)果公司每次都能達(dá)到并超過(guò)預(yù)定的目標(biāo)，整個(gè)公司的精神面貌也發(fā)生了根本改變。