——聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志的團隊管理課

物質(zhì)激勵是第一位的，也是長期的

關于激勵方式，我在這里主要講物質(zhì)激勵，當然對聯(lián)想最有特色的就是認股權(quán)證。認股權(quán)證與剛才講的35%的分紅權(quán)不是一回事，那個是控股公司的，這個是上市公司的。根據(jù)香港聯(lián)交所的規(guī)定，公司10%的股份可以拿出來做認股權(quán)證，作為期權(quán)獎勵員工。現(xiàn)在我們有74億股，10%就是7.4億股，這是一個很大的數(shù)量。

——柳傳志《怎樣做個好總裁》

員工激勵是企業(yè)的永恒話題，是企業(yè)長盛不衰的法寶！在柳傳志看來，員工激勵機制是企業(yè)“好的運行機制”的核心。聯(lián)想的激勵機制主要包括兩個方面：物質(zhì)激勵和精神激勵，而在柳傳志看來，物質(zhì)激勵是第一位的，也是長期的。

在聯(lián)想，物質(zhì)激勵主要包括4個方面：

第一個方面是薪金。聯(lián)想薪金的發(fā)放方式是國外通用的一種叫CRG（Corporate Resources Group）的方式，強調(diào)制定薪金要公平、公正和公開。在一個企業(yè)里面，有很多種職能，比如搞研發(fā)的、搞銷售的、搞人事管理的和搞財務的等。什么樣的研發(fā)人員跟什么樣的財務人員、什么樣的人事部人員應該在同一等級呢？CRG劃定了不同職能的人所處的薪金等級。在此聯(lián)想考慮了很多因素，比如，有兩個子公司的不同員工，都負責銷售，或者都是公關部的經(jīng)理，那么在制定薪金標準時還要考慮公司大小、公司覆蓋面等因素。

第二個方面是獎金。聯(lián)想的獎金有3個影響因素，一個是集團的效率，一個是員工所在部門的效率，一個是員工個人的表現(xiàn)。因此每個人的獎金就會有不同。比如做研發(fā)的和做銷售的，做銷售的可能六七成的獎金決定于個人表現(xiàn)，其他的則由他所在部門的效率決定，而做研發(fā)的50%～60%由部門和集團的效率決定，這個比例甚至占到70%～80%。

第三個方面是福利。聯(lián)想遵照國家規(guī)定標準給員工發(fā)放福利，包括社會保險、住房公積金，等等，但聯(lián)想對福利采取取高不取低的態(tài)度。什么叫作取高呢？像住房公積金，國家規(guī)定的公積金額度是工資的4%～8%，聯(lián)想采取的就是8%。

第四個方面是股權(quán)。“給員工認股權(quán)”是聯(lián)想最為成功的物質(zhì)激勵。通常來說，股權(quán)激勵主要針對高層，因為企業(yè)穩(wěn)定性最高的人才是高層管理者。但在聯(lián)想，普通的員工也能拿到股份，雖然不多，但也起到了兼顧作用。

拓展透析

“激勵”一詞，《辭海》解釋為“激發(fā)使振作”，即激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標努力的過程。

世界上的成功企業(yè)，都是靠人奮斗出來的，員工的素質(zhì)和活力是企業(yè)前進的根本推動力。成功的企業(yè)家在經(jīng)營實踐中認識到：只有將企業(yè)的總體目標與員工的個人目標良好地結(jié)合起來，激發(fā)員工的工作熱情和內(nèi)在潛力，使之奉獻出自己的智慧、才能，富有責任心地去努力、去創(chuàng)造、去革新，企業(yè)才能生存、發(fā)展和走向輝煌。而這就需要企業(yè)建立良好的激勵機制，尤其是良好的物質(zhì)激勵機制。

騰訊高級副總裁、人力資源負責人奚丹說：“人不是雇員，也不是生產(chǎn)力，而是騰訊最有價值的資源，是騰訊的第一財富。”奚丹剛加入騰訊時，公司剛剛上市，有兩件事讓他頗感驚訝，其中一件就是騰訊的全體員工都配有期權(quán)。這在那個年代很罕見，“這是在制度上捆住員工一起做事的心態(tài)”。

2001年8月的一個下午，陳一丹召集騰訊的創(chuàng)始人開會。陳一丹將手上拿的一疊白信封一個一個地發(fā)到大家手上。這些信封里裝著一張紙，上面寫滿了英文和數(shù)字。陳一丹說了一番話，解開了大家對這封信的疑惑：“我們騰訊在未來的一天是要上市的，這是大家的期權(quán)，每個人要交一元錢，必須是一港元。”

在當時，上市、期權(quán)，對騰訊的幾位創(chuàng)始人來說，還很陌生和新鮮。但經(jīng)過了3年的努力，騰訊的上市之夢終于不再遙遠。2004年4月騰訊向香港聯(lián)合交易所遞交了主板上市申請，騰訊公布的招股價每股為港幣2.77～3.70元。

可以說，騰訊具有一種自發(fā)的行進動力，幾乎所有人都沉浸在辛苦卻狂熱的工作氛圍中。而讓員工心無旁騖的原因是，騰訊的物質(zhì)激勵幫他們解決了大部分“世俗”的問題。

生存是人最基本的需求。在業(yè)界，騰訊一直以高薪著稱。奚丹說：“騰訊員工的收入應該和騰訊在業(yè)界的地位相匹配。”每年，人力資源都會對各崗位的薪酬水平做調(diào)研，并給出相應的調(diào)薪方案，讓騰訊的薪酬在行業(yè)里始終保持競爭力。對員工來說，他們只需努力工作，自然就會獲得滿意的收入，也就無須為此患得患失。

讓優(yōu)秀的企業(yè)管理者成為主人

我個人的深刻體會是，一個企業(yè)如果要成為百年企業(yè)的話，是需要有真正的“主人”的。

——柳傳志在“中國管理研究國際學會2012年會議”上答記者問

2007年8月，神州數(shù)碼在香港聯(lián)交所發(fā)布公告稱，賽富投資基金、弘毅投資（由聯(lián)想控股）、IDG技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金3家收購方，聯(lián)合另一家境外公司KIL（神州數(shù)碼總裁郭為全資擁有），分別購買了聯(lián)想控股和基金股東GA原來在神州數(shù)碼中持有的29.60%和13.34%股份，神州數(shù)碼總裁郭為通過其全資擁有的KIL公司，間接持有神州數(shù)碼10.29%股份，躍升為公司第三大股東。

2011年6月17日，聯(lián)想集團宣布，聯(lián)想CEO楊元慶已經(jīng)從聯(lián)想控股處購得7.97億股聯(lián)想集團股票，其個人持有的聯(lián)想集團股票占聯(lián)想集團已發(fā)行股票的份額從原來的0.7%增至8.7%。

對于此次楊元慶大幅增持聯(lián)想股票，業(yè)內(nèi)人士認為，讓管理層成為最大股東，這是柳傳志公平對待楊元慶和郭為、讓他們成為企業(yè)主人的舉措，而當事人楊元慶則表示，“非常感謝柳總（柳傳志）和聯(lián)想控股支持我做企業(yè)的主人”。聯(lián)想控股發(fā)言人桂琳在接受鳳凰網(wǎng)科技連線時也表示，此次售股是為了加強聯(lián)想集團管理層與公司整體利益的一致性，同時也表明聯(lián)想控股對聯(lián)想集團管理層的表現(xiàn)“非常滿意”。

其實，郭為大幅持有神州數(shù)碼股份、楊元慶大幅增持聯(lián)想股票，都離不開柳傳志的大力支持。柳傳志認為：“我和我的同事是聯(lián)想控股的主人，我們才會不停地根據(jù)情況進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。所以，要給舞臺，讓他們從物質(zhì)到精神都能夠成為這個部門的主人，你的事業(yè)才能真正做大。”

拓展透析

柳傳志曾說：“對一些民營企業(yè)來說，老板把這個企業(yè)辦到一定程度，當你真要繼續(xù)往大辦的時候，有兩種做法，一種當然就是自己接著做，一種就是請職業(yè)經(jīng)理人。而當職業(yè)經(jīng)理人的價值觀跟你相同，德才兼?zhèn)涞臅r候，老板如果有這個心胸的話，最好把他也變成主人。”

在當今社會，企業(yè)之間的競爭歸根到底其實就是人才的競爭。人才來源于企業(yè)的員工，而高層管理者是人才中的人才，精英中的精英。作為領導者，只有為企業(yè)優(yōu)秀的管理者提供更好的平臺，才能促使這些精英為企業(yè)奉獻更多的力量。但是，很多企業(yè)領導者看不到這一點。不少企業(yè)領導者總是抱怨自己的管理人員素質(zhì)太低，或者抱怨他們?nèi)狈β殬I(yè)精神，對工作的積極性不高。實際上，他們最需要反省的是，作為領導，他們?yōu)檫@些管理人員付出了多少？他們?yōu)檫@些管理人員做了一些什么服務？正是由于他們對管理人員利益的漠視，才使得很多企業(yè)優(yōu)秀的管理者覺得企業(yè)不能幫助他們實現(xiàn)自己的理想和目標，于是不得不跳槽離開。

作為企業(yè)領導者，要時刻把企業(yè)優(yōu)秀的管理者當成企業(yè)的合伙人，而不是企業(yè)的螺絲釘，領導者要和企業(yè)優(yōu)秀的管理者結(jié)成像盟友一樣的合作伙伴關系。同時，領導者要相信自己的管理人員，相信他們可以帶領企業(yè)一路向前。在信任的基礎上，要給予他們最大的管理權(quán)限，同時在他們管理企業(yè)的時候不要去橫加干涉，讓他們能自由發(fā)揮主觀能動性。如此，高層管理者就會感覺到被尊重，他們的工作激情會被點燃，而有了更高的管理權(quán)限，他們在管理企業(yè)的時候就可以放開手腳，把所有的本領都拿出來，發(fā)光發(fā)熱。

要讓企業(yè)優(yōu)秀的管理人員成為公司的合伙人，即成為公司的主人，最直接見效的方式，就是通過股份合作制的形式，使管理者可以實現(xiàn)成為企業(yè)股東并管理經(jīng)營企業(yè)的理想。股份合作制這一企業(yè)形式，反映了企業(yè)制度中資合與人合的雙重特點，作為一種企業(yè)形式，在企業(yè)中被采用得越來越多。

把員工的追求和企業(yè)的發(fā)展融合起來

總結(jié)一下聯(lián)想獲得成功的要素，除了在運作層面把握住的幾個要點、在管理方法上處貫徹了聯(lián)想的“管理三要素”之外，我們還形成了自己的核心價值觀：即把個人的追求融入企業(yè)的長遠發(fā)展之中。正是這個核心價值觀，為我們提供了持續(xù)發(fā)展的強勁動力。

——柳傳志《締造聯(lián)想：網(wǎng)絡的中堅力量》

在柳傳志看來，以人為本的核心價值觀的意義，就是能把企業(yè)員工的追求和企業(yè)的長期發(fā)展融合到一起。如何融合到一起？這需要區(qū)別對待。

在一家企業(yè)中，員工主要分為3個群體：經(jīng)理班子成員、中層管理人員以及流水線上的雇員。企業(yè)家所面臨的難題就是如何調(diào)動這3個截然不同的員工群體的積極性。柳傳志認為，企業(yè)家對每個群體有不同的期望，而不同的員工群體也需要采取不同的激勵方式。

1.企業(yè)的經(jīng)理班子要有主人翁意識。許多國有企業(yè)面臨一個特殊的難題：它們無法給高級管理人員分配股份。聯(lián)想采取了一種不同尋常的方式，即改革所有權(quán)結(jié)構(gòu)，使聯(lián)想成為一家合資企業(yè)，這樣就可以給所有的經(jīng)理班子成員分配股份。另外，高級經(jīng)理需要得到認可，所以聯(lián)想為他們提供跟媒體對話的機會。也正因如此，長久以來，聯(lián)想沒有一位高級經(jīng)理跳槽到別的公司。

2.中層管理人員希望升職，成為高級經(jīng)理，所以他們往往會積極地應對挑戰(zhàn)，抓住機會磨煉和展示自己的才能。聯(lián)想給中層管理人員確立了很高的標準，并允許他們自己做出決策并予以執(zhí)行。如果工作表現(xiàn)出色，他們就會得到非常好的回報。

3.流水線上的工人需要穩(wěn)定感。如果他們工作認真勤勉，就可以得到提前制定的獎金。聯(lián)想還把小組的工作成績與公司或部門掛鉤，把個人的工作成績與小組掛鉤。例如，聯(lián)想有時會讓小組來決定如何分配全組得到的獎金，公司只提供總的指導方針。

為了更好地了解員工的追求，聯(lián)想集團在2002年開始引進了美國蓋洛普咨詢公司的“Q12——工作環(huán)境建設測評與管理系統(tǒng)”。這是美國蓋洛普公司經(jīng)過60余年的研究，在調(diào)查了幾十個行業(yè)的數(shù)百家公司，訪問了近8萬名經(jīng)理，上百萬員工，詢問了1000多個問題后，運用先進的分析方法和嚴格的科學檢驗手段，總結(jié)出的12個核心問題——

Q1.我知道公司對我的工作要求。

Q2.我已備好我的工作所需要的材料與設備。

Q3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。

Q4.在過去的7天里，我因工作出色受到表揚。

Q5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。

Q6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。

Q7.在工作中，我覺得我的意見受到尊重。

Q8.公司的使命或目標使我覺得我的工作很重要。

Q9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。

Q10.我在工作單位有一個最要好的朋友。

Q11.在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。

Q12.過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。

通過管好這12個問題，來充分滿足員工4個方面的激勵需求，即從“我的獲取”“我的奉獻”“我的歸屬”，最后到“我的成長”，以達成員工與組織的“共同成長”。

結(jié)合Q12，聯(lián)想集團專門對經(jīng)理提出選擇人、要求人、激勵人、培養(yǎng)人、評估人5項核心管理能力的要求。

選擇人：選拔才干。選拔人時，重在選才干，而不僅僅看經(jīng)驗、智力或決心。

要求人：界定結(jié)果。提出要求時，重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟或程序。

激勵人：發(fā)揮優(yōu)勢。激勵人時，重在發(fā)揮優(yōu)勢，而不僅僅是克服弱點。

培養(yǎng)人：因才施用。培養(yǎng)人時，重在幫助他了解自己的才干從而幫助他尋找最適合的位置。

評估人：面向發(fā)展。評估下屬的工作表現(xiàn)時，要更多地肯定以進一步激發(fā)他們自我發(fā)展的潛力，而不僅僅是打分排序。

根據(jù)這5項能力要求，聯(lián)想開發(fā)了與“管理核心五任務”對應的管理培訓課程，并組織各級經(jīng)理參加此項培訓。

正是通過這些做法，聯(lián)想把員工的追求和企業(yè)的發(fā)展真正融合在了一起，激發(fā)員工積極向上、努力工作，這才有了如今日益輝煌的聯(lián)想。

拓展透析

在知識經(jīng)濟時代，作為管理者，必須深入反思和轉(zhuǎn)型，因為管理對象已發(fā)生了巨大變化，管理手段也必須及時跟進。對員工的管理，必須建立在人本主義的基礎上，員工需要得到管理者的關注，需要管理者以一種平等友善的態(tài)度與他們交流和溝通。對員工的管理，將會引起一場管理革命。如果稍微觀察一下，就會發(fā)現(xiàn)，微軟或谷歌的管理模式正逐漸趨向生活化，更加貼近人性，更符合人的需要。而這種模式也將成為公司未來普遍的管理模式。

那么，什么才是以人為本的管理方式呢？就是讓員工得到充分的自我發(fā)展的機會。