對于這份成功，李惠森將其歸功于自己歸納出的一套管理模式——自動波。在他看來，作為管理者，強有力的控制力遠不如創造一個適合員工發揮的機制來得有效。李惠森所追求的管理境界是：賦予員工充分的自由和權利，權利產生責任，責任會讓他們增強對企業的信任度和對自身前景的信心。這樣一來，員工會更加努力，領導者就能變得更輕松。

新制度學派經濟學家舒爾茨就曾表示：“我們現在正處于有利于人的經濟價值提高的長期變動之中。這時候，如何設計出提高人的經濟價值的制度，就成為聰明的領導者所考慮的問題。”

李惠森的自動波管理模式起源于1997年李錦記內部的一次培訓課。在那次培訓課上，他接觸到老子的《道德經》，“太上，下知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之”，這句話給他留下了很深的印象。在學習《道德經》的過程中，李惠森認識到領袖可以分為4種：員工都憎恨的最低級的領袖；員工們都懼怕的第三級領袖；魅力無窮、人們愿意追隨的第二級自然領袖；不用事事親力親為，員工們就會主動把所有事情處理得井井有條的無形領袖，即最高級領袖。

李惠森受《道德經》的啟發，希望找到一種能讓企業領導者“隱形”，讓同仁發揮潛能的方法：即便企業領導者不在，大家也能各司其職，密切配合，朝著一個方向努力。就像使用“自動波”的汽車一樣，能自動調節，司機只要專注于方向與路況就好了。通過反復的實踐和論證，他終于找到了，這就是自動波的管理模式。管理者的心態和技巧、選對人才、充分授權、充分信任的團隊氛圍、高效的團隊和共同目標，是該管理模式的關鍵因素。如同一條流水線，只要各個環節做好了，整體就能運轉自如。到時，管理者就只需要在旁稍加注意就行了。

自動波管理模式歷時15年，已臻于成熟，關鍵因素也表述為6項：選對人才，高信氛圍，高效團隊，共同目標，有效授權，教練育才。如今，李惠森每月只用去兩天辦公室，這兩天還基本上都用在與核心管理層見面、吃飯和聊天上。在他的辦公室里，有兩張寬大的按摩椅，辦公桌是一張小圓桌。李惠森的工作一般是在按摩椅上完成的，談話也主要集中在他可以給下屬提供什么樣的資源，給予怎樣的支持上。

在柳傳志看來，李惠森的自動波管理模式，與聯想的發動機文化異曲同工，正如他自己所說的：“不論是‘自動波’還是‘發動機’，人都是其中最為重要的因素。必須重視人，尊重人的需求，努力為人才搭建起沒有天花板的舞臺?！?

公司不是真正意義上的家

從企業的角度來講，員工真的不能把企業當作自己的家。家的感覺是什么？家的感覺是父母對自己子女，你再錯，你不聰明，你傻，你不上進，但都是自己的孩子，真是要管到底的。但是企業的根本原則是發展，發展才能讓企業活，才能有更多的員工。當發展需要的時候，就會把那些相對弱的，或者不稱職的員工淘汰掉，和真正的家的意義是不一樣的。

——柳傳志在“金融博物館書院讀書會”（第十一期）上的演講

“這是我親歷這兩次重大戰略調整所得出的結論。我想，我比許多人都體會深刻，員工和公司的關系，就是利益關系。千萬不要把公司當作家……”

在2004年金融危機的沖擊下，聯想被迫進行大裁員，有感于此次裁員之慘烈，一位聯想員工寫下了這篇《公司不是家》。這篇文章提到，聯想由于戰略調整出現了失誤，結果卻要普通員工承擔責任。這在當時引起了社會的廣泛關注。

針對這件事，柳傳志在接受雜志采訪時說道：“看了之后心里很難受，真誠地對被裁員工說一聲‘對不起’?！钡鴤髦就瑫r也認為，公司確實不是真正意義上的家，因為在家里，子女犯錯誤，父母都是包容的，而在企業，是不可以這樣的。

許多國有企業過去將“以廠為家”作為對員工激勵的口號。在改革開放前，國有企業是“終身制”的，很多人從18歲進廠，一直工作到退休。從某種意義上說，這好像真是個“家”了。但實際上不是這樣?！耙詮S為家”，廠里加班的時候，可以不計報酬；廠里缺東西的時候，可以從自己家把東西拿來給廠里免費使用，這種“有覺悟”的企業職工并不少。但是，這種“拿來主義”僅僅是單向的。換一個角度，試試“拿出主義”又會怎么樣？把廠里的東西拿回自己家使用了，那就成了“盜竊”或“貪污”了。你說，這個“家”是你的嗎？

在改革開放初期，企業裁員掀起了一場天翻地覆般的觀念變革，許多下崗職工上訪、告狀，為什么？就是因為這些職工從心里把企業當“家”了，他們感覺下崗就如同父母將未成年子女趕出家門一樣，能不告狀嗎？企業是爹娘，政府是爺爺，向爺爺告爹娘的狀。后來，人們慢慢接受了精簡、裁員、下崗等正常的企業管理行為，沒有人再覺得裁員有什么不正常了。多數人也清楚了，企業不是家，至少不是真正意義上的家。

可以說，企業和員工的關系，從本質上說就是一種“買賣關系”，企業購買你的智力、技能、時間和體力，你通過出售智力、技能、時間和體力而獲得報酬。誰能把這種“買賣關系”處理得更好，那企業的發展也就會更好。

拓展透析

在許多企業的管理中，一直存在一個非常錯誤的觀點，那就是認為公司就是一個家，很多管理者認為自己需要成為“父母官”，認為員工“應該以公司為家”。

那么，公司跟員工到底應該是什么樣的關系呢？要理解這一點，我們需要回歸到組織本身的屬性上來。當一個人與組織聯結的時候，對于個體來說，組織和個人的關系如何理解就變得非常重要。當我們說“公司不是一個家”的時候，就表明組織不會照顧個人，也就意味著在組織中我們是用目標、責任、權利來聯結，而不是用情感來聯結彼此的。組織有正式組織與非正式組織之分。正式組織就是指運用權利、責任和目標來聯結人群的集合；非正式組織是指用情感、興趣和愛好來聯結人群的集合。在一個企業中，非正式組織固然能激發員工極大的工作熱情，但正式組織才是企業立足的根本。

要真正理解企業這個組織，我們還需要充分理解家庭是什么樣的組織。家庭是一個非常奇特的組織，從組織屬性上講家庭是正式組織，但從管理的屬性上講家庭是非正式組織管理。所以回到家里，一定要講情感、愛好和興趣，千萬不要講責任、目標和權利?？墒俏覀兂３？吹降那闆r是反過來的，到家里人們大講責任、權利和目標，在家里爭論誰的權大，責任應該是誰的，而且為家庭設計了非常高的目標。結果發現，家里人常常因為誰說了算大傷感情，常常因為誰該做家務這樣的事情而不和；相反到了企業里，人們大講感情、愛好和興趣，不斷地希望能夠被照顧，不斷地強調需要和諧，不斷地尋求“家”的感覺，覺得應該讓每一個人都得到關心。其實這是錯的，在家里根本就沒有責任和權利的劃分，各方都需要不斷地增進感情，培養共同的愛好和興趣，雙方共同承擔責任，讓生活充滿愛及和諧。而在企業里不能夠從情感出發，組織存在的理由就是創造價值，如果不創造價值就不可能存在，而創造價值就需要承擔責任、需要權利，從而實現目標，因此感情不是首要的，如果沒有價值創造，再關注人的組織也要被淘汰。

可見，當我們理解企業這個組織的時候，也就意味著對于組織而言，不能夠談論情感、愛好和興趣，不能夠希望組織是一個“家”，因為組織更注重的是責任、權利和目標，當目標無法實現的時候，組織也就沒有了存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。