持續(xù)自我超越

其實對蘇寧來說，轉(zhuǎn)型并不陌生。在其20多年的歷史中，曾經(jīng)歷過數(shù)次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，每每觸發(fā)行業(yè)整體變革。可以說，蘇寧20多年的營銷史，折射出的是整個家電行業(yè)的演變歷程。堅定創(chuàng)新意識，是成就今日蘇寧連鎖奇跡的背后力量之一。

當然，每一次轉(zhuǎn)型的推行，都建立在運營轉(zhuǎn)型的基礎之上。

1996年3月28日，蘇寧第一家異地子公司——揚州蘇寧交家電公司成立，蘇寧揚州空調(diào)專營店隨即開張，蘇寧由此開始走向連鎖經(jīng)營之路。到了1999年，在號稱“中華第一商圈”的南京新街口，經(jīng)營面積近1萬平方米的蘇寧電器大廈開業(yè)，蘇寧正式從單一的空調(diào)業(yè)務全面轉(zhuǎn)向綜合電器。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，運營和管理變得越來越復雜，這也推動著蘇寧在運營上不斷創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。他們明白，零售業(yè)在本質(zhì)上其實就是物流業(yè)，而家電專業(yè)連鎖店是所有零售業(yè)中供應鏈和服務鏈最長的那個。尤其在實行大規(guī)模連鎖之后，挑戰(zhàn)也如期到來，無論是店面還是部門體系，都變得越來越分散，企業(yè)運作的業(yè)務流程成為難點。如何有效協(xié)同？

蘇寧的信息化建設正是由此起步。以運營流程為核心，貫穿從供應商的采購、倉儲、銷售，再到蘇寧配送服務的整個作業(yè)鏈，由此將后臺資源、各個部門以及店面終端有效地協(xié)調(diào)貫穿起來。其實這還談不上真正的ERP系統(tǒng)，但是這一起步，卻給蘇寧奠定了優(yōu)秀的基因，那就是，重視后臺的力量。正如張近東所說，“在早期的企業(yè)發(fā)展中，蘇寧已形成了自己的特點，就是后臺優(yōu)先，這已經(jīng)成為我們的一種思維定式。”

到2005年，蘇寧進一步升級了自己的信息化系統(tǒng)，與過去相比，新的運作體系最大的不同在于：首先，蘇寧的內(nèi)部管理開始打破公司管理的界限，完全按照組織設計的方便來進行；其二，在此基礎上，整個企業(yè)的運營和管理開始過渡到以總部為核心，全面建立各種專業(yè)平臺，來對企業(yè)內(nèi)部的運營進行管理和服務。

在信息化的支持下，蘇寧于2007年開始采用財務共享模式，成立共享服務中心。蘇寧副總裁任峻將其比喻為企業(yè)的管理服務工廠，“它用的是用信息化打造的無形生產(chǎn)線，制造的產(chǎn)品是企業(yè)內(nèi)部的管理、流程、標準、制度。”他說。

財務共享模式實行后，幾年下來，整個蘇寧集團的財務人員數(shù)量并沒有增加，但大量財務人員從基本財務工作中釋放出來，開始做預算、財務分析，與業(yè)務部門更好地溝通，把控企業(yè)運營中的方向和風險，把經(jīng)營過程中的一些績效提升點提出來。

眾所周知，對于一個連鎖商業(yè)企業(yè)而言，能否做到標準化是成敗關鍵。蘇寧對于信息化的反復探索和不斷創(chuàng)新，保證了利用信息技術將運營中的每一個環(huán)節(jié)變得更簡化，而更簡化也就意味著更標準、更統(tǒng)一，更不容易有差錯。

蘇寧自2008年后的加速發(fā)展，秘密也正在于此。正因為后臺的強大支撐，蘇寧才可以在把控風險的前提下，實現(xiàn)快速異地擴張，在效率、執(zhí)行上實現(xiàn)高度統(tǒng)一。因為只要把前端市場運營的模式和客戶體系做好，把銷售人員培訓好，后面都不用做了，流程、管理都是統(tǒng)一的。

一個最為典型的例子是蘇寧對于香港鐳射的收購。2009年12月31日，蘇寧宣布收購香港鐳射；2010年2月8日，實現(xiàn)全面接管，前后不過一個月的時間，堪稱快速驚人。