中國企業的唯一出路：“商業模式創新”

2009年全球金融危機的本質是國際經濟循環的失衡，形象地打一個比喻，在金融危機當中，美國經濟得了病，中國經濟也得了病，那么，美國經濟得什么病呢？美國經濟的疾病就是“只消費、不生產、不儲蓄”，中國經濟的病正好是另外一個極端，中國經濟的疾病就是“只生產、只儲蓄、不消費”。那么，這兩個疾病哪一個更重呢？哪一個疾病更能好轉呢？

我們再來打一個時髦的比喻，美國經濟好比就是得了“豬流感”，而中國的經濟可能就是“非典型肺炎”，那么從這個角度來講，中國經濟問題其實比美國經濟問題還要嚴重，為什么這么說呢？因為其實豬流感相對而言還算好治的，治療豬流感的方法主要就是休息、喝水，最多打打“達菲”就可以了，其實，這些恰恰也正是美國經濟救治、緩解的方法，對于美國來講，“過度消費”是其主要病癥，只要它減少消費的過度程度，加大儲蓄力度，那么美國經濟就會逐步走出困境并走向平衡。

我們再來看中國經濟，中國經濟的挑戰就好比是“非典型肺炎”，當前最為嚴重的病癥就是“產能過剩”，已經嚴重地影響了中國經濟長期的發展。中國人“只生產、只儲蓄、不消費”，在過去的5年時間里，中國積累了大量過剩的產能，而這些過剩的產能通過休息、休養生息是無法解決的，我們難以走出產能過剩的困境。同時，非常關鍵的一點，在這次針對全球金融危機的過程當中，中國在治療以美國金融危機為代表的“豬流感”的過程中，實際上在某種意義上加大了中國經濟未來患上“非典型肺炎”的可能性。

中國經濟在應對金融危機的過程當中，4萬億的投資計劃，10萬億新增銀行貸款，這些巨大的投資拉動都將進一步放大中國的產能，而這些產能的進一步放大，將加快中國產能過剩的被動局面，也就是我們所講的，在這次治療美國“豬流感”的過程當中，某種意義上已經加大了中國經濟未來幾年出現“非典型肺炎”的可能性，即產能嚴重過剩的集中爆發，對此我們要有足夠的警惕。當然我們這里講的是經濟領域，不是說日常的生活健康。中國日益加重的產能過剩的嚴峻挑戰，無論是政府，還是企業家，都需要引起高度關注。

產能過剩相對更難解決，因為它所涉及的是一個非常龐大而復雜的問題。我們投資一個產能，實際上并不僅僅是設備投入，在產能總體投資中設備只是其中一小部分，有了設備就需要有土地去承載，有廠房去遮蓋，有原材料庫存去維持它的運轉，要有管理團隊和工人去進行設備管控。所以，如果我們在設備上投入1000萬，那么在整個前前后后的產能整體投入將達到5000萬。如果企業停產、限產，就是說我們也像美國治“豬流感”一樣，我們也休息休息，那么企業的投資就都浪費了，所以企業沒法休息也不應該歇著，休息就意味著投資沉沒了，但如果企業加足馬力生產，就會發現你生產的越多可能虧損就越多。進了不是，退了不是，這種狀況導致中國經濟產能過剩的難題化解起來頗為艱難。

為什么中國經濟過去10年GDP高速增長，但民營企業的利潤卻沒有快速增長，其實就源自一個核心困境，就是產能過剩，中國企業的利潤微薄，金融危機后出現了批量企業虧損現象，甚至有部分地方出現批量企業破產的狀況，這些都是產能過剩的惡果。

中國過剩的產能實際上在過去5年里就已經非常嚴重了，那么為什么沒有明顯發作呢？原因就是在過去的5年里美國人寅吃卯糧，拼命提前消費，美國人的過度消費實際上就緩解了中國的產能過剩，從這個意義上來講，是美國人拼命消費延緩了中國制造業產能過剩的發作！金融危機爆發以后，美國人開始節儉起來，開始儲蓄，不再湖吃海喝，從長期來講有利于國際經濟秩序恢復平衡，但是從短期來講，對中國的出口制造業將形成巨大的阻礙。

那么就在這個關鍵時刻，中國政府通過4萬億的投資，通過10萬億新增銀行貸款，來拉動了我們的消費。這又一次延緩了中國產能過剩爆發的時間點，但是如果有一天，中國政府的投入也遇到瓶頸，因為國家的錢也不是無休止的錢，那么這個時候，中國的產能過剩就會面臨更大的挑戰。

所以說，總結起來講，對于中國的宏觀經濟環境，在經濟數據上全面回暖我們沒有任何的擔憂，因為我們國家的投入、銀行的新增貸款都上升到了歷史高點，但是這個歷史的高點，進一步放大了中國產能過剩，所以我們要關注到這一巨大的潛在風險。兩三年以后，美國消費者如果進行儲蓄、合理消費，中國政府的投資增速趨于平緩，而這三年里產能又被進一步放大，那么屆時中國的產能過剩可能將面臨進一步爆發的艱巨挑戰。我們的企業界、政府都應對此有清醒的前瞻性認識。

企業界上馬新的設備，上馬新的產能，一定要特別警覺。因為一旦上了新的產能，你可能就會把你過去掙的錢吐回去，其實做企業掙錢并不難，或者說做企業短期之內掙錢并不是最重要的，最重要的是能不能持續盈利。做企業最艱苦的一點或者說最困難的一點，就是持續盈利，因為完全有可能后面幾年沒做好就把前面幾年辛苦賺的錢全部吐回去了，而最容易讓我們把錢吐回去的方式就是上馬產能，因為它是一個固定投資，往往是一個沉沒的投資。

所以，提醒各位企業家，對于企業家來講，控制成本并不是最重要的，并不是最關鍵的，“控制固定成本”才是最重要的，甚至為了降低固定成本，我們在一定程度上可以提高總成本。如果企業的成本構成是“低固定成本、高變動成本”，那企業的經營風險就會大大降低，企業系統性地抗擊重大風險的能力就會得到重大提高。所以企業家要注意，我們聽過的很多培訓課程都在講，要控制成本，但是其實更重要的是，控制和降低企業的固定成本（沉沒成本）才是最重要、最有價值的。這樣的話，企業抗風險能力、戰略靈活性、創新彈性就會大大提高。這也是現在風險投資非常關注“輕資產”、“輕公司”模式的原因，因為這樣的投資才能夠靈活地應對經濟緊縮期的風險，無論今天經濟是緊縮期，還是經濟很景氣，它的抗風險能力都比較強。

為什么說改革開放30年對中國的經濟、企業都有著歷史性的意義？因為對中國經濟來說，我們過去30年只做成了一件事情，就是“低成本運作”。但是在改革開放30年來臨的時候，在2009年來臨的時候，正在發生重大的改變。

新《勞動合同法》的實施和中國老齡化進程所帶來的“人口紅利”下降，都將帶動中國勞動力成本不斷上升，中國土地的成本在持續上升，原材料的成本將上升，人民幣匯率升值所帶來的出口價格上升，中國正在走向了一個世界強國，中國人民幣匯率升值將有利于中國成為世界強國，有利于我們在國外購買石油、礦石等戰略性資源，有利于我們海外收購歐美實體企業，有利于我們百姓出國購物、旅游、求學，但在客觀上也必然增加中國出口企業的困難。現在中美兩國熱烈地討論新能源戰略也將影響中國企業的成本，一旦美國提出的“碳關稅議案”通過，那么也將增加中國企業的環保成本。

如此眾多涉及企業成本的事項，我們知道的不知道的、聽過的沒聽過的、想到了的沒想到的、能應對的不能應對的、認可的不認可的，總之，這一切都指向一個共同的命題：中國企業的成本在不可逆轉地上升，中國企業的低成本優勢正在銳減，僅僅依靠單一的低成本優勢，中國企業已經做強做大。

困境當前，中國企業怎樣走向未來的3年、5年、10年？筆者認為主要的方法只能是依靠商業模式的創新和資本模式的創新。假設一個企業采用傳統經營模式，利潤無論是100萬，還是1000萬，甚至1億，商業模式的力量就是要讓企業的利潤可以獲得10倍的增長，同時可以持續10年，這就是商業模式的創新與轉變。

怎樣理解商業模式

作為企業的領導者，有三大核心關鍵，第一大核心是管理模式。怎么抓生產，怎么搞財務，怎么抓銷售，這是大家每天在做的事情，各位讀者已經比較熟悉了。但是有兩個大方面可能是多數企業管理者疏忽的，或者說我們花的精力、財力還遠遠不夠，這兩大方面，一是商業模式，二是資本模式，而資本模式與商業模式之間息息相關，緊密連通（見圖1-1）。無疑，中國企業下一步的競爭將進入商業模式與資本層面的競爭。你是否做好了準備？

商業模式的力量和資本的力量，就是“核武器”，就是“原子彈”，威力無窮，當你在造這個“原子彈”的過程中，可能大家還體會不到威力，但一旦造出來則威力驚人，其他人都覺得很難與你競爭，這就是商業模式。傳統的營銷、管理，是在做坦克大炮，坦克大炮也能打死人，也能有效果，但是較之商業模式和資本運營效果小得多。核武器的威力無窮，商業模式的力量就在于它是“核武器”，而不是普普通通的坦克大炮。我們將在全書中通過眾多的案例、知識點來進一步解析為什么說商業模式會是一個“原子彈”，它的威力為什么會如此巨大，它對企業為什么會有這么重大的影響。

關于商業模式，各位讀者已經有了一個初步的概念。商業模式很重要，那么到底什么是商業模式呢？商業模式源自于60年代的美國，它的英文名稱為BusinessModel。

關于商業模式的定義目前采用比較多的是：商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本（RelationshipCapital）等，用以實現（創造、推銷和交付）這一價值并產生可持續盈利收入的要素。

這個版本的定義是最常被引用的，但依然讓普通讀者聽不懂、看不明白，這就為理解商業模式帶來了很大的難度。為此，筆者提煉和總結了商業模式的一個形象的說法，力圖用這種形象的說法來幫助中國的企業家、經理人來理解什么是商業模式。

有關商業模式的兩句關鍵話語看似矛盾實則辨證統一，第一句話，“自己可以復制自己”；第二句話，“別人很難復制你”。這兩句話看似是矛盾的，但它恰恰是商業模式的形象解釋。所謂“自己可以復制自己”，就是說企業的銷售額不斷增長，企業的利潤不斷增長，門店數不斷增長，也就是企業的經濟效益不斷增長，這種增長不是說很快就遇到了天花板，遇到了瓶頸，而是一個長期可持續增長的過程。當然，增長未必是單純代表自己運作，也包括并購整合式的增長，不管用哪種方法，你的經營效益都在不斷增長。我們很多企業在經營過程當中，很快就遇到了增長的天花板，這就說明第一句話還沒有突破，還沒有得到真正解決。

那么，是不是解決了第一句話的難題，就可以成為商業模式呢？還不可以。因為很多企業解決了第一句話“自己可以復制自己”，但是依然遇到了很大的挑戰，因為它會面臨大量的競爭對手。如果某件事情你能做，他能做，我也能做，此時只有一個通常的解決辦法，就是殘酷的價格戰。激烈的價格戰通常會導致利潤微薄。所以，企業必須完成商業模式第二句話“別人很難復制你”。其他企業看著你賺錢干瞪眼，這個時候你就會有很好的利潤，因為你擁有了企業經營當中最為寶貴的“定價權”。為什么說風險投資看中的項目非常關注商業模式，因為投資商希望你的企業具有“定價權”，有“定價權”的企業往往意味著可以獲得高利潤，為什么你可以定價？因為這個事情你能做，別人做不了，你能做，別人很難做。這是商業模式的又一原則。

因此，一個優秀的商業模式必須同時解決兩個問題，“自己可以復制自己”以及“別人很難復制你”，這兩句話看似矛盾，看似是一個對立面，但它恰恰是商業模式的精髓所在，恰恰是商業模式的魅力所在，當然恰恰也是創立商業模式的難度所在。通過這種形象的描述，相信各位讀者對商業模式有了一種清晰的感性認識，所以我們可以對照自己的企業，在你的企業當中，在你的項目中，是不是實現了這種“自己可以復制自己，別人很難復制你”的感覺。如果這兩句話中還有一句話沒有達到，甚至兩句話都沒有達到，那么你的商業模式還只是處于初級階段、初級水平，還需要重大的創新與突破。

有了對商業模式的感性認識后，下面我們看看，到底怎么樣來建立企業的商業模式？

盛景商業研究院商業模式研究中心首先為商業模式做出了更為詳盡的定義：商業模式就是企業通過創造“與眾大不同”的客戶價值，設計獨特的盈利方式顛覆了行業傳統規則，實現了自我可復制，突破擴張瓶頸，透過掌控核心資源建立了高競爭門檻，最終成功構建了系統性的價值鏈體系或和諧的生態系統。

在此基礎上，盛景商業研究院商業模式研究中心提煉總結了“商業模式六式”，就像降龍十八掌一樣給各位企業家和經理人一個直觀的感覺，我們順著商業模式六式，詳盡地一式一式的進行講解與拆解（見表1-2），企業的商業模式就建立好了。通過“商業模式六式”的結構化工具將商業模式這樣抽象的概念有效地落地實施。

表1-2 商業模式六式

先來簡要地串講一遍商業模式六式，在隨后的第3章～第8章中我們將詳盡地剖解商業模式的六式。

商業模式第一式，客戶的定位與選擇，殺手級的隱性核心需求。如果企業能夠生存，都是滿足了客戶的某些需求，但是如果你的企業滿足的只是客戶的小需求，那么只是一家能生存的企業；如果你的企業能夠滿足客戶的核心需求，那么你的企業將是一家可以快速發展的企業；如果你的企業滿足了客戶殺手級的隱性核心需求，那么你的企業就可以脫穎而出，將能成長為一家上市公司，甚至成長為一家偉大的公司。

什么是客戶的隱性需求？隱性需求就是你的客戶無法清晰表達的需求，或者你的客戶無法公開表達的需求，你的競爭對手還不知道的客戶需求，或者說行業內都知道但卻沒有人能夠滿足的客戶需求。只有找到并滿足客戶的隱性需求，尤其是客戶殺手級的隱性核心需求，企業才能在競爭中贏得先機，才找到了商業模式的一個良好開端。

商業模式第二式，企業收入以哪種產品／服務、在哪個階段、以哪種方式來獲得？收入的可持續性與黏性？收入的爆炸性增長可能？這一式主要就是告訴大家怎么賺錢，而且還不是傳統的賺錢方法，而是怎樣獲得10倍于傳統利潤，并且可持續10年獲利，也就是獲得長期高額利潤的方法。不僅如此，商業模式中的收入倍增模式還是給競爭對手樹立高競爭門檻的賺錢方法，不僅意味著自身獲取高額長期利潤，也意味著成功地阻礙了競爭對手的惡性競爭。往往是競爭對手靠這種方式賺錢，而我不靠，我靠另外一種方式賺錢。

我們來看一個非常典型的案例。新浪、搜狐、網易等中國門戶網站如何構建自己獨特的收入模式？門戶網站對網民瀏覽是免費的，億萬網民成為了門戶網站最直接的用戶，但卻是免費模式，網民不交任何費用，門戶網站并不是靠網民賺錢，通過網民的免費模式使得門戶網站的用戶規模在短短幾年的時間里達到幾千萬甚至上億。各位讀者回憶一下，美國納斯達克科技股泡沫破裂的時候，從5500點跌到1360點，在那個時候，新浪、搜狐等這些門戶網站的股票股價都非常低，低到什么程度？甚至低到這些公司的股票價值低于公司所擁有的現金額，這說明投資者對這些公司絕望了。為什么絕望了？因為它沒有找到賺錢的方法，對網民是免費的，當時尚未創造出賺錢的方法，這才會出現“股票價值甚至低于公司所擁有的現金”的極端狀況。這種極端狀況就源自于當時的中國門戶網站尚未找到賺錢的方法。那么是什么讓這些公司活過來的呢？是SP短信業務，SP短信業務讓中國的門戶網站賺到了第一桶金，就這么活下來了。不過隨后SP短信業務迅速急轉直下，在完成歷史使命后迅速從歷史舞臺上消失，但是在當時，SP短信業務曾經有過力挽狂瀾的貢獻。

門戶網站的第二桶金，就是我們后來看到的網絡廣告，新浪的廣告直到第五六年才能夠實現盈虧平衡。所以，當一個項目與VC談融資時說將靠廣告賺錢，VC心里往往沒底，因為新浪這樣巨大的投入，直到第五六年才能夠真正賺到廣告模式的利潤。現在時代變了，靠廣告去賺錢的互聯網項目盈利越來越難了。

今天的門戶網站最賺錢的是什么？答案是網絡游戲。網易的網游規模非常大；搜狐在金融危機中將網絡游戲部門（暢游網）分拆再上市登陸納斯達克；新浪網過去在網游方面一直不成功，現在也在不斷加大對網游業務的投資。

通過以上分析，我們可以很清楚地看到，這些門戶網站的盈利手段，對網民是免費瀏覽，幾年以后通過SP短信賺到了第一桶金，在五六年以后通過網絡廣告實現了穩定長期的大額收入，如今正在通過網絡游戲賺取極為豐厚的利潤（好像搶錢一樣）。相信未來門戶網站還會延展出更多的賺錢方法。這就是商業模式第二式所講的，收入以哪種產品、在哪個階段、以哪種方式來實現。這就需要企業家、創業者進行準確而獨特的創意與設計，收入獲取方式、階段、產品的設計應與競爭對手不同，越是依靠與眾不同的收入實現模式，企業的競爭門檻就越高。

同時，企業收入的可持續性（黏性）和爆炸的增長潛力有多大？這也是商業模式第二式收入倍增模式的關鍵。企業開發一個新客戶，其成本是維護6個老客戶的成本，幾乎每家企業都是如此。所以，這種情況下，企業能不能實現高重復購買率？黏度到底有多大？這也是商業模式必須回答的問題。

為什么阿里巴巴贏得了資本市場的高度認可，因為它的重復購買率高達80%。在美國有一家軟件公司Salesforce.com，被認為是和微軟一樣有遠大前途的五家軟件公司之一，當然在中國它的名氣今天還不夠大。為什么Salesforce.com會受到美國資本市場的認可？就是因為它的重復購買率達到了驚人的98%。這也就意味著，今年一開張，去年98%的客戶都會注定購買你的產品。這樣的公司將會水漲船高，其營運能力將相當驚人。

商業模式第三式，企業成本如何進行革命性的降低？注意，我們這里講的是革命性的降低。如果成本從100元降到90元，不算是革命性降低成本。我們把成本分成兩類，一類就是把一個成本從總體的100元，降到60元、50元。當公司的整體成本下降接近一半的時候，我們稱之為革命性的降低。另外一類就是分項目的成本，但是某個項目的成本往往應該下降80%，才叫革命性的成本降低。企業成本怎么樣革命性降低？不是靠省吃儉用，也不是靠壓制壓減，也不是靠克扣員工的工資，靠什么？靠商業模式的設計去實現企業成本革命性的降低。

商業模式第四式是“自我可復制”，突破自身擴張的瓶頸。任何一個企業，任何一個商業模式都會有擴張的瓶頸，所以我們講天花板瓶頸問題，不能等到你遇到天花板再去突破，那將很難。我們應該提前找到企業可能會遇到什么樣的天花板，然后再通過商業模式的設計和規劃提前去尋找突破天花板的方法。如此一來，企業就有機會實現長期可持續發展，而不是說越做越小。

其實做企業，不在乎你今天是不是賺錢，而在乎你5年以后、10年以后是不是能夠賺到更多的利潤。今天賺錢不難，也不重要，重要的是5年、10年以后你能不能持續賺錢，能不能賺到更多、更大的利潤。

商業模式第五式是“高競爭門檻，掌控核心資源他人不可復制”。這一部分往往是VC投資的關鍵支撐點。因為凡是掌握不可被復制能力的企業，便有競爭的門檻，就有了高競爭門檻的定價權基礎；有了定價權就可以獲得高利潤、可持續的利潤。

今天中國的企業非常被動，甚至可以說非常悲哀，因為我們中國企業“買什么什么貴，賣什么什么賤”。中國企業往往像“三明治”，像“受氣包”，夾在中間，上游供應商不帶我們玩，經常踹你兩腳，下游經銷商和客戶一旦知道你要漲價，就去隔壁商家采購了。你對上下游都沒有任何控制力，這對企業來講無疑是疲于奔命，非常艱難。我們的企業怎樣才能夠笑傲江湖、游刃有余，能夠牢牢掌控住上下游呢？核心就在于要掌控核心資源。這種核心資源可能是一種獨特的能力，可能是一種獨特的政策保護優勢，可能是一種高新技術，可能是一種稀缺性的原材料，但不管怎么樣，你要能夠掌控核心資源，你有核心資源別人沒有，那么你就掌握了話語權。

商業模式中產業鏈話語權的爭奪是一個關鍵話題。中國每年進口了全世界主要新增進口的鐵礦石，但中國在鐵礦石定價方面一直非常被動，喪失了定價權。企業商業模式的設計就是通過掌控核心資源，從而不斷提升話語權，最終形成定價權并樹立高競爭門檻。

商業模式的第六式是“系統性價值鏈運營”，企業的上游、下游、客戶，如何共同形成一個完善的商業生態系統，這是商業模式競爭的最高境界。我們把系統性價值鏈比喻為一個大森林，一個大的生態系統。國家是一個超級大系統，而每家企業都可以建成或參與到系統性價值鏈之中。價值鏈系統中的成員應相互合作，形成整體價值鏈的效率最高、成本最低、風險最小，并就利潤、風險、成本在價值鏈成員中合理而富有創造性地分配。這就是商業模式第六式要解決的問題。當今的競爭，不再是單槍匹馬的競爭，已經是價值鏈之間的競爭，系統之間的競爭，無論你是否愿意，無論你是否清晰到意識到，21世紀已經是一個“打群架”的時代了。

精準而獨特的客戶定位與殺手級的隱性核心需求，獨特而持續的收入模式，革命性地降低成本，自我可復制，掌控核心資源，系統性的價值鏈，這就是商業模式的六式。我們將在隨后一式一式地為各位讀者拆解、解讀，最終讓各位讀者通過掌握商業模式六式，具備創新與突破自己企業商業模式的能力。

相信通過隨后6章對商業模式六式的詳細解讀，各位讀者將逐步深入理解并深刻掌握商業模式的內涵。

那么，商業模式與企業戰略是什么關系呢？

企業戰略相比戰術來講，是長期的，但是戰略相比商業模式來講，是短期的、顯性的，而商業模式更加長期、更加隱性。某種意義上講，如果我們形象地理解，商業模式就是“企業戰略的戰略”。

企業戰略往往是年度戰略，或者最多是3年戰略、5年戰略，但商業模式往往保持10年甚至更長時間的穩定。例如，假設麥當勞公司在中國2010年的戰略為“門店數量要達到1500家，提高單店盈利能力，進入更多的三線城市，推出‘麥咖啡’等全新產品”，那么，這就是麥當勞的企業戰略，它放到哪里都愿意去宣傳、去推廣。而麥當勞的商業模式在過去的20年，在未來的20年，都基本保持穩定或變化很小，同時如果你不花很多精力去研究，根本無法洞悉麥當勞商業模式的精髓與本質，至少它不希望你徹底把它的商業模式看透，因為麥當勞商業模式的本質是一家“類房地產公司”。所以，企業戰略更側重的是目標，更加顯性、短期；而商業模式重的是路徑，怎么去達到目標，重要的是布局，更加長期。

中國企業家在關注企業短期戰略之前首先應關注商業模式，因為商業模式是戰略的戰略，商業模式是企業戰略的指南與方向、原則、根基。一個優秀的商業模式，才能帶領你制定出優秀的年度戰略或三五年戰略。商業模式往往能夠指引你的企業5年、10年甚至更長的時間，從這個角度來講，商業模式的重要性不言而喻，如何重視都不為過。

因此，中國企業應先進行商業模式的創新與設計，而后再制定企業的戰略方向和目標，這才是企業經營的合理順序。