商業模式三大經典案例

本節將通過商業模式的三大經典案例來幫助各位讀者進一步理解商業模式，增加對商業模式這一抽象概念的感性認識。

百麗鞋業，中國零售市值之王

相信很多的女性顧客對百麗公司都非常了解，這家公司在中國擁有品牌女鞋前10名中的4個自有品牌，百麗、天美意、思加圖、他她。同時，它還擁有30余個國際知名品牌的中國代理經銷權。百麗公司的鞋業綜合毛利率達到了非常驚人的62%，很多高科技企業家當聽說百麗賣鞋的毛利率達到62%以后都非常吃驚，甚至覺得自己白干了。這里我們還要提醒一點，對毛利率很多企業家往往算錯了，所謂毛利率等于毛利除以收入，而不是除以成本。有很多企業家講，毛利率200%、300%就是除錯了，除以成本了。所以，當你把毛利率除以收入時，62%的毛利率是相當高的利潤率了。

賣鞋的利潤，真的就有可能比一個組裝導彈的要高，我們過去講“賣茶葉蛋的比賣導彈的利潤還高”，當時被當作不正常的現象進行批評。其實，如果從市場經濟的規律來講，零售環節的利潤就是高于組裝生產，所以從這個角度講，賣鞋的利潤就可能比組裝導彈的利潤要高。當然這里只是指組裝導彈，如果是導彈的研發那么利潤會更高。所以在市場經濟規律下，研發、零售、服務的利潤相對更高，而組裝、生產、批發環節的利潤通常相對更低。

為什么百麗公司能夠實現這么高的毛利率？原因在于它在零售終端實現了控盤。據統計數據表明，中國品牌女鞋銷量的71%來自于百貨商場，而百麗通過它進入到銷量前10名的4個自有品牌（實際上它有6個自有品牌）、30余個國際品牌在百貨商場內開設獨立專柜，就牢牢控制了百貨商場零售終端。在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都歸屬百麗公司。

我們曾經聽到很多女性顧客說，我不喜歡百麗，但我喜歡思加圖，其實，女性顧客選來選去還是在選百麗旗下的產品。過去俗話講“孫悟空你再能干，也跳不出如來佛祖的手掌心”，今天，“我們女同志再能挑，你也跳不出百麗的手掌心”，選來選去全是百麗旗下的品牌?！鞍冫悺保˙elle）這個名詞來自于法文，“美人”的意思，所以“百麗”也就是“美人鞋”，如今，不僅女同志逃不出百麗公司的手掌心了，男同志也很快逃不出百麗公司手掌心了，因為百麗公司收購了中國著名的男鞋品牌江蘇森達。當百麗公司在百貨商場控盤零售終端以后，一個顧客走進百貨商場選來選去，最終選的都是百麗公司的產品。所以，在這種情況下，對于百麗公司來講，它并不是在依靠某一個單一產品，而是在發揮“商業模式的力量”。

正如著名管理學大師彼得·德魯克所言：“21世紀企業的競爭，不再是產品與服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！卑冫惞揪褪欠浅＝浀涞伢w現了這樣一個企業經營理念。百麗公司的廣告投放很少，不像奧康、紅蜻蜓公司廣告滿天飛，這樣的企業看似默默無聞，但其實它牢牢地控制了零售終端，控制了鞋業市場。

就像我們之前所講的，企業打廣告、抓生產，是在“造坦克大炮”，紅蜻蜓鞋業的廣告覆蓋滿天飛，百麗公司在干嗎？在造“核武器”，在造“原子彈”，從廣告投放角度而言默默無聞，但是牢牢地控制了主動權，控制了寶貴的零售終端。各位讀者有興趣可以去百貨商場的女鞋區看看，少則1／3、多則1／2的女鞋專柜都歸屬于百麗公司，所以，當百麗公司控制住銷量最大的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費者，于是百麗可以獲得62%的高毛利率。同時，各位讀者可以試想百麗這樣的盈利狀況是否可以持續很多年，還是說像很多公司那樣可能明年就不賺錢了？百麗公司的毛利潤是傳統賣鞋公司的10倍，按照目前的態勢完全可能持續10年，因為它牢牢地控制了終端，這個零售終端后來者根本沒有機會拿到，不僅做鞋業的拿不到這些零售終端，甚至做其他產品的也拿不到這些零售終端。比方說你有個很好的產品，利潤也很高，信譽也很好，想擺進百貨商場一樓，但是確實沒有機會了，因為百麗公司不會把這黃金地盤讓給你！由此透過現象看本質，連鎖行業的本質是什么？為什么風險投資看見連鎖項目就很關注，風險投資就叫“風投”，為什么叫做“風投”？就是看見好項目就瘋了。其中往往能夠讓“風投”瘋了的項目就是“連鎖”。為什么風險投資看到連鎖就會發瘋？原因就是連鎖業的本質就是“房地產”。當百麗公司把百貨商場零售柜臺牢牢地占據之后，后來者就沒有機會了，當百麗公司有了“房地產”獨特的稀缺性后，它就有了“定價權”，所以，百麗公司可以獲得62%的毛利率，而且可以10年長期控制高利潤。

中國的房地產公司看似賺了錢，其實并未賺到大錢，因為房地產公司很難對接資本市場。為什么中國房地產公司很難向資本市場發展呢？因為中國房地產公司商業模式是簡單而粗暴的，缺乏連續性，其模式就是買地、蓋樓、賣樓、結束，每個項目重新來過一遍，這樣的模式資本市場不喜歡。但是反過來說，全世界超過40%的項目最終的利潤來源恰恰就是房地產，或者40%的項目利潤來源當中的核心支撐點來自于房地產，百麗公司就是典型的案例。

百麗公司的本質就是一個“類房地產企業”，麥當勞公司的利潤來源于什么呢？出乎多數讀者的意料，麥當勞公司的利潤主要來源于房地產，而不是漢堡。中國的房地產公司商業模式簡單而粗暴，而超過40%的項目當中，主要的利潤支撐點又恰恰就在房地產，這值得中國每一家房地產公司的管理者深思。企業的商業模式有沒有把房地產當成一個支撐點？當成一個關鍵要素？連鎖業的本質就是房地產，就是類似于房地產，所以它比較容易找到這個支撐點，而其他的產業呢，能不能找到這樣一個支撐點？這值得每一位企業的管理者深入思考與探索。

百麗公司不僅牢牢地控制了百貨商場的零售終端，同時也善于通過資本運作來擴大零售終端的優勢。鞋業公司往往現金流不錯，很多鞋業公司自認為不缺錢，往往不屑于與風險投資對接，而百麗公司并沒有這樣狹隘地思考，融資并不是單純“融資金”，更是“融資源”。百麗公司在融得摩根士丹利和鼎暉基金的風險投資之后進入了企業發展的快車道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市當天募集資金近100億人民幣，股票市值達到了將近800億人民幣，國美市值才360億，一個賣鞋的市值超過了國美，也被稱之為“鞋業國美”。為什么它的市值會超過國美呢？因為它的毛利率非常高，而國美的毛利率卻比較低。

今天的百麗公司能達到什么樣的營收規模呢？相信超出了很多人的預期。這樣一個默默無聞的龐然大物，截至2008年，銷售額已突破178億元，規范化后的稅后凈利潤已突破22億元，稅后凈利潤率大概在12%左右。這樣一個龐然大物，在過去的兩年里依然保持高速發展，其中相當大的因素就是不斷并購。百麗公司在上市以后，3.8億元收購了Fila，6億元收購妙麗，16億元收購江蘇森達，15億元收購香港上市公司美麗寶，美麗寶本身就有多品牌的鞋業，所以進一步擴充了百麗公司的零售控制力。百麗公司依然在快速增長，雖然它已經是一個價值將近200億的公司。這樣的增長就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場這樣一個占著中國品牌女鞋銷量71%的黃金地段，它用1／3甚至1／2的柜臺來控制百貨商場的零售終端柜臺。百貨商場動輒幾萬平方米的投入，但最終發現其實是給百麗公司開的，百麗鞋業現在已經有7000個零售終端，百麗公司同時是服裝零售大鱷，已經有3000余個零售終端，所以百麗已經有10000個左右的零售終端。百麗公司，與其說是一個賣鞋的公司，不如更準確地說它是一家零售連鎖企業，而它的成功本質就是“類房地產”。

百麗已經取得了如此成就，有沒有哪家公司的商業模式發展更為迅猛？

中國Kappa：5年300億的成長奇跡

相信各位讀者對百麗公司的發展已經嘆為觀止了。這家公司真厲害，默默無聞卻已成此大氣候。大家肯定在想，企業發展到這一步，已經到頭了，很難有更厲害的公司了。然而，最近我們發現還有一家公司成長的速度更為驚人，這家公司就叫“中國動向”。

中國動向這個名稱很多人都非常陌生，但是中國動向所擁有的品牌卻有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在國內也被稱為“背靠背”?！氨晨勘场逼放圃谥袊难该统砷L堪稱一個奇跡。2002年進入中國市場，Kappa是一個意大利品牌，最早李寧公司是它的中國區總代理。中國動向公司從李寧公司分拆，2008年的銷售額達到33億元人民幣，成長率驚人。李寧公司2008年銷售額為67億元，可怕的是中國動向公司的利潤率極為驚人，其毛利率又是一個驚人的62%。但是它的62%跟百麗公司又截然不同。百麗公司是一家縱向一體化的公司，生產環節、零售環節都做，所以百麗公司62%的毛利率里面包含了生產環節的利潤和零售環節的利潤，而中國動向公司不一樣，其生產環節外包了，所以沒有生產環節的毛利部分，其零售環節都交給了全國近50家經銷商，所以也沒有賺零售環節的利潤。中國動向公司62%的毛利潤就源自于它的品牌和研發設計能力。生產利潤、零售利潤全部放棄了，依然有62%的毛利率，看似與百麗公司一樣，但實際上整個中國動向價值鏈的毛利能力比百麗公司更強、更可怕。然而，更可怕的是這家公司的凈利潤率，作為香港上市公司，其規范化程度很高，稅后凈利潤率達到了驚人的40%；還有更可怕的事情，該公司創造這么高的凈利潤，人數卻特別少。在收購日本Phenix公司之前，公司只有500～600人，每年卻能夠創造13億元凈利潤。500～600人創造13億凈利潤，這個財務數據遠遠地超過了老東家李寧公司。

之前我們已經提到，中國動向公司曾經是李寧公司投資的一個業務，為什么李寧公司把它的業務分拆出來了呢？分拆的價格是多少？三四千萬元人民幣。這是當時公司的估值，中國動向公司2008年在香港上市時，股票市值達到了300億元，成為中國服裝業市值最大的公司。2008年300億元，2005年三四千萬元，短短的兩三年增加了1000倍。

為什么當初李寧公司把中國動向公司Kappa的業務賣掉呢？有多個版本的說法，在此不多議。多種原因之中有兩個重要因素。第一，當時中國動向的業務并沒有看到非常巨大的成功機會，當時它跟其他公司一樣經營傳統風格的運動服裝，而且當時的業務利潤有限。

第二，一個非常有意思的話題，Kappa的品牌所有權屬于意大利公司，而這對于上市公司業績穩定性來講存在巨大的安全隱患。之前我一直在上市公司清華紫光工作，在上市公司，我們對代理類業務稱之為“奶媽型業務”，“奶媽型業務”的不可控風險比較大，其風險在于缺乏控制力，你的控制權拱手讓給了品牌擁有者。

這個孩子養得不好，大家沒人說話，當我沒生；孩子一旦養好了，閨女出落得沉魚落雁之美了，兒子去哈佛大學讀法學院了，此時往往親媽就出來了，孩子養得這么好，真是感謝奶媽這么多年含辛茹苦，但是對不起，孩子我得帶走，這是我親生的。這時奶媽就只能在陰暗的角落里哭泣傷心了。在生活當中如此，我們只會說這個親媽真狠，過河拆橋，但是對于上市公司來講，這種巨大的業績下滑風險是絕對無法承受的“地震”，因為如果品牌擁有者對代理業務進行調整，對于上市公司來講，業績立刻會出現大幅度下降，這讓上市公司管理層無法承受。所以這種“奶媽型業務”對于上市公司來講風險較大，除非像國美、蘇寧、當當網那樣把“奶媽專業化規?；?。我領養上百個孩子，我也不怕你把哪個孩子帶走，就是把“奶媽”變成一種專業，把“奶媽”變成一種商業模式，否則的話，代理業務運作就非常被動。

所以，當時的李寧公司，只有一個Kappa的品牌代理，最終決定忍痛割愛了，甚至當時還不覺得這是個“愛”（所謂的好東西），因為那時候Kappa做的傳統運動服裝沒什么特別之處。于是，中國動向公司就從李寧公司分拆獨立發展了。中國動向公司做了兩件事情，這兩件事情就使得它從“烏雞”變成了“鳳凰”，鯉魚跳了龍門。

中國動向的第一個重大突破就是，產品做出根本性創新、顛覆性創新，做出重大改變。意大利的Kappa品牌有兩大風格產品線，一條產品線是我們經?？吹降膫鹘y運動裝，另一條產品線就是我們今天看到的Kappa中國的時尚化運動服裝，叫運動時尚化。時尚化運動裝在非運動場合穿著的人，遠遠大于在運動場合穿著的人，穿著時間更是如此，非運動場合遠遠超過了運動場合。

Kappa運動時尚服裝的4個主題是：運動、時尚、性感、品位。這種定位你很難把它和傳統的運動裝相聯系，傳統的運動裝寬寬松松，透氣好，這就夠了，沒有那么多款式也不時尚，但是Kappa完全不同，Kappa的創新突破性理念就是運動服裝時尚化。

Kappa時尚運動裝的目標客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。像我們很多企業界人士都是其典型的客戶群，我們都有工作上的應酬，工作生活不規律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企業界人士迫切需要運動也絕對應該運動，但是我們卻往往有千萬種理由不運動。我們做企業就要有熱情，需要有激情，我們很多人要有一種運動的感覺，激情的感覺，但是我們就不想出汗。這種對用戶需求的定位非常獨到而精準，對用戶的心理具有深入骨髓的洞察力與穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客戶獨特而尚未被滿足的需求，“好的產品自己會說話”，促使了公司迅猛發展，甚至遠遠超過了它自己原來的設想。

為了實現從傳統運動服裝到運動時尚化的巨大突破，中國動向公司從一個運動服裝企業轉變到了一個時尚企業、一種品牌企業。比如，公司早期開會就不在辦公室里開，而是跑到三里屯酒吧開會，就是為了找到一種時尚的感覺。

Kappa做了如此重大的顛覆性突破后，并不像我們想象的那么順利，新鮮事物總是要經過一番風雨才能見到彩虹。中國動向公司的服裝一直通過經銷商進行銷售，所以當它把運動款改成時尚款以后，經銷商都急了，說這玩意也敢賣！急到什么程度呢？這些經銷商說：“我們每人給你100萬，這事你別干了，因為你不僅可能把你自己給拖垮了，甚至可能把我們經銷商也拖垮了。”經銷商有這種反應，只能說明它真的對這個產品徹底絕望了。中國動向不得不做出一個非常重大的決定，過去的運動服都是“賒銷”（你先拿回去賣，可以一個月以后付款，但如果賣不掉，責任是經銷商的）。Kappa為了讓經銷商接受全新的時尚化運動裝，破天荒地改成了“代銷”（我給你供貨，賣不掉，你把貨全部還給我），相當于庫存的風險不由經銷商承擔，而全部由中國動向公司承擔。經過這次銷售方式的突破，中國動向的全新時尚化運動裝終于得以上市銷售，且一經推出就銷售火暴。運動服裝的時尚化開啟了一片全新市場，以至于今天滿大街都是穿著Kappa服裝的消費者，相信很多讀者都已經是Kappa的客戶了。我們看見兩口子穿著Kappa的運動服在街上招搖過市，會覺得很時尚、很時髦，如果變成兩口子穿著兩件傳統運動服在大街上逛著，大家會覺得好像有點土，這就是運動服裝時尚化的獨特魅力，這就是Kappa在中國迅猛發展的秘訣。

中國動向公司的第二個重大突破就更有眼光了，也是我們商業模式第五式所講的重點內容。公司向摩根士丹利基金融資3800萬美元，向意大利公司購買Kappa中國品牌永久使用權（包含了全球優先購買權）。李寧公司曾經想獲得永久使用權，但是Kappa不同意，那為什么Kappa后來又給了呢？因為Kappa母公司嚴重缺錢了，親媽缺錢了，親媽說我可以賣掉一個中國兒子，開價多少呢？8500萬美元。而此時中國動向公司賬上現金僅僅只有1000萬元人民幣。買還是不買？不買，沒產品可做了；買，兜里沒錢！總不能像買獸首的那個哥們，簽了再說，反正不準備付錢。但是買自己正在運作的品牌可不行。最后中國動向公司向摩根士丹利基金融資3800萬美元，其中的3500萬美元在兜里還沒放熱乎，就去了意大利Kappa公司。筆者曾經問過很多企業家，這樣的事情你們干嗎？自己辛苦融資融來那么多錢，才幾個星期，90%的資金就去了別人那里買一個品牌，自己什么也沒用上，這樣的事情太吃虧了，絕對不干。這是很多企業家的真實想法。

其實，這恰恰是中國動向高層非常專業或非常高明的體現。為什么公司不含生產和零售環節，毛利率卻能達到驚人的62%？為什么公司的股票市值能夠達到300億？為什么公司買來時才價值三四千萬，3年后上市卻能升值到300億？為什么公司能夠成功地走向資本市場？就是因為它找到了一個支撐點，掌握了“控制力”。這恰恰就是購買了意大利Kappa品牌中國的永久使用權。因為這樣就能夠長期控制中國業務，將命運掌握在自己手里。如此一來，堪稱“畫龍點睛”之筆，不僅業務可以長期可持續發展，同時，正是因為擺脫了“奶媽型業務”的被動局面，中國動向公司的資本市場價值才得以充分展開。Kappa中國從一個李寧公司擔心的業務，變成一個如今價值300億的企業，根源在于中國動向公司身份的改變，源自于控制力的徹底掌握，由此也就體現出“控制力”之于商業模式的重要性。

“控制力”在資本運作方面具有舉足輕重的意義。有兩家企業，利潤不同，一家年利潤3000萬，另一家年利潤5000萬，前者有很強的控制力，后者沒有控制力。從資本市場角度，投資者反而更愿意選擇前者，因為“控制力”往往比利潤更重要。有控制力和沒控制力是完全不同的，資本市場投資的是未來，就是要考慮5年以后企業經營能否更上一層樓，而不是面臨重大經營風險或不可預期性。所以，一個有控制力的利潤和一個沒有控制力的利潤，其實是天壤之別，完全不可比。

中國動向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多品牌發展。近期，中國動向已經收購了一家日本公司，而這家公司擁有日本Kappa的經銷權。與此同時，中國動向公司支付了3500萬美元，不僅把中國的品牌永遠使用權買回來了，同時還買了Kappa品牌全球的優先購買權。一旦中國動向哪天希望購買Kappa全球品牌，Kappa這個品牌將從意大利轉到中國人手里。

有沒有這樣的可能性呢？關鍵看中國動向愿意不愿意。因為今天Kappa的全球股票市值不超過1億歐元，而中國動向賬上的現金就超過5億歐元。所以說，如果中國動向想購買Kappa的全球品牌，機會很大，關鍵是愿意不愿意。就像聯想收購了IBM，不少消費者就潛意識里覺得IBM的PC質量下降了。為什么中國Kappa能有62%的高毛利率，而且還不包括生產和零售環節利潤？這跟Kappa品牌的國際化定位有相當關系。我們稱之為“國際品牌溢價”。未來路到底怎么走，相信中國動向有它的規劃，但是主動權、控制力已經轉移到了中國動向手里。

再延展一下，在金融危機以后，出現了一個全新的趨勢，就是中國企業加速國際化。金融危機來了，歐美眾多實體企業遇到了很多問題，遇到了資金問題、盈利問題。此時中國企業就可以收購或者參股海外的歐美實體企業。很多讀者會說，我們的實力還小，“蛇吞象”會不會消化不良？

這種擔憂是確實存在的，所以，我們不要輕易地去“蛇吞象”，風險確實很大。但是完全可以“蛇騎象”或“蛇引象”，我們掌握海外實體公司的某一樣或者某幾樣核心要素，比方說品牌、技術、研發系統、客戶關系、渠道網絡、專家資源等。我們通過參股或合資或者購買的方法，不必“蛇吞象”也可以掌控我們很多急需的關鍵性資源。筆者的朋友北京產權交易所總裁熊焰在其作品《中國流》中就講述了金融危機下中國企業如何并購歐美實體企業。中國動向公司收購Kap pa中國品牌永久使用權的案例，無疑就是中國企業“蛇騎象”、“蛇引象”的經典案例了。

中國的制造業，一百年都要干，但是干法應該完全不一樣?！爸圃鞓I”是到目前為止我認為最誤人子弟、最誤導企業家走上歧途的一個提法，它使得我們很多企業把專注點、興奮點都放在了制造環節了，其實作為一個企業，從前端研發、零部件生產，到組裝、批發，再到營銷、零售、服務，這是一條價值鏈。中國制造業企業，過去只熱衷于組裝環節，這樣的制造業是狹隘化的概念，真正的制造業企業應該關注整體長價值鏈。長價值鏈中眾多的關鍵要素現階段中國企業可能還很難把握，怎么辦？只能通過全球化在全球范圍內配置這些核心要素，缺品牌就可以考慮買品牌，缺技術就可以進行技術合作，缺營銷渠道就可以采用合資方式進入國際市場。在全球化時代，全球范圍配置核心要素，這是中國企業商業模式創新時一個全新的思考點，這也是中國動向給我們的重要啟示。

凡客誠品：電子商務的璀璨新星

中國動向的發展速度只能用驚人來形容，那有沒有一家公司可以和動向一較高下呢？有，這就是我們向讀者推薦的第三個經典案例，凡客誠品公司（Vancl）。

凡客誠品公司于2007年7月成立，它是一個通過互聯網和目錄直接銷售服裝的電子商務企業，早年賣標準版經典款的男裝，如今不僅賣男裝，還賣童裝，2009年夏天更是強勢進入女裝領域。營運第一年，即2008年，凡客誠品的銷售額就達到了3億，上文的中國動向公司到第三四年才達到這樣的銷售收入。凡客誠品第一年就通過網上銷售達到3億，這無疑是相當優秀的成績了。第二年，也就2009年，凡客誠品實現100%增長，達到6億元左右。如此一來，它的成長速度已經超過了中國動向同期的增長速度。

今天，凡客誠品公司每天的訂單已經超過1萬件，每天的營業額已經超過200萬元，即使對于電子商務類型的“快公司”來講，這樣的成長速度也是極為驚人的成就。在正式運營的第一年，凡客誠品公司就已經完成3輪融資，融資規模達到3000萬美元，這源自于凡客誠品公司具有良好的商業模式、優秀的運作團隊和快速的增長。

為什么凡客誠品公司能夠在電子商務領域異軍突起，超越了之前的網絡直銷服裝企業PPG？原因就是凡客誠品的商業模式系統建立更為完善成型，在龐大系統的搭建上更有耐心，對客戶體驗更為關注，而凡客誠品創始人陳年之前創辦電子商務企業“卓越網”的經驗也起到了相當重要的作用。

凡客誠品公司將服裝進行了重新定義，它首先尋找到一個精準的目標客戶群進行滲透突破，這個群體就是所謂的“懶男人”?！皯心腥恕辈⒎琴H義詞，指很多男性顧客購買服裝過去只能去百貨商場，但男同志往往對此覺得很麻煩，一進百貨商場就頭皮發麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，當凡客誠品公司通過互聯網目錄，通過電話呼叫中心銷售服裝時，男同志們就可以足不出戶地方便購買服裝了。于是，“懶男人”相當受用、相當方便，因為一個電話，衣服就送上門。對于男性顧客，尤其是購買襯衣、T恤衫時，款式往往變化不大，多數為經典款，尺碼多一碼小一碼區別不大，不像女同志，“增之一分則長，減之一分則短”，更難滿足苛刻的著裝需求。選擇先期切入男性市場，它就取得了初步成功。

2009年夏天，凡客誠品開始強勢切入女性網購服裝市場。凡客誠品推出一種革命性產品，內衣外衣一體化，穿一件衣服內衣外衣都解決了，每件才賣59元。相信經過一段時間培育市場以后，女性顧客也會成為凡客誠品新興的龐大客戶群體了，而這在過去被認為是網絡服裝的禁區。

凡客誠品公司改變了服裝消費的模式，這是非常值得各位讀者學習的地方。過去我們買一件襯衣，大概往往要穿兩年甚至更長的時間。但是凡客誠品跟客戶講，襯衣、T恤衫是快速消費品，它就是一件衣服，要快速消費，衣服不應該一次買一件，而是最好一次買上5件，每天換一件。同時，襯衣和T恤衫不要兩年三年換一次，快則一個季度，慢則兩個季度半年就應該換一次。通過將服裝定位為“快速消費品”后，就使得凡客誠品公司單件的衣服價格比較低，但卻實現了并不低的每單銷量，更實現了商業模式中極為關注的“重復購買”，這是收入模式中的關鍵要素。

只要不斷地重復購買，凡客誠品所賣的襯衣、T恤衫雖然單價很低，但總銷量卻不會小。不僅不斷重復購買襯衣、T恤衫，現在凡客誠品網站上還會賣皮鞋、褲子、童裝、女裝、家居用品，等等。

要讓客戶不斷地重復購買，不僅在產品上需要重新定義，引導客戶的購買習慣，更要求在客戶體驗上進行非常重大的突破。凡客誠品公司在客戶體驗上的突破，使得它的網絡銷售得以成功，同時也為它樹立了巨大的競爭門檻。比方說，凡客誠品公司推出了“貨到試穿”的新服務舉措，衣服不是在你訂貨時就付錢，很多人會覺得這樣不踏實，畢竟我們在商場買衣服都可以試穿，所以，當“貨到試穿”服務新舉措推出以后，可以想象消費者將非常滿意和認可。但是，這樣一來就必然會給凡客誠品公司的物流部門和部分外包的物流公司帶來巨大的難度和壓力，對公司自身的內部流程與管理也將帶來完全不一樣的難度，也會在一定程度上增加公司成本。不過，這樣的服務非常有創造性，充分滿足了客戶內心的愿望與需求，也樹立了相當高的競爭門檻，讓后來者進退兩難。如果不跟進“貨到試穿”，客戶就不認可，如果跟進，后來者可能在成功前就被拖垮了。“貨到試穿”是一個客戶體驗的殺手锏，不僅讓客戶超級滿意，同時也樹立了高競爭門檻。凡客誠品公司就是通過不斷地超越客戶體驗的方法來塑造企業價值，其成長速度甚至超過了中國動向早期的表現。

凡客誠品公司為何增長如此迅猛？因為電子商務的本質就是更快的速度、更低的成本。今天，在美國最熱門的公司不是谷歌，而是電子商務公司亞馬遜。電子商務在中國正在進入爆炸性增長的前夜，幾乎每一家企業都要思考和把握這個關鍵時間點。5年后，將不存在所謂的電子商務企業，因為那時生存的每一家企業幾乎都已經采取了電子商務化手段了。借用美國商界最近流行的一句話：“中國，不再是未來，中國，就是現在。”對于我們中國企業來講：“電子商務，不再是未來，電子商務，就是現在。”

在本節，我們以服裝行業的三大經典案例為例向讀者闡述了精彩的商業模式，百麗鞋業，從生產到零售端縱向一體化，自己動手牢牢控制了零售終端；中國動向專注于品牌營銷與產品研發，開創了獨創性的運動服裝時尚化道路，生產環節和經銷環節全部外包；而凡客誠品，超越了實體店面，利用互聯網直接賣服裝，產品基本都是標準款和經典款，實現了更加迅猛的發展。因此，條條大路通羅馬，對于中國企業來講，這三大經典商業模式各有其獨到之處，但都自成體系，并且最終每家企業都獲得了巨大的成功，同時在未來的5年或10年，也都可以期待看得見、摸得著的經營預期。

顯然，正是商業模式的力量孕育了這些優秀企業。商業模式的力量，讓企業脫穎而出，讓企業贏得優勢，讓企業基業長青。