一只蜘蛛想找一個安全的地方棲身，它拼命地尋找，結果找到一個鑰匙眼，這里又黑又窄，好像鐵盒子，比任何地方都保險。它非常高興，想：“這正是我理想的避護所！誰能發現我在這里呢？”

“那邊，在屋梁上。”蜘蛛自言自語，“我可以織網捉蒼蠅。”

“這邊。”蜘蛛望著樓梯接著說，“我可以張開另一張網捕蟲子。”

蜘蛛正美滋滋地夢想著，耳邊傳來了腳步聲。非常謹慎的蜘蛛立即爬到剛找到的地方躲藏起來。

來人就是這間房子的主人。鑰匙叮叮當當地響了一陣，對準了鑰匙眼，把蜘蛛頂死了。

蜘蛛雖然處心積慮，但是由于目光太短淺，最后鉆在鑰匙眼中被人類開門頂死了，真是可悲可嘆。

企業管理中，也有許多企業領導由于目光太短淺而使企業走向滅亡。

所以，作為企業的領導一定要具有長遠的目光，才能把企業壯大而不至于走向衰退局面。

【事典】韋爾奇經營全球化

韋爾奇執掌通用之后，敏銳地發現，企業的環境正在改變：通用的競爭對手日益非美國化，通用有許多重大機會發展海外市場。

20世紀80年代初，那時大多數商人眼光僅限于本國，根本還沒有全球化經營的觀念。事實上，經濟發展處于領導地位的美國，大多數公司首腦對全球化市場深感困惑。多年來，他們的經營是以美國市場為中心——因而他們認為沒必要去改變這種狀況。

韋爾奇確實是商界奇才，他以敏銳的眼光發現改變勢在必行，否則通用就會坐失良機。韋爾奇將全球化視作通用面臨的巨大機遇，并毫不猶豫立即采取行動，以適應日益明朗的全球化經濟。

1987年，韋爾奇的全球化革命開始了。這年6月，韋爾奇遇見法國最大家電公司湯姆森的總裁阿蘭·戈梅斯。在半個小時的會談后，兩位心有靈犀的總裁達成一項符合韋爾奇策略思想演進的交易。雖然這項交易的規模比以后購買美國無線電公司的交易小很多，但它卻標志著通用已開始實行它重大的策略改變。

通用同意將每年30億營業額的消費性電子部門和湯姆森公司的醫療顯影單位交換。通用是美國電視機和錄放像機的第一大廠商，而湯姆森每年在歐洲市場的X光機及其他醫療診斷器材的銷售額，約為7.5億美元。此外，湯姆森需付8億美元給通用。

這是韋爾奇職業生涯中最成功的交易。通用以賬面價值出售經營困難的電視機企業：盡管它擁有美國25％的市場，在世界排名第四，但是經營無利可圖。韋爾奇指出：“第三流的球員沒有上場的機會，在電視機方面，我們已經是強弩之末；我們有過美好的時機，但是突然之間，電視機企業需要支出4億美元的成本。”

湯姆森公司當時也在賠錢，但是它擁有歐洲醫療顯影設備市場10％的占有率，通用醫療設備系統的領導人認為，這是確保長期繁榮必須支付的代價，通用在美國醫療顯影市場的領導地位正受到西門子和東芝的威脅。

全世界有一半左右的CAT掃描器、X光機和其他診斷設備在美國以外銷售。通用的醫療設備系統（GEMS），在海外市場銷售只占總營業額的10％。這個以密爾沃基為基地的事業只有一個主要的海外分支機構，通用擁有75％股權的合資企業橫川電器制作廠。它原先是通用在日本的經銷商。這個合資企業——橫川醫療設備系統——或稱為YMS，結合GEMS的技術和日本小型化的專長，專門制造中價位的CAT掃描器。即使有YMS的合資企業，GMES的主管認為：“我們還有重大的不平衡，顯然我們必須走向全球化。”

在和湯姆森的交易中，韋爾奇一次解決兩個問題：在結束一項從未達到韋爾奇標準的企業的同時，也鞏固了GEMS，它使通用的現金收入增加到27億美元。

然而報界認為這一次交易通用嚴重違拗美國民意，韋爾奇則認為創造工作的最好方式就是打擊競爭者，這是數一數二原則的重點所在。

在20世紀80年代中期，通用就是根據這個最基本的策略信條，放棄本國的經營環境。早先，通用還以它在美國市場的地位衡量旗下企業的競爭優勢。到1987年，韋爾奇宣布：“對我們而言，數一數二的原則必須應用在世界市場的地位上。”企業之間在國際市場上發展實力的弱肉強食，使總裁相信，本國市場上的領導地位，不再是成功的保證。

韋爾奇認為：在20世紀90年代，全球化是理所當然的事。企業成功的規則只有一個：國際市場的占有率。在某一個國家之內成功，還不足以保證企業能夠存活。獲勝的公司——那些能夠掌握命運的公司——全靠開發全球市場獲勝。

把眼光瞄向全球，這就是韋爾奇高瞻遠矚之處。

一句話點評：領導者要看得長遠。