主要觀點

一種打法一旦成為常規就不可能再給企業帶來競爭優勢，相反只能使企業越來越陷入同質化競爭的惡戰。“出奇”的核心就是重新找到獨特的行動路線，找到顛覆性的策略，從而置對手的既有優勢于無用武之地。出奇制勝反映了戰略思維的獨特性、創新性和主動性。

孫子說：“凡戰者，以正合，以奇勝。”從進攻方向上來說，“正”就是正面進攻，“奇”就是側翼攻擊。在孫子看來，作戰的一條基本原則是：以一部兵力攻擊、牽制住正面之敵，以主力在對手設防薄弱的側翼或后方發起攻擊，往往可以取得決定性的勝利。

在戰爭中，凡是部隊正面設防的地方，一定是預期對手會重點進攻的地方，而側翼或后方一定是預期對手不會重點進攻的地方。聰明的指揮員，恰恰會利用對手的這種判斷，一方面用在對手的正面發起的進攻來吸引對手的注意力，另一方面在對手的側翼或后方采取迂回的攻擊行動，從而一舉打破對手的防御。

在戰爭史上，一個經典的側翼進攻的戰例是朝鮮戰爭中的仁川登陸作戰。1950年6月25日，朝鮮戰爭爆發。朝鮮人民軍迅速越過三八線，勢如破竹，不斷向南推進。1950年7月，人民軍已經占領了朝鮮半島90%的土地，統轄了92%的人口。美韓軍隊被迫退守洛東江一線，在以釜山為核心不到一萬平方公里的環形防御圈中固守待援。

正當人民軍攻勢如火如荼之際，美軍遠東總司令麥克阿瑟決心在戰線后方的仁川實施一次兩棲登陸，一舉切斷朝軍的補給線和退路，與在釜山的美第8集團軍一起對朝軍形成腹背夾擊之勢。8月12日，代號為“烙鐵計劃”的仁川登陸計劃正式起草完成。

然而麥克阿瑟的這一計劃最初卻遭到了包括美國參謀長聯席會議主席布萊德利上將、陸軍參謀長柯林斯上將和海軍作戰部長謝爾曼上將等在內的軍方最高首腦的一致反對。在美軍高級將領們看來，仁川的地理、地形和潮汐情況根本就不適合進行登陸作戰。仁川港的潮汐落差是亞洲最大的，平均落差為6.9米，最大落差達10米。漲潮時所有船只都可以進港，但退潮時所有船只都會擱淺。并且，仁川港的潮汐每個月只有一天的滿潮，每個滿潮日的高潮時間也只有早晚各3個小時，早潮和晚潮之間相差十多個小時。退潮時留下的海灘長達幾萬米，寬達數千米，而且全是淤泥構成的灘涂，不僅車輛無法通行，連人員行走都相當困難。一旦遇到退潮，登陸人員就會完全陷在淤泥之中，任人宰割。此外，仁川港中還有一個小島，就是月尾島。月尾島控制了進出仁川港的唯一的一條航道。如果不能有效壓制月尾島上的守軍，登陸部隊就無法進入航道，而且只要有一艘船在航道內被擊沉，那就將徹底堵塞整個航道。正因為如此，美軍參謀長聯席會議認為，仁川具備了兩棲作戰的所有禁忌。甚至有人認為：如果仁川登陸能夠成功，有關登陸作戰的教科書都必須重寫。布萊德利派出柯林斯上將、謝爾曼上將和空軍中將愛德華專程前往東京，企圖說服麥克阿瑟修改登陸計劃。

然而，麥克阿瑟卻不為所動，他對將軍們說：你們提出了關于登陸行不通的種種論據，而恰恰是這些論據有助于我們達成攻其不備，因為敵方指揮官會認為，沒有人敢貿然作這些嘗試。麥克阿瑟指出，在別的地方登陸雖然危險性小，但價值也小。而仁川距漢城只有37公里，仁川登陸一旦成功，收復漢城便是輕而易舉之事；一旦奪取了漢城，即可攔腰切斷朝鮮人民軍的作戰線，整個人民軍就會因此而陷入癱瘓。因此，仁川登陸的成功將會使整個戰局發生根本的扭轉。

麥克阿瑟表示，他相信海軍勝過海軍相信自己，海軍一定可以完成仁川登陸。他并承諾，他本人將親自監督登陸作戰。一旦陷入無法應付的不利局面，他會立即指揮撤退。他說：“那時唯一受到損失的是我個人的軍人榮譽”，“但是，仁川登陸不會失敗，仁川登陸一定成功，并將挽救十萬人的生命。”在麥克阿瑟的堅持下，參謀長聯席會議于8月28日批準了該計劃。

為了進一步了解仁川港的情況，麥克阿瑟派出了大量偵察機以及情報人員、海洋專家和蛙人對仁川港進行了周密的偵察，從而詳細了解了仁川的潮汐和灘涂情況、海岸的高度，以及月尾島的防御部署等。9月15日，經過充分準備的美軍發起了仁川登陸。正如麥克阿瑟所料，朝鮮人民軍根本沒有預料仁川會發生任何戰事，因而把主力全部投入了釜山地區的正面作戰，仁川地區的防守極為薄弱，只有一千多名缺乏訓練的地方部隊擔任守衛，因而美軍以極小的代價即突破仁川防線，仁川登陸取得了完全的成功。對于朝鮮人民軍而言，仁川登陸是災難性的。當美國軍隊和物資源源不斷運送上岸時，朝鮮人民軍卻腹背受敵，陷入合圍。當人民軍調轉方向與后方對手交戰時，正面戰場上美韓軍隊隨即發動全面反攻。朝鮮軍隊受到鉗形攻勢的夾擊，損失慘重，戰局發生了根本的逆轉。只有不到兩萬五千名朝鮮人民軍士兵撤回到了三八線以北，而美軍則乘勝長驅直入，一直打到了鴨綠江邊。

在戰爭中，最致命的一擊往往并不來自正面。三國時期魏國滅蜀的關鍵一戰是鄧艾迂回陰平小道，置姜維率領的蜀軍精銳于無用武之地；成吉思汗滅亡花剌子模的關鍵一戰是蒙古軍隊迂回克孜勒庫姆沙漠，使穆罕默德的錫爾河防線全線崩潰；海灣戰爭的關鍵一擊是美軍第18空降軍和第7集團軍的“左勾拳”，使伊科邊境的薩達姆主力兵敗如山倒……可以說，古今中外的將軍們，幾乎無一例外地都將尋找并進攻對手的側翼作為屢試不爽的取勝法則。腓特烈大帝說：“這是戰爭中的一條萬古不易的公理，確保你自己的側翼和后方，而設法迂回敵人的側翼和后方。”普魯士總參謀長老毛奇說：“取得對防御勝利的最可靠的保證是，以全部兵力對敵正面和翼側同時進行攻擊和包圍。”而“單純的正面進攻只能得到小小的成功，但卻要付出很大的損失。所以，我們應該轉到敵人的側翼位置，從側翼向敵人發起進攻。”巴頓將軍也說：要從敵人背后開火，要盡可能避免從正面進攻有準備的陣地。為此“要用正面的火力吸引住敵人，再從敵側翼迅速繞到它的背后”。利德爾·哈特則在總結戰爭史的基礎上，提出了他的“間接路線戰略”：“避免向堅固的陣地作正面的突擊，盡量從側翼采取迂回行動以猛擊最要害的地點，這就是采取間接路線。”利德爾·哈特并認為，“嚴格講起來，戰略的歷史也就是間接路線的使用和演變的記錄。”

在商業史上，最成功的市場進攻大多數也是側翼攻擊。有效的迂回與側翼進攻，往往能夠決定性地改變競爭雙方的力量格局，從而達到事半功倍的攻擊結果。

在商業競爭中什么是對手的“正”？從物質的層面來說，“正”往往指的是對手主要的細分市場；從精神的層面來說，“正”是對手主要的定位訴求。

一般來說，企業都會在幾個細分市場上進行經營，當某個細分市場對于競爭對手來說非常重要，比如說是其最有利可圖的市場，是對手主要的利潤來源的時候，這樣的市場也往往是對手重點防御的市場，是對手的優勢和主要力量之所在。在對手防守良好的市場上發起攻擊，必然會遇到對手的強力反擊，因而只能形成正面的仰攻。

1998年，維珍飲料推出了自己的可樂，從而在美國的軟飲料市場向可口可樂、百事可樂和吉百利三個巨頭發起了正面挑戰。雄心勃勃的維珍投入了巨資進行廣告宣傳，在維珍投放美國市場時，維珍集團的CEO理查德·布蘭森還在紐約時代廣場開著坦克，沖向用易拉罐堆起來的一面墻，在墻體轟然倒塌的歡呼聲中，宣布對巨頭們的戰爭從此開始。然而，事實證明，三巨頭對這一市場的控制是如此地牢固，維珍飲料的正面進攻根本無法取得突破。2000年7月，該公司的銷售副總裁對一個商業出版物承認：“不少人在說：‘我們找了好幾年，也還是找不到它。’”雖然維珍飲料還在持續地投入新的資源希望打開市場，但在美國的可樂市場上，它從來就沒有取得超過1%的份額。

聰明的企業不會輕易地去發起正面的進攻，他們不會去進攻對手的主要市場，至少一開始不會。他們往往從對手保護不嚴密的邊緣性市場迂回地進入。當企業進入對手也在經營的一個細分市場，但對手的主要力量并不在這個市場，這個市場對于對手來說只是邊緣性的，只是對手用來掩護主要的細分市場的，這就形成了針對邊緣市場的迂回進攻。對于對手來說，邊緣市場既不是其主要的利潤來源，也不是力量的主要所在，而且其本身往往就是缺乏掩護的，因此這樣的進攻，往往不會遭到對手傾其全力的反擊，突破的可能性也遠遠大于在主要市場上的正面攻擊。日本企業進入美國就是用的這一策略。像本田從小型摩托車領域、雅馬哈從大型鋼琴領域、東芝從小型黑白電視機領域打入美國市場，并最終打入了主要市場。從市場的邊緣打入，逐步擴展，最終在主流市場上將對手擠走，幾乎是弱者挑戰強者屢試不爽的法則。

進攻對手在訴求上的主要定位，是對競爭對手的另一種正面攻擊形式。每個企業都有自己的主要定位，企業定位一旦明確，所有的資源往往都是為了鞏固這樣的定位。這樣的訴求往往會非常穩固，至少在消費者的心中如此，甚至本身就是產品的代名詞。這是企業防守最有力的點，實力最強的點，也是挑戰者取勝希望最渺茫的點。就像可口可樂一樣，之所以要耗費巨大的資源來宣傳其配方、口味、色澤，就是為了鞏固可口可樂“正統的可樂”的定位。可口可樂甚至與美國文化的價值觀念聯系在了一起，成為美國文化的象征，成為美國人生活中的一部分。有形的資源和無形的資源結合起來，使可口可樂的定位構成了非常強大的縱深防御，競爭對手非常難以突破。這就是可口可樂的“正”，它的正面陣地。競爭對手在配方、口味、色澤以及誰更正統上對它發起攻擊，是沒有辦法取勝的。但是資源總是有限的。企業鞏固了一種定位，就很難有另一種定位。正統與守舊總是聯系在一起的，守舊就不可能有活力。當可口可樂所有的資源都用來強化“正統的可樂”這樣一種定位時，就必然不夠年輕，不夠時尚，不夠酷。這就是可口可樂薄弱的側翼。所以百事可樂放棄全方位作戰，從側翼切入，提出了“新一代的選擇”的訴求，從年輕人入手，樹立一種年輕、活潑、時尚的形象，從而柳暗花明，打開了一個讓可口可樂防不勝防的缺口，一下子取得了突破。

商戰中類似的成功例子可謂不勝枚舉。中央電視臺是唯一的全國性電視臺，代表中央，具有無可比擬的權威性與正統性。任何一家電視臺在權威性、正統性上向中央電視臺發起挑戰，都無疑是死路一條。但是當你權威性、正統性過強的時候，就過于嚴肅，娛樂性就不夠。湖南衛視正是從“娛樂”切入，打破了中央臺一統天下的格局，一舉成為娛樂方面的全國性品牌。“喝匯源果汁，走健康之路”，匯源果汁的正面訴求是“健康”，果汁企業在健康訴求上向匯源發起挑戰，基本是沒有勝算的，所以鮮橙多的廣告是“喝出美麗來”。當純凈水企業都紛紛宣傳自己的水是多少層凈化時，農夫山泉的訴求卻是“農夫山泉，有點甜”，從而獨辟蹊徑，繞開對手的阻擊，從“口味”的方向一舉突圍。

訴求上的側翼進攻能否成功，取決于企業是否具有敏銳地把握客戶的需求轉變或創造新的需求的能力。當新的客戶需求出現，或者需求的優先順序發生重大改變時，往往是挑戰者迅速發起進攻的最好機會。目前具有優勢的企業由于安于既有的價值鏈，往往或者鈍于察覺客戶的新需求，或者無法滿足客戶的需求。抓住這樣的機會，挑戰者就很容易一舉打破競爭的平衡，從而改變競爭的格局。