美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院企業(yè)管理教授伊恩·麥克米倫等人提出了“戰(zhàn)略相互依賴下的競爭”（competing under strategic interdependence， CSI）的概念，來分析競爭者的行為。競爭者之間的行動就像下棋一樣，自己每走一步棋，競爭對手必會采取相應的行動。如果利用這種戰(zhàn)略的相互依賴性，在某個細分市場采取行動，引誘對手跟進，而自己則騰出手來在另一個細分市場上集中資源發(fā)起行動，往往就可以取得競爭的優(yōu)勢。麥克米倫教授強調：“公司無論大小都要全盤掌握競爭態(tài)勢，準確預測競爭對手的行動，并巧妙引誘對方采取有利于自己的行動，這對任何組織機構都是有益的。”

用競爭的語言來說，孫子所謂的“詭道”，就是可以有效引導、塑造和操縱對手反應的這樣一系列的策略組合。高明的用兵者，可以通過神出鬼沒的策略運用，完全將對手的命運掌握在自己手中。在商業(yè)競爭中，能夠巧妙地運用策略的競爭者，同樣可以有效地削弱對手的反應能力，從而使自己以最小的代價，取得最大的勝利。我們不妨以孫子的“詭道”十二法為例，來看一下現(xiàn)實中的競爭者，是如何運用巧妙的策略，在與對手的競爭中獲取了競爭優(yōu)勢的。

“能而示之不能，用而示之不用。”在企業(yè)競爭中，這是一個被廣泛運用的策略，尤其是成長中的中小企業(yè)，為了避免力量強大的對手的阻擊，往往采取隱藏自己的實力，讓對手摸不清自己的底細與動向的策略，避免與對手的過早沖突，爾后趁對手疏于防范的機會，暗中蓄積成長的力量。20世紀80年代日本汽車打入美國市場，是典型的通過“示弱”來為自己取得成長機會的例子。其實不僅僅是弱者“示弱”，強者采取“能而示之不能”的策略，往往可以取得更好的效果。微軟在20世紀90年代初期在中國市場并不得志，其中Word文字處理軟件屢屢敗于具有成本優(yōu)勢的中國的國產(chǎn)軟件WPS。從90年代中期開始，大量的盜版Word文字處理軟件出現(xiàn)在市場上，國產(chǎn)軟件雖然具有成本優(yōu)勢，但還是沒有辦法抵擋住免費的盜版的攻擊。經(jīng)過10年左右的發(fā)展，文字處理方面的國產(chǎn)軟件公司基本已經(jīng)從行業(yè)中消失，市場完全控制在微軟公司手中。實際上，軟件從業(yè)者都清楚，微軟公司完全有能力在任何時候都可不費吹灰之力，植入一個認證的小程序，即可以根除盜版軟件的存在。然而微軟公司采取了有意放任盜版流入的策略，以打擊中國的國產(chǎn)軟件，可謂是另一種方式的“能而示之不能，用而示之不用”，從而借力打力，不戰(zhàn)而屈人之兵，借盜版的力量打敗了中國的本土文字處理軟件。

“遠而示之近，近而示之遠。”動態(tài)競爭理論所討論的多點競爭策略，大多數(shù)可以歸入這一模式。在這種進攻策略中，往往是在一個市場或由一種產(chǎn)品發(fā)起佯攻，以牽制和干擾對方，卻在另一個市場或以另一種產(chǎn)品發(fā)起真正的進攻。具體來說，競爭者明明想進攻競爭者的甲市場，卻假裝要進攻乙市場；明明要推出甲產(chǎn)品，卻假裝要推出乙產(chǎn)品。當對手調動資源在乙市場或乙產(chǎn)品上進行阻擊的時候，競爭者突然在甲市場或用甲產(chǎn)品發(fā)起行動，從而如入無人之境，取得突破。國產(chǎn)寶馬3系上市之前，奧迪憑借在中國強大的生產(chǎn)能力，搶在國產(chǎn)寶馬3系上市之前推出A4.奧迪為A4制定了一個比A6還高的價格體系。按照國際售價寶馬產(chǎn)品普遍高于同檔次奧迪產(chǎn)品的慣例，寶馬3系的定價應高于奧迪A4.果然，宣稱“真正第一款在中國生產(chǎn)的豪華轎車”的寶馬把3系的價格定得過高，這一價格大大超出了消費者的心理預期。而奧迪A4的銷量雖然也沒有完成其目標，但奧迪卻將品牌價值的提升突破點集中于A6，更借犧牲A4之機提高了A6的性價比，以此牽制寶馬，削弱其競爭力，使其在價格上進退兩難。實際上，在戰(zhàn)爭領域，進攻往往有主攻，有助攻，有佯攻。同樣，在企業(yè)競爭領域，實施多點進攻者往往可以使自己比只有一個進攻方向的對手有更大的市場回旋空間。因此，競爭者在發(fā)起攻擊的時候，不應只有一個進攻方向，一個進攻產(chǎn)品。產(chǎn)品與產(chǎn)品之間，方向與方向之間一定要形成一種配合的力量。通過這種配合可以有力地調動對手，使對手陷入手忙腳亂之時，爾后再發(fā)起真正的攻擊。

“以利誘之。”就像戰(zhàn)爭中的將軍可以運用策略將對手引進實際對其不利的地形中一樣，競爭者也可以運用策略將競爭對手引誘到實際對其不利的境地之中。20世紀90年代，美國的Ecolab和加拿大的Diversey作為兩家領先的清潔劑供應商，在美國市場上短兵相接。Diversey的美國分公司一直受到多倫多要求它改善財務狀況的極大壓力，在這種情況下，新上任的分公司總裁宣布了一個加強贏利的戰(zhàn)略：通過追逐能夠接受較高價格的客戶，Diversey可以帶來更高的毛利率。這個戰(zhàn)略的問題在于，能夠接受較高價格的客戶往往是小的個體客戶，而小客戶的潛在服務成本要遠遠高于大的連鎖客戶。Ecolab得知對手的計劃之后，使用一個非常巧妙的價格策略。它對于小的個體客戶的要價足夠高，因而非常容易地就可以放棄這些客戶，并使這些客戶倒向Di-versey；但又高得不多，以便可以對Diversey的利潤空間保持壓力。與此同時，Ecolab集中精力于大的連鎖客戶，這些客戶雖然議價能力強，而且相對難以獲得，但服務成本相對較低。他們產(chǎn)生的大購買量形成了規(guī)模經(jīng)濟，而他們通道的數(shù)量又意味著他們不太可能更換供應商。Ecolab用積極的定價策略來贏得這些業(yè)務。如果Diversey采取相似的價格，毛利率將會使它的高利潤戰(zhàn)略將會遭到災難性的毀滅。一開始，Diversey的管理層認為它的競爭對手主動放棄了它要爭取的小客戶市場，就像天上掉下來的餡餅，于是毫不猶豫地大舉進軍這一市場。然而這一行動被證明是災難性的。即使是它從獨立客戶和小連鎖店贏得了更多的業(yè)務，它的毛利率穩(wěn)定地增加，高額的潛在成本卻使它的贏利能力不斷地遭受侵蝕。最終，Ecolab享有20%的銷售回報，Diversey卻在美國市場承受著15%的銷售虧損。90年代末，虧損使得Diversey的母公司加拿大釀酒商Molson將這一業(yè)務賣給了聯(lián)合利華，后者也最終完全退出了清潔劑市場。

“亂而取之。”在戰(zhàn)爭中，你必須首先給對手制造混亂，然后再發(fā)動真正的攻擊，這樣的攻擊才是最有效的。同樣在競爭中，如果競爭者能夠運用策略使對手的整個決策和行動陷入混亂之中，這時候乘機發(fā)起的突然攻擊往往是對手最無法抵抗的。在可樂大戰(zhàn)中，百事可樂發(fā)起的著名的“盲測”比賽，就是為了給可口可樂制造混亂。結果正如百事可樂所料，當百事可樂宣布“盲測”的結果是百事可樂比可口可樂更受顧客歡迎時，可口可樂亂了方寸。為了對付百事可樂的攻擊，可口可樂改變配方，推出了新可樂。然而可口可樂的這一舉動反而使自己陷入了更大的混亂之中，新可樂在上市78天內(nèi)便收到40萬封抗議信件和電話。百事可樂趁機進一步發(fā)起攻勢，使可口可樂陷入更大的被動。直到可口可樂重新宣布繼續(xù)生產(chǎn)老可樂，才勉強穩(wěn)住了陣腳，但已經(jīng)失去了大量的市場份額。

“實而備之”，“強而避之”。就像戰(zhàn)爭中一樣，競爭者也必須有一個清醒的認識，就是對抗總是要爆發(fā)的。戰(zhàn)略家必須堅持一條原則，就是“無恃其不來，恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”對抗之中，不能一廂情愿地指望對手不會來打，而要依靠我們已經(jīng)做好了打的準備；不要一廂情愿地指望對手不會發(fā)起進攻，而要依靠我們自己是不可戰(zhàn)勝的。對于那些過于強大的對手，聰明的競爭者也不是一定要一味對抗到底。相反，要打得贏就打，打不贏就走。無論是在戰(zhàn)場上還是在商場上，“走”有時候比“打”需要更大的智慧和勇氣。20世紀80年代，日本企業(yè)憑借成本優(yōu)勢，對英特爾的存儲器市場發(fā)起了猛烈的攻擊。1985年，英特爾果斷做出退出由自己創(chuàng)建的存儲器市場的決定。事實證明這是一個明智的決定。退出存儲器市場之后，英特爾進入微處理器市場，并最終成為微處理器市場的絕對領先者。

“怒而撓之。”戰(zhàn)爭中，將軍可以通過激怒對手，讓對手做出非理性的決策，從而采取錯誤的舉動。競爭中的對抗說到底是決策者心理的對抗。競爭者一旦被激怒，往往會身不由己放棄自己的優(yōu)勢，跟隨競爭對手打一些其實根本就沒有取勝希望的仗。在競爭中，價格戰(zhàn)是最容易激怒對手的手段。當沃爾瑪用價格戰(zhàn)的手段向凱瑪特發(fā)起攻擊的時候，凱瑪特起而迎戰(zhàn)，企圖在價格戰(zhàn)中與沃爾瑪一見高低，最終的結果是全線虧損，打了一場根本就不應該打的仗。

“卑而驕之。”日本企業(yè)進軍美國的時候，采取的就是這一策略。我們上面提到的日本汽車進入美國時，傲慢的美國人根本沒有把廉價的日本產(chǎn)品放在眼里，其結果是日本產(chǎn)品長驅直入。百事可樂對可口可樂發(fā)起攻擊的時候，可口可樂同樣沒有根本把百事可樂作為對手，在可口可樂的會議文件中，甚至沒有出現(xiàn)“百事”的字樣，好像百事可樂根本就不存在一樣。其結果是等到可口可樂明白過來的時候，百事可樂已經(jīng)牢牢地站穩(wěn)了腳跟。

“佚而勞之。”當對手休整良好、部署嚴密的時候，聰明的將軍是不會馬上發(fā)起進攻的，相反卻一定要通過手段來騷擾或調動對手，進行所謂的“調佚勞敵”，讓對手疲于奔命，從而削弱對手的戰(zhàn)斗力。競爭中“佚而勞之”的一個重要手段是法律訴訟，訴訟可以“迫使弱小企業(yè)在很長時期中承擔極高的法律費用并牽制其在市場中的注意力”，因此是西方企業(yè)慣用的一種手段。在弱電產(chǎn)品的競爭中，歐洲的施耐德對付包括正泰在內(nèi)的中國競爭對手主要是兩樣武器：談判加訴訟，通過戰(zhàn)和兩種手段使中國企業(yè)陷入被動之中。1994年進入中國才兩年的施耐德要求收購正泰80%的股份，被正泰拒絕后，1995年施耐德第一次起訴正泰侵犯知識產(chǎn)權；1998年施耐德與正泰第二次談判合資事宜，談判失敗后1999年施耐德再次起訴正泰；2004年施耐德與正泰第三次談判，2005年，施耐德又在歐洲各國對正泰提起15項侵權訴訟，以侵權為由向法院申請對正泰產(chǎn)品的臨時禁令，目的就是通過法律手段禁止正泰的產(chǎn)品進入歐洲市場。幾年下來，正泰在談判桌與法庭之間疲于奔命。就算正泰最終贏了歐洲的訴訟，但進入歐洲市場的最好時機卻已經(jīng)喪失了。

“親而離之。”競爭者在競爭的過程中，同樣可以用“親而離之”的手段，讓對手形不成整體的作戰(zhàn)力量。中國的鋼鐵企業(yè)本來是世界鐵礦石的最大買家，應該具有強大的議價能力才對。然而國外的鐵礦石企業(yè)卻采取了“親而離之”的手段，各個擊破，以至于中國每次鐵礦石談判都是全軍覆沒，大敗而歸。當索尼公司憑著數(shù)字錄音帶準備在數(shù)字錄音領域稱霸時，飛利浦成功地憑借其子公司——寶麗金公司發(fā)揮自己在錄音產(chǎn)業(yè)領域的影響力，在索尼公司前進的道路上設置障礙。飛利浦還設法使松下公司不支持索尼公司所倡導的標準。數(shù)字錄音磁帶就此夭折，飛利浦公司因而贏得了開發(fā)并推廣數(shù)字錄音磁帶的替代品數(shù)字盒式磁帶的時間。

競爭既是一個發(fā)揮自己優(yōu)勢的過程，也是一個剝奪對手優(yōu)勢的過程。競爭行動的成功，既取決于自己行動的有效性，也取決于能否讓對手無法做出有效的反應。在對抗過程中，對手的反應通常由反應的地點、反應的時機、反應的力度、反應的速度、反應的方式五個要素組成。競爭者只要巧妙地運用策略，在其中的一個要素上讓對手沒有辦法做出立即有效的反應，即可抑制和剝奪對手的優(yōu)勢，讓對手的優(yōu)勢沒有辦法得到充分的發(fā)揮，從而最大限度上保證自己行動的成功。

戰(zhàn)爭和競爭一樣都是一種對抗雙方的互動過程，但是這種互動并不是對對方行動的簡單的反應。優(yōu)秀的將軍和企業(yè)家，必須通過一系列主動實施的策略行動，引導這種互動向有利于自己的方向發(fā)展。如果要用最簡單的方式闡述孫子的取勝之道的話，我們可以用一個方程來表示：“取勝=實力×策略”。策略是實力的放大器，巧妙地運用策略，可以有效地改變雙方的力量對比，改變戰(zhàn)爭的結局。而“詭道”所揭示出來的，就是戰(zhàn)爭過程中策略運用的重要性。在孫子看來，取勝之道的重心并不在于力量的直接對抗，而在于策略的巧妙運用；不是簡單的力勝，而是巧勝，是智勝，用孫子的話說，是“勝于易勝”，也就是以最小的代價來取得勝利。可以說，通過巧妙的策略運用來調動對手，塑造對手，使對手的戰(zhàn)斗力發(fā)揮不出來，使我的戰(zhàn)斗力得到充分的發(fā)揮，是孫子取勝之道的關鍵。用孫子的話，就是“敵雖眾，可使無斗”。孫子說，“勝可為也”，勝利是可以通過充分發(fā)揮指揮員的主觀能動性來取得的。從這個意義上說，競爭同戰(zhàn)爭一樣，在本質上都是一種智慧的對抗。

§§第三章 出奇——競爭思維的創(chuàng)新