從本質上來說，“出奇”本身就是一種顛覆性的策略，是一種打破常規的策略。“出奇”的成功，往往在于它顛覆了現有的競爭規則。

克勞塞維茨曾經說過：“沒有無例外的規則。”丘吉爾也說過：“一個指揮官的成功，并不在于遵循某些規則或模式。”在軍事領域中，軍事理論都是公開的，根據既有的軍事理論所制訂出的作戰計劃，往往就只能是常規的戰法。而常規的戰法一定是對手同樣了解的戰法。因此，在對抗過程中，當你嚴格按照普遍接受的原則行事的時候，你的一切行動就都在對方的預料之中；而恰恰是因為你打破了普遍接受的作戰原則，才會真正地做到出敵不意。

在戰爭中，教條地按照教科書所教的原則打，往往會使你失敗。第二次世界大戰前夕，英法軍隊做出一個判斷，就是德國的主要突擊力量將會從法國北面的比利時等低地國家發起。因為這里的地形非常平坦，從軍事上講是最適合坦克行動的區域，而眾所周知坦克作戰正是德軍的優勢所在；阿登山區方向則不適合大規模的坦克作戰，因此德軍是不可能從這個地區發起主攻的。根據常規，英法軍隊的這個判斷并沒有問題。但是英法軍隊忽略了戰爭中另一條更關鍵的原則，就是“出其不意”，而最有效的出其不意往往就建立在打破基本的作戰原則上。當德軍從被認為不適合坦克行動的阿登山區發起主要的攻勢的時候，英法軍隊還堅持認為，德軍的行動只是小股的滲透而已；德軍的主攻，一定會從法國北面發起。英法軍隊是如此地自信，以至于直到德軍發起進攻的10天以后，丘吉爾還在向英國人保證：一切都在控制之中，法國的戰線是堅固的。但丘吉爾很快就意識到德軍的所謂“小股滲透”遠遠不是一小股，而是由八個裝甲師組成的三個集團軍。渡過馬斯河后的德軍裝甲部隊像潮水般涌入法國。很短的時間里，法國就全部落入了德軍之手。丘吉爾差一點不能及時下達敦刻爾克撤退的命令。

宋代武學博士何去非對于戰爭中的規則有一段精妙的討論，他說：“法有定論，兵無常形。是以古之善為兵者，不以法為守，而以法為用。能緣法而生法，與夫離法而合法。”兵法是有固定的原則的，而戰爭卻沒有固定的態勢。真正善于用兵的，不是去死板地堅守原則，而是巧妙地去運用原則。真正的高手，能夠根據一條原則創造出另一條原則，能夠表面違背了一條原則，而實際上卻符合了另一條原則。從這個意義上說，戰爭中唯一不變的規則就是沒有固定不變的規則；打破舊的規則、創立新的規則的人總是可以獲得巨大的相對優勢。

明茨伯格曾經說過：“商戰和戰爭中的一些最著名的戰役，之所以取得勝利，不是依據已有的知識正確地做事，而是通過打破既定的模式，首先建立一個范疇來獲勝的。”在經濟學中，熊彼得把創新和創造性破壞作為主要內容，主張學習創新和發明新的游戲，而不是和現有的強大競爭對手對抗。在熊彼得看來，挑戰者能通過創造性破壞和管理創新（引進新的游戲，破壞領導者的競爭優勢）而不戰而勝；通常情況下，創新能使公司避開進入壁壘，改變對手現有行為的承諾，使對手的獨特資源變得微不足道。因此，戰略的核心在于以根本不同的方式創造全新的產品或服務。創新的企業總是拒絕玩那些已經存在的游戲。他們會讓這樣的游戲過時、無關或沒有意義。

在企業競爭中，每一個行業都有自己的游戲規則。這些規則，不管是成文的，還是不成文的，往往都是行業中領先者制定的，領先者的優勢很大程度上也依賴于這種規則。換言之，規則規定了有利于規則創立者的競爭方式、競爭格局、競爭面貌，從而保證了領先者優勢的延續。一味模仿領先者的挑戰者很難擺脫這種規則的控制，因而也就很難真正形成挑戰性的力量。挑戰者只有顛覆這些規則，才能從根本上顛覆領先者的優勢，才能創造出建立自己的競爭優勢的機會。

20世紀70年代，復印機市場的領先者是施樂公司。施樂公司的基本策略是建立龐大的直銷隊伍、服務網絡，以及建立大型的復印機租借基地，為有需求的客戶提供復印服務。遍布全國的銷售網絡和服務基地，成為施樂最大的競爭優勢，施樂因此獲得了極為豐厚的利潤。作為挑戰者，柯達和IBM非常努力地企圖在細分市場、產品分銷、服務和定價方面趕上施樂的運營機制，然而施樂卻毫不費力地看出了新進入者的意圖，并制定了反擊的策略。IBM最終從復印機行業撤出，柯達在施樂仍占統治地位的很大的復印機市場中做了遠遠落在后面的追隨者，根本就形不成挑戰施樂的力量。

然而施樂沒有想到的是，佳能公司卻從根本上改變了競爭的規則，從而顛覆了整個競爭格局。施樂的大型復印機價格非常昂貴，沒有多少客戶買得起，而佳能通過將復印機設備與零部件進行標準化而降低了成本，每臺復印機的價格才1000美元左右。施樂制造的復印機操作非常復雜，需要建立專門的復印機基地，由專人操作和維護；佳能的新技術使它能夠制造出易于操作和維修的中小型復印機，這種復印機可以直接安放在大部分辦公室里。施樂的復印機采取的是出租的方式提供服務，而佳能則直接將復印機賣給客戶而不是出租，從而使佳能不至于陷入為建立出租基地而籌資的負擔之中。施樂的復印機銷售采取的是直銷的手段，為此建立了遍布全國的強大直銷網絡；佳能則用經銷商代銷，維護方面的服務也由經銷商代勞，從而避免了由自己來建立服務網絡的巨大開支。還有一點，佳能向需要分發復印稿的秘書和部門經理們、而不是向公司復印部的主管們銷售復印機。佳能在每一方面都改變了競爭的規則，施樂在佳能的攻擊面前卻無力還手。那些過去使施樂成功的關鍵要素，反而成為施樂進行還擊的最大包袱。最后施樂只能眼睜睜地看著市場的主導權落入佳能之手。

聯想公司最輝煌的戰役是1995年的個人電腦之戰。在此之前，聯想的個人電腦一直被國外的品牌壓著打，市場份額上不來。國外品牌的特點，是新機型剛剛推出的時候，采取所謂的“撇脂策略”，賣最高的價錢，以獲取高額的利潤，如此七八個月后，開始一步步降低價格，通過銷量的擴大來賺取更多的利潤，并遏止競爭者進入。這是國外品牌慣用的打法，286這樣，386這樣，486、586都是這樣。楊元慶正是從這種操作模式中找到了打敗國外品牌的進攻路線。等到奔騰機推出來的時候，楊元慶突然改變打法，在奔騰機剛剛推出來的時候就馬上宣布降價，由此打了國外品牌一個措手不及。聯想當時主要的市場是在中國內地，而國外品牌跨有中國和國際兩大市場。當聯想在中國市場宣布降價的時候，國外品牌發現自己根本就沒有辦法反擊：如果在中國市場上跟隨聯想降價，就必然牽連到國際市場，國際市場就必須馬上降價，而這必然給國外品牌帶來巨大的損失，并且使其原有的戰略陷入崩潰。如果在中國市場上不跟隨聯想降價，那就只能看著聯想攻城略地，自己的市場份額落入聯想之手。如此降也不是，不降也不是，幾個月過去了，聯想風卷殘云一般，一舉成為中國市場上個人電腦的領先者。

淘寶在與eBay的競爭中，也采取了非常有效的改變規則的策略。eBay采取的是收費模式，這一點在美國市場被證明是行之有效的。淘寶采取了進攻性的行動，也就是完全免費的策略。淘寶的行動讓eBay陷于尷尬兩難的境地：如果無所作為，就會讓淘寶發展壯大；如果反擊跟進，就會影響自己的利潤收入，并破壞長期積累的有形或無形資產。eBay猶豫再三，遲遲不能對淘寶的免費做出快速反應。當兩年半后eBay全面取消交易費用的時候，市場的頹勢已經難以挽回。

加里·哈默爾將戰略稱為“變革”，他認為，公司不再僅僅按游戲的規則辦事，相反必須從根本上改變行業競爭的基礎。他以日本企業為例指出，當日本企業不是市場的領導者時，日本企業從不按照領導者所設定的規則來玩游戲。它們通過獨特的戰略改變了游戲規則。而矛盾的是，原來那些成功的大型企業“常常無法轉向這些新的戰略，事實上，這些大型企業以前的成功，反而限制了他們對這些新戰略做出反應的能力。這些大型企業以前對顧客和供應商所做出的承諾，以及他們對分銷渠道所進行的投資，限制了大型企業的戰略選擇能力”，因此，市場領導者最終都會被壓制住，甚至癱瘓，不管它們曾經是多么地強大。從孫子的角度來說，“出奇”的價值，就在于使現有的競爭規則變得無關緊要，從而使對手的強大優勢不再成為優勢。而對手越依賴于既有的規則，挑戰者顛覆規則給對手所造成的破壞就越大。換言之，在競爭中，顛覆性的突破機會往往蘊藏在打破常規之中；挑戰者只有通過顛覆式的競爭策略，才能達到顛覆現有的競爭格局、顛覆競爭對手優勢的目的，才能為公司的突破式成長創造最佳的機會。

出奇當然也不能光靠策略，出奇還需要依靠能夠“出奇”的實力。在戰爭中，一旦一方在公認為“不可能”的事情上找到了解決方案，從而把“不可能”變為“可能”，往往就可以達到最大的出奇效果。第二次世界大戰中，日軍在突襲珍珠港的行動中，以航空母艦的艦載機實施魚雷攻擊，成功地重創了美軍太平洋艦隊的戰列艦。事實上，就在珍珠港事件發生之前，美軍曾經非常認真地考慮過是否需要給戰列艦設置防魚雷網的問題。然而美軍最終得出的結論是，珍珠港水深只有12米，比艦載機投放魚雷所需要的正常入水深度要淺得多，日軍是無法用艦載機實施魚雷攻擊的。然而令美國人沒有想到的是，日軍通過在魚雷上加裝穩定鰭，大大降低了魚雷的入水深度，從而把“不可能”變成了“可能”，由此也就上演了戰爭史上最著名的這場突然襲擊。

也是在二戰中，德軍入侵法國，原定的計劃是要把裝甲部隊的主力分配給B集團軍群，并由其在布魯塞爾的北面發動主要突擊，而A集團軍群則在法國的東部邊境發起助攻行動，以保護主力的左翼安全。A集團軍群的參謀長曼施坦因通過征詢坦克專家古德里安等專家的意見，發現完全可以解決坦克集群通過阿登山區的技術問題。在此基礎上，曼施坦因提出了一個新設想，即德軍不與進入比利時的英法軍隊主力進行正面對抗，而是將坦克集群的主要突擊方向轉移到位于比利時南部和盧森堡之間的阿登山區，以切斷英法軍隊的后路。但曼施坦因的這個設想卻被德國陸軍部認為根本就是匪夷所思，因而被斷然拒絕。由于曼施坦因堅持他的觀點，陸軍部感到非常厭煩，為了徹底打消他的念頭，干脆解除了他的參謀長職務，改讓他擔任一個步兵軍的軍長。依照慣例，上任之前曼施坦因應該首先謁見希特勒接受訓示。于是曼施坦因乘機將計劃面呈給了希特勒，沒有想到希特勒對此大為欣賞，經過兩次推演之后，曼施坦因的計劃被正式采用。這樣，整個德軍攻擊的重心就移到了東邊的A集團軍群。結果，德軍只用了36天就迫降了法國。古德里安后來回憶說，當時除了希特勒、曼施坦因和他本人以外，幾乎再沒有任何人對這個計劃是具有信心的。而在這一仗中，德軍可以出“奇”，關鍵是解決了坦克集群通過阿登山區的問題，從而使“將主攻方向放在阿登山區”從不可行變成可行。

在競爭中，“出奇”的契機，也往往蘊含在技術的突破上。上網本就是一個典型的例子。筆記本電腦被認為既然是“便攜”的，便注定是“高價”的，“高價”是為“便攜”所必須付出的代價。然而技術的發展卻使得“低價 便攜”的模式成為可能，將整個行業攪得天翻地覆的上網本，就是在這樣的背景下出現的。哈佛學者克里斯滕森稱這樣的技術突破為“顛覆性技術”，在磁盤驅動器行業，在機械挖掘機行業，在鋼鐵行業，在零售行業，在摩托車行業，這樣的故事一遍遍地不斷重復。在克里斯滕森看來，許多公司之所以垮掉并不是因為管理的問題，而是在面對技術和市場結構的突破性變化時垮掉的。每當顛覆性技術出現的時候，往往就是挑戰者推翻在位的行業領導者的最佳時機。沃頓商學院的學者克萊蒙斯也指出，技術驅動型環境變化是改變競爭優勢特性的一股最強有力的力量。這些變化，“不僅可以使大企業的戰略失去其應有的作用，而且還會使這種戰略得以建立的基礎不復成立”，這種變化，一方面迅速使領先者的競爭優勢轉化為競爭劣勢，另一方面，卻為許多新進入者創造了重要的機會。因此，今天挑戰者挑戰的成敗，在很大程度上就取決于能否尋找并充分利用這樣的顛覆性技術，從而顛覆整個的競爭格局。