【樹立危機(jī)意識(shí)】

青蛙在溫水中之所以沒有危機(jī)感，不在于它缺少危機(jī)意識(shí)，而在于它根本就沒想到水真的會(huì)煮沸。

其實(shí)，許多企業(yè)如同沸水中的青蛙，危機(jī)隱患已經(jīng)存在了，但是還以為形勢(shì)一片大好呢！因此，在管理上營(yíng)造危機(jī)意識(shí)，建設(shè)一種危機(jī)文化便顯得尤為緊迫。

在企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)采用末位淘汰制來營(yíng)造危機(jī)。這樣，每名員工都會(huì)努力工作，以求在考核的時(shí)候不被炒掉。

在海爾，流行的一句話是“今天工作不努力，明天努力找工作。”海爾為什么會(huì)有這種緊迫感呢？這還要?dú)w功于張瑞敏的“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”管理辦法的實(shí)施。所謂三工轉(zhuǎn)換，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（工齡補(bǔ)貼、工種補(bǔ)貼、分房加分），并根據(jù)工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換、全廠公布。公司內(nèi)有一套完善的績(jī)效考核制度，業(yè)績(jī)突出者進(jìn)行三工上轉(zhuǎn)，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；不符合條件的進(jìn)行三工下轉(zhuǎn)，甚至退到勞務(wù)市場(chǎng)、內(nèi)部待崗。退到勞務(wù)市場(chǎng)的人員無論原先是何種工種均下轉(zhuǎn)為試用員工，試用員工必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)培訓(xùn)三個(gè)月方可重新上崗。同時(shí)，每月由各部門提報(bào)符合轉(zhuǎn)換條件的員工到人力資源管理部門，并且填寫三工轉(zhuǎn)換建議表，然后由人力資源管理部門審核和最后公布。這樣，員工逐步培養(yǎng)起“今天工作不努力，明天努力找工作”的職業(yè)意識(shí)，調(diào)動(dòng)了工作積極性，一部分員工三工上轉(zhuǎn)，成為優(yōu)秀員工，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了自我。對(duì)于剛畢業(yè)的大學(xué)生，其典型的轉(zhuǎn)換歷程往往是這樣安排的：首先到生產(chǎn)一線、市場(chǎng)一線等部門鍛煉一年，在這當(dāng)中，員工都是試用員工。見習(xí)期滿后，由人力中心公布事業(yè)部所需人數(shù)及條件，本人根據(jù)實(shí)際情況選擇崗位，如果經(jīng)考核合格，則可以正式定崗，同時(shí)轉(zhuǎn)為合格員工。在合格員工的基礎(chǔ)上，歷時(shí)三個(gè)月，如果為企業(yè)作出重大貢獻(xiàn)、被評(píng)為標(biāo)兵、獲希望獎(jiǎng)等，可以由部門填寫三工轉(zhuǎn)換建議表，并交到人力資源管理部門審核。審核合格后，發(fā)給當(dāng)事人轉(zhuǎn)換回音單，通知其已轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工，并在當(dāng)月兌換待遇。通過三工轉(zhuǎn)換，員工的工作表現(xiàn)被及時(shí)加以肯定，解決了員工在短時(shí)期內(nèi)得不到升遷，積極性受到影響的問題。在海爾集團(tuán)內(nèi)部，三工的比例保持在4：5：1，提升這種比例有助于保持員工的工作積極性，培養(yǎng)了員工的忠誠(chéng)度。這個(gè)制度比較有效地解決了“鐵飯碗”問題，增強(qiáng)了員工的危機(jī)感和進(jìn)取精神，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。在三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度中，員工的使用全部實(shí)行公開招聘、公平競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)聘用。

“三工并存”1993年7月在海爾剛實(shí)行時(shí)，是真正引起軒然大波的一場(chǎng)改革，人人心里都引起了極大震動(dòng)。

“三工并存”要解決的是一個(gè)老、大、難問題。“老”指的是大鍋飯?bào)w制時(shí)間太長(zhǎng)，綿延40多年；“大”是說它牽扯每個(gè)在職員工的利益；“難”難在受許多條件制約而無處著手。政府官員和過去的廠長(zhǎng)對(duì)此深感頭疼，因?yàn)槟懽釉俅蟆⑺枷朐俳夥乓驳谜页鲆粋€(gè)具體可操作的辦法。這就是在現(xiàn)行體制下如何建立激發(fā)員工工作積極性的機(jī)制問題，說白了就是打破“鐵飯碗”的問題。

“鐵飯碗”不打破行不行？不行。幾乎每個(gè)海爾人都明白，按照傳統(tǒng)人事制度，員工只好與企業(yè)共同消亡，但每個(gè)員工都不愿看到這樣的結(jié)局。通過許多事情的證實(shí)和管理部門的大量解釋，員工終于明白了“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”并不是置人于死地，而是讓大家一起承擔(dān)起把企業(yè)建設(shè)得更好的義務(wù)和責(zé)任。而且新的管理辦法對(duì)老員工還有明確的保護(hù)措施：有10年工齡的員工不在辭退之列，對(duì)確有困難的老弱病殘者，必須保護(hù)他們的利益，所以海爾員工都開始關(guān)心企業(yè)，努力實(shí)現(xiàn)海爾的目標(biāo)。

建立這樣嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，給員工們帶來了危機(jī)意識(shí)，從而，使公司更有挑戰(zhàn)危機(jī)的信心。

【鑄造根深蒂固的企業(yè)文化理念】

企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。它對(duì)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、行為有導(dǎo)向功能，能有效地提高企業(yè)生產(chǎn)效率，對(duì)企業(yè)的個(gè)體也有強(qiáng)大的凝聚功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以改善員工的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽(yù)感的優(yōu)秀員工。

那么如何建立優(yōu)秀的企業(yè)文化呢，在我國(guó)有相當(dāng)一部分管理者對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。他們認(rèn)為企業(yè)的文化就是自己的文化，自己設(shè)定一個(gè)什么樣的文化、什么樣的制度，員工就應(yīng)該照葫蘆畫瓢。不管這個(gè)瓢是圓是扁，作為下屬只管照樣子畫就對(duì)了。如果有什么疑義那就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的不忠，對(duì)企業(yè)的不忠，就該受到懲罰，甚至走人。

事實(shí)似乎也確實(shí)如此。長(zhǎng)此以往，企業(yè)就形成了以老板文化為核心的奴化式的企業(yè)文化。在這樣的企業(yè)里，把大家“凝聚”在一起的共同基礎(chǔ)不是真正的精神內(nèi)核，不是共同的愿景目標(biāo)和價(jià)值觀，而僅僅是薪水而已。

很難想象這樣的企業(yè)文化能給企業(yè)帶來多少凝聚力和創(chuàng)造力。沒有了凝聚力的企業(yè)還能堅(jiān)持多久？還能走多遠(yuǎn)？

正確的、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)該得到全體員工的認(rèn)同。而每個(gè)員工都應(yīng)是企業(yè)文化的創(chuàng)造者、完善者和體現(xiàn)者，而不是被動(dòng)的承受者。若企業(yè)文化僅僅停留在口頭或者紙上，僅僅依靠嚴(yán)格的規(guī)章制度來強(qiáng)制員工遵守，不能稱其為企業(yè)文化。

正確的企業(yè)文化能成為員工的自覺之物，形成一種強(qiáng)大的自然整合力。實(shí)際上，文化的根本標(biāo)志就在于它的自動(dòng)整合功能，它強(qiáng)大得無須再?gòu)?qiáng)調(diào)或者強(qiáng)制，它不知不覺地影響著每個(gè)人的思想和精神，從而最終成為一種自覺的群體意識(shí)。只有達(dá)到這種程度，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值理念體系才可能被稱之為企業(yè)文化。

一位教官向一班學(xué)員講課時(shí)，給學(xué)員出了一道題目：“現(xiàn)在由你來領(lǐng)導(dǎo)本班，讓大家全部自動(dòng)走出室外，切記！要大家心甘情愿！”

第一位學(xué)員不知道怎么辦才好，回到座位。

第二位學(xué)員對(duì)全班的學(xué)員說：“教官要我命令你們都出去，聽到?jīng)]有？！”全班沒有一個(gè)人走出室外。

第三位學(xué)員是這么做的：“大家都聽好了，現(xiàn)在教室要打掃，請(qǐng)各位離開！”但仍然還有一部分人留在教室內(nèi)，值日生在待命掃地。

第四位學(xué)員看了紙片上的題目一眼后，微笑著對(duì)大家說：“好了，各位，午餐時(shí)間到了，現(xiàn)在下課！”不出數(shù)秒鐘，全教室的人都走光了。

讓別人為自己做事，而且是心甘情愿，該怎么說、如何說，都是一門藝術(shù)。用權(quán)威來壓人或者講大道理來說服，都不會(huì)收到好的效果。只有將自己的目的和對(duì)方的意愿或者切身利益結(jié)合起來，才能得到雙贏的結(jié)果。

一個(gè)企業(yè)如果沒有和員工建立起共同的信念，談何利益相關(guān)？但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，牽引整個(gè)組織不斷發(fā)展和壯大，引導(dǎo)成員通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)的。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，要想讓員工全心全意地?zé)釔邸⑿叛觥⒆駨钠髽I(yè)文化，最好的辦法不是強(qiáng)制其全盤被動(dòng)地接受，而是讓他們參與進(jìn)來。只有員工自己參與了，有關(guān)員工的切身利益、自身目標(biāo)和企業(yè)的利益、愿景目標(biāo)達(dá)成一致了，員工才會(huì)從心底到行動(dòng)都接受、認(rèn)同企業(yè)文化。

既然洗腦是權(quán)宜之計(jì)，那什么才是建立好的企業(yè)文化的正途呢？

建立良好的企業(yè)文化，首先要努力在企業(yè)和員工之間建立起一種長(zhǎng)期的相互信任和相互依賴的關(guān)系。以長(zhǎng)期雇用為出發(fā)點(diǎn)，以外部勞動(dòng)力市場(chǎng)為依托，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人能力的培養(yǎng)與開發(fā)，重視客觀公正的績(jī)效考核，注意公平合理性，強(qiáng)化企業(yè)與員工之間的互利合作意識(shí)以及一般員工的參與意識(shí)，才能得到員工的信任并最終留住員工。然后，在各項(xiàng)具體的人力資源管理政策與實(shí)踐上，注意積極推動(dòng)企業(yè)的文化建設(shè)。總體上，需要注意以下五點(diǎn)：

（1）企業(yè)在制定每一項(xiàng)人力資源管理政策和制度的時(shí)候，都必須樹立“人高于一切”的價(jià)值觀，并堅(jiān)持將這一觀念貫穿于企業(yè)的所有人力資源管理活動(dòng)之中。企業(yè)及其管理人員必須承認(rèn)，員工是企業(yè)最為重要的資產(chǎn)，他們不僅值得信任、需要被尊重和公平對(duì)待、能夠參與決策，而且每個(gè)人都有自我成長(zhǎng)和發(fā)揮全部潛力的內(nèi)在動(dòng)力。

（2）努力貫徹以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇用政策。企業(yè)在招募和挑選新員工時(shí)就應(yīng)當(dāng)注意執(zhí)行以價(jià)值觀（符合企業(yè)文化要求的價(jià)值觀）為標(biāo)準(zhǔn)的雇用政策。利用精心組織的面談等手段判斷和確定求職者的價(jià)值觀（如追求卓越、合作精神等）與企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀是否一致。

（3）為員工提供就業(yè)保障和相對(duì)公平合理的報(bào)酬。首先，企業(yè)盡量避免因外部原因隨意解雇員工，從而為員工提供一種長(zhǎng)期的工作機(jī)會(huì)。其次，企業(yè)為員工提供包括高于市場(chǎng)一般水平的工資獎(jiǎng)金和額外福利在內(nèi)的一整套報(bào)酬，并且使員工有機(jī)會(huì)分享企業(yè)的利潤(rùn)。這兩個(gè)方面的內(nèi)容都是要促使員工將自己看成是企業(yè)共同體中的一員。

（4）通過工作組織形式的調(diào)整和參與管理，在員工中創(chuàng)造一種團(tuán)結(jié)合作和共同奮斗的價(jià)值觀。這包括：建立企業(yè)與員工進(jìn)行雙向溝通的正式渠道和員工參與管理的辦法，確保員工受到公平對(duì)待，并切實(shí)保障雇員享有參與管理的機(jī)會(huì)。

（5）制訂各種人力資源開發(fā)計(jì)劃，努力滿足員工的各種自我實(shí)現(xiàn)需要。不僅保證員工有機(jī)會(huì)在工作中充分發(fā)揮自己的技藝和能力，而且為員工個(gè)人提供長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)會(huì)，注意從長(zhǎng)期職業(yè)生涯的角度來幫助他們?cè)O(shè)計(jì)、實(shí)踐個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)。為此，企業(yè)應(yīng)致力于廣泛運(yùn)用工作輪換、在職及脫產(chǎn)培訓(xùn)、內(nèi)部晉升、組織團(tuán)隊(duì)、績(jī)效評(píng)價(jià)以及職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等各種手段來幫助員工進(jìn)行自我提高和自我發(fā)展。

通過建立正確有效的企業(yè)文化，可以構(gòu)筑全體員工共同的價(jià)值觀，進(jìn)而改變落后的、消極的思維方式和工作模式。于是，文化的激勵(lì)功能就能夠發(fā)揮出來了，進(jìn)而就能轉(zhuǎn)化成無往不勝的戰(zhàn)斗力。