序言

拐點來臨，企業拿什么守成

經過二三十年的攻城略地、快速增長，本土企業[1]的“家底”已經相當厚，雖說創業還是主旋律，但守成的壓力也越來越大，很多企業處于從創業到守成的拐點。表現在增長上，就是從高速增長變為中低速增長；表現在運營上，就是從野蠻成長轉向精耕細作。

創業與守成對能力的要求有差異。創業需要企業家精神，而正是眾多的企業家善于抓住機會，投入資源，敢于冒險，才造就了這千年一遇的經濟高速發展；守成需要提高管理水平，通過完善組織、流程和系統，讓企業更加平穩、高效地運營。創業需要領袖，領袖更多是“野生的”，自然選擇的結果；守成需要經理人，經理人更多是“家養的”，后天培養的成分居多。

可以騎馬打天下，但不能騎馬治天下。創業時代是騎馬打天下，做不精，做不細，企業主要由業務模式單輪驅動。在守成階段，我們要開始雙輪驅動：一方面要繼續開展業務模式上的創新，另一方面要改善供應鏈運營。騎馬治天下，沿用創業的方式來守成，注定問題多多。

細看這些問題，不管企業大小，很多都是因為把創業的方法用在了守成上，比如不斷追逐熱點和風口，進入過多的領域，導入過多的產品線、產品型號，都是典型的創業做法。其結果是，產品復雜度大增，批量越來越小，規模效益逐漸喪失，導致成本做不低，速度做不快。

再如，創業者大都是行動偏見，認為計劃趕不上變化，習慣性地忽視計劃。沒有計劃性，二三十個人的小分隊“摸著石頭過河”，可以說是實干精神；幾萬人一起摸著石頭過河，那就是鬧劇、悲劇了。我們常說的粗放，首先就是粗放在計劃上，習慣性地依賴執行來彌補計劃的不足，甚至計劃的不作為。

復雜度大增，計劃缺失，再加上垂直整合下的重資產運作，總結起來，就是前端雜、后端重、中間亂，這是供應鏈的成本做不低、速度做不快、資產回報率低的根本原因。結果，生意越做越多，錢卻越賺越少；或者說，賬面上賺了，卻都賺到庫存和產能里去了。上至千億級的大企業，下至幾億、幾千萬規模的中小企業，雖然規模大不相同，但這些問題卻驚人地相似。解決方案也有共性，總結起來就是三句話：前端防雜，后端減重，中間治亂（見圖0-1）。

第一，供應鏈從產品開始，產品復雜度是成本的驅動器。產品復雜度降低了，相應的組織、流程才可以簡化，復雜度驅動的成本自然就降低了。企業要改變有設計但沒有產品管理、有銷售但沒有需求管理的局面，推動產品的標準化、系列化和模塊化。

第二，在垂直整合下，重資產的需求單一，規模效益不足，單位成本高，固定成本剛性大，沒法隨著業務的變化而調整。解決方案是依靠專業供應商獲取資源。這就要提高管理供應商的能力，特別是和關鍵供應商建立長期關系，以有效約束其博弈和競合行為。

第三，計劃薄弱，需求與供應沒法有效匹配，造成高庫存。這需要改善供應鏈計劃，有效對接銷售和運營。企業要改變強于執行而弱于計劃的現狀，認識到庫存和諸多供應鏈績效問題一樣，表面上是沒做到，實際上是沒想到，要從改進計劃著手來改善。

前端雜、后端重、中間亂往往交互影響、盤根錯節，讓供應鏈的各種問題變得更復雜。比如產品線越長，產品型號越多，批量就越小，計劃就越難做準，庫存周轉率就越低，產能利用率也越低；產能利用率越低，就要建越多的產線，導致重資產的問題更嚴重。

反過來，重資產下，為了不讓產能閑置，銷售就不得不接各種各樣的訂單，進入各種邊角料市場，接受更為苛刻的交付條件和定制要求，這又助長了產品的復雜度。庫存高企，重資產運作，企業的資金困在庫存和產能里，沒有足夠的資源投入到研發、銷售和供應鏈管理中，導致產品開發、需求管理和供應管理更加不到位，最終成了惡性循環。

這些問題的根本解決方案，還是要回到前端防雜、后端減重、中間治亂上來。這些年來，我把這套方法論推廣到制造、貿易、電商、新零售、互聯網、服裝、服務等多個行業，企業的反應驚人地一致：在公司層面，這套方法論有利于形成跨職能、跨層級的共識，推動公司范圍的供應鏈改進，真正把成本做下來，把速度和資產周轉率做上去。

當然，作為一個在工業界浸淫多年的實踐者，我深知企業的復雜性，它們做什么、不做什么、怎么做，都是在特定環境下，受限于現有能力而做出的理性選擇。只有真正理解具體企業的特定環境，理解它們的能力限制，才有可能為它們開出合適的“藥方”。我熟悉眾多行業的最佳實踐，你熟悉你所在行業、企業的具體情況，將兩者相結合，希望能夠產生可落地執行的解決方案。

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[1]本書中的“本土企業”皆指中國本土企業。