一個企業的發展受7個“S”影響，它們是戰略、結構、制度、員工、風格、技能和共同的價值觀，其中戰略、結構和制度是硬件，其他四項是軟件。

——麥肯錫咨詢公司（世界四大管理咨詢公司之一）追求卓越

從第二次世界大戰到20世紀70年代末，整個美國的管理思想對企業發展的影響可以這樣來形容：結構緊隨著戰略，即只要把戰略計劃寫在紙上，正確的組織結構就會輕而易舉地產生，剩下的就是調動人的積極性來組織實施，從而實現組織的戰略目標。

這是一幅非常美妙的圖畫，再加上第二次世界大戰后整個國際形勢對美國極其有利，所以美國的企業基本都是沿著這個思路發展的。

但是，到了20世紀七八十年代，美國經濟增長出現停滯、失業率猛增的現象，管理學界盛行“日本第一”、“Z理論”、“日本經營的藝術”等說法。美國的管理學家開始努力尋找適合于本國企業發展的秘訣。

這時，斯坦福大學的兩位管理碩士——托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼，取得了管理學上的重要突破。由于長期服務于美國著名的麥肯錫管理咨詢公司，他們訪問了美國歷史上最悠久、最優秀的60多家大公司。在這之后，他們又以獲利能力和成長速度為準則，選出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的佼佼者。

兩位管理學家以麥肯錫公司設計的企業組織七要素（簡稱7S模型）為框架，對這些優秀的企業進行深入調查，并與商學院的教授進行討論，總結出這些成功企業的一些共同特點。他們把這些共同特點編寫成了《追求卓越——美國企業成功的秘訣》一書。該書的出版使美國人，尤其是美國企業人士，重新樹起了已經失落的信心。

所謂的企業組織七要素，首先是由美國管理學家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯于1981年提出的。該模式認為，一個企業的發展受7個“S”影響，它們是戰略、結構、制度、員工、風格、技能和共同的價值觀（這7個概念的英文表述均以“S”打頭，故稱“7S”）。

“當7個指針都指著同一方向時，你看到的就是一個組織有序的公司。”這就是7S管理模型所追求的最高境界。

麥肯錫公司的創始人杰姆斯·麥肯錫曾是芝加哥大學的會計學教授，也是企業科學管理的倡導者，泰羅的科學管理理論對他的管理思想的形成有著重要的影響。因此，麥肯錫公司的管理思想有著深刻的思想淵源和靈魂，而麥肯錫的7S模型就是其管理思想的集中表現。

軟硬兼施

7S管理模式的核心內容就是“系統性思維”，即企業在發展過程中必須全面考慮各方面的情況，它們分別是：戰略（Strategy）、結構（Structure）、制度（System）、員工（Staff）、風格（Style）、技能（Skill）和共同的價值觀（SharedVision）。

也就是說，企業僅明確了自己的戰略，以及一些深思熟慮的行動計劃是根本行不通的，因為企業難免會在戰略執行過程中產生失誤。因此，戰略只不過是其中的一個要素而已。

在7S模型中，企業成功的硬件通常是指戰略、結構和制度，軟件即指員工、風格、技能和共同的價值觀。

麥肯錫的7S模型給世界各國的經理們提出的最重要忠告就是，軟件和硬件同樣重要。只有在軟、硬兩方面都能很好協調的情況下，才能保證企業人力資源管理戰略的有效實施。

彼得斯和沃特曼指出，一些公司長期以來一直忽略人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等，其實這些都可以加以管理，它們都直接關系到公司的成敗，是不可以輕易忽略的。

戰略制勝

戰略是企業根據內外環境及可取得的資源，對企業的發展目標、達到目標的途徑和手段進行的一種總體策劃。它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制訂企業規劃和計劃的基礎。

企業作為獨立的商品生產者和經營者，是市場的主體。為了能更好地適應環境的發展變化，首先必須對環境作出正確的判斷，進而采取相應的措施，因此，我們必須要求企業對自身未來的經營活動作出總體的規劃，制定出企業戰略。

美國管理學家威廉·紐曼和詹姆斯·洛根的研究表明，企業戰略應當注意企業的基本方向、主要步驟和壓倒一切的優先項目。這些項目包括：

——確定企業的產品、市場領域；

——確保企業具有與眾不同的優勢；

——確定主要步驟；

——建立用以衡量成效的標準。企業戰略是為企業長期的經營活動確定方向，以實現企業與環境相適應的基本對策。它包括戰略目標、戰略步驟、戰略重點和戰略實施等內容，并以戰略規劃的形式表現出來。

企業戰略的類型，如果按照其內容和范圍劃分，可分為企業總體戰略、職能戰略（如人事戰略、生產戰略、銷售戰略、技術戰略、財務戰略等）和方法手段戰略（含研究開發戰略、協作戰略、合并和收買戰略、集團化戰略、分散化戰略）；若按其特點來劃分，可分為擴張型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略和混合型戰略。這些戰略類型都或多或少地影響著企業的發展。

企業戰略這一管理理論在20世紀五六十年代就已形成，在社會經濟、技術、產品和市場競爭的推動下，發達國家的企業經營者不斷總結自己的經營管理實踐經驗，逐漸把軍事上的戰略思想運用到企業經營中去。

1947年美國企業制定發展戰略的只有20%，而1970年則達到了100%。日本一家機構在1967年曾進行過專門調查，在80家日本大公司中，99%有戰略規劃。美國的一項調查表明，90%以上的企業家認為企業經營過程中最耗時、最關鍵、最困難的就是制定戰略規劃。可見，戰略已經成為企業取得成功必不可少的重要因素，企業的經營已經進入了“戰略制勝”的時代。

美國企業的經營管理先后經歷了從生產管理、經營管理到戰略管理三個階段。在進行戰略管理的過程中，不但要注重企業戰略的制定過程，也要注重企業戰略的實施過程。

制定企業的戰略就意味著確立了企業的經營哲學，也使企業員工在經營活動中有了共同的理想、目標和語言，從而使各個部門和單位之間的協調和溝通變得更加容易。企業戰略主要是由最高領導者結合環境情況，在長期經營實踐的基礎上制定的。

如果領導者對長期戰略堅持不懈，就能為事業的發展提供可靠的保障。比如，麥克唐納快餐公司確立了“質量、服務、清潔、價值”的經營哲學，并長期堅持不懈，從而使餐館以高質量的快餐和優質的服務聞名于世。

初步選定企業的戰略方案后，就要對戰略加以組織實施。其管理過程主要包括以下兩個方面：

——調整企業組織系統，因為企業戰略是通過企業組織系統來實施的。

——建立戰略實施的保障系統，以激勵全體員工團結一致，實現戰略目標。

晴天打傘

戰略需要健全的組織結構來保證實施，組織結構是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之對應。

在20世紀50年代末期，通用電氣公司實行的是簡單的事業部制，但在此同時，很多企業已經開始從事大規模的戰略經營了。到了60年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長。70年代初，該企業重新設計了組織結構，采用了戰略經營單位結構，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經營，利潤也相應地得到了提高。

組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，簡單地說，它是企業組織的構成形式。企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素都是組織結構的重要內容。它將企業的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權力系統和水平分工協作的一個有機整體。由此看出，企業組織結構一定要適應實施企業戰略的需要，它是企業戰略貫徹實施的組織保證。另外，紐曼和洛根在研究中發現，“簡單明了”是美國成功企業的組織特點，這些企業中上層的管理人員很少，常常可以看到一個不到100名管理人員的公司在經營著上百億美元的事業。

企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保障，而實際上，各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。所以，在戰略實施過程中，應制定與戰略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協調，更要避免背離戰略的制度出現。

在美國，3M公司是最具有創新精神的公司。在3M，一個人只要參加新產品的開發工作，他在公司里的職位和薪酬就會水漲船高。即使一開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，他就可以提升為產品工程師；如果產品的年銷售額達到500萬美元，他就可以成為產品線經理。這種制度極大地激發了員工創新的積極性，從而促進了企業的發展。

以人為本

許多企業家發現，杰出的企業一般都呈現出既中央集權又地方分權的管理風格，他們讓生產部門和產品開發部門享有充分的自主權，同時又固執地遵守著幾項陳舊的價值觀。

因此，人力資源部門必須把建設與弘揚企業的風格當作自己的責任。即人力資源部門應該成為企業中的一面旗幟——把自己定位于企業風格的建設者和推動者。

由于戰略是企業發展的指導思想，只有企業的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動時，戰略才可能得到成功的實施。因此，戰略研究不能只停留在企業高層管理者和戰略研究人員這一層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖。

企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的工作積極性，統一企業成員的意志和目標，齊心協力地為實現這些目標而努力奮斗。這就需要企業在準備戰略實施時，通過各種手段進行宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。

日本在經濟管理方面的一個重要經驗就是，注重領導層和執行層的溝通，這使得高層制定的戰略能夠得到順利、迅速地實施。

同時，戰略實施還需要有充足的人力資源，有時戰略實施的成敗取決于有無合適的人員去實施。實踐表明，戰略實施的關鍵是人力準備。IBM遵循的一個重要原則就是尊重個人，并且花很多時間來執行這個原則。因為他們堅信，不論員工職位高低，都是產生效能的源泉。

所以，企業在做好組織設計的同時，還需要配備符合戰略思想的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，使企業各層次人員都樹立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。

如IBM的銷售工程師技術水平都很高，可以幫助顧客解決技術上的難題；迪斯尼的員工生活態度都十分樂觀，他們為顧客帶來了歡樂；麥當勞的員工都十分有禮貌，他們為顧客提供微笑的服務。

執行公司戰略的過程中，需要員工掌握一些必備的技能，這些技能主要通過嚴格、有效、系統的培訓而形成。松下幸之助認為，每個人只有經過嚴格的訓練，才可能成為優秀的人才。在運動場上馳騁的健將，他們驚人的體質和技術不是憑空而來的，而是長期嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有再好的天賦，也可能無從發揮。

因此，人力資源管理必須全面考慮企業的各種因素，堅持在“軟、硬”，以及相關的7個要素上下工夫，使之有效協調，成功實施。