赫爾曼·米勒家具公司（HermanMiller）的前任CEO馬克斯·德普利（MaxDepree）說：“作為一個領導者，其首要責任就是界定現實。”管理派注重的是事實和數據，這是左腦分析型思維解決問題的方法，目標是“要弄清情況的真相”。簡要來說，管理注重現實。營銷派幾乎只關注認知。對營銷派來說，重要的不是那些“事實”，而是消費者心智中那些與現實可能相符也可能不符的認知。認知是很難衡量的，因此營銷派通常用右腦直覺和全局性的思維來思考。

管理派當然明白認知的重要性，問題在于他們認為認知是現實的反映。只要改變了現實，你就會改變認知。

營銷派不同意這樣的觀點。改變現實并不難，但是要改變認知幾乎是世界上最困難的工作。

“這是我們迄今為止最確定的行動”

這是一位執行官在推出一個可能成就也可能毀滅公司的新產品時所說的話。

這位執行官就是可口可樂公司的前任CEO羅伯托·郭思達（RobertoGoizueta），他對“新可樂”（NewCoke）的成功胸有成竹。

怎么會錯呢？這家公司對2500名左右的消費者進行了口味品嘗測試，證明新可樂的口感要好于原有的產品。

新可樂是一個新的改良后的產品，更好的產品不就能贏得市場嗎？美國企業的董事會里對這個問題的普遍回答都是：“當然是這樣的，更好的產品就會勝出。這也是我們花費幾百萬美元與競爭對手抗衡的原因。除非我們能研發出具有明顯優勢的產品，否則我們不會輕易推出新產品。”

這就是在左腦思維的管理派中的現實，也是當今美國絕大多數新超市和藥房產品不景氣的原因。

“我迄今為止最好的想法”

這是百勝集團（Yum！Brands）現任CEO大衛·諾瓦克（DavidNovak）對“水晶百事”（CrystalPepsi）的評價。然后，他立刻又加了一句：“也是最糟糕的執行。”

“水晶百事是超越它所在年代的一個概念，是一個偉大的想法。”諾瓦克先生說。

水晶百事的失敗并沒有打擊他對自己預測未來的信心，“我們如果把它定位得更加清晰一些，像人們建議的那樣，讓它的口味更像百事可樂，水晶百事會是一次本壘打”。

1992年，水晶百事在超市大規模上架。那一年正是“無色時尚”大行其道的一年。

那一年也被稱為“米勒無色”年。在推出這個產品時，一位品牌經理說：“如果你閉上眼睛，你會覺得你喝的就是普通啤酒。”

一位出席媒體發布會的編輯回應說：“只有在我閉上眼睛的時候，我才覺得是在喝普通啤酒嗎？”

無色啤酒、無色可樂、無色牙膏、無色漱口水、無色餐具洗滌劑、無色窗戶清洗劑、無色除臭劑、無色止汗劑、無色化妝品、無色汽油和其他幾十種無色產品涌入市場，這些無色產品中沒有一個留下了深遠的影響。

確實如此，米勒無色啤酒只有在你閉上眼睛時喝起來才感覺像啤酒；你睜著眼睛時，它喝起來就像是兌過水的啤酒。認知總是勝過現實。

這些糟糕的想法之所以能長期存在于管理派中間，是因為戰略和執行之間的脫節。那些憑空設想出壞點子的CEO總是把責任歸咎于執行方。“這是我迄今為止最好的想法，也是最糟糕的執行。”很多管理人士、很多政治家、很多電影制片人都可以這么說，他們也確實這么說。諷刺的是，可樂的“紅色”只是在裝瓶前才染色的。沒關系。消費者心智中對于可樂的認知就是它必須是紅棕色的。你與這個認知抵觸就是在冒險。

水晶百事像一個本壘打一樣出色嗎？它嘗起來可以很像普通的百事可樂，但仍然會出局。這就是營銷的看法。

“近期出售的最引人注目的豪華汽車”

2003年，大眾汽車（Volkswagen）推出的輝騰（Phaeton）豪華汽車系列是董事會主席費迪南德·皮希（FerdinandPiech）長期醞釀的一個項目，并且得到了廣泛的好評。

“它也許是近期出售的最引人注目的豪華汽車，”《商業2.0》雜志（Business2.0）報道說，“它以明顯的優勢成為高端豪華汽車中最具價值的一款，毫無疑問，它是一輛杰出的汽車。”

大眾最近發表聲明撤回美國市場上所有輝騰系列。一點也不令人驚訝。從它2003年11月推向市場以來，大眾在美國只售出了3354輛輝騰汽車。

為什么一個以生產小型、相對低價汽車的大眾公司要推出售價為68655美元的V——8系列和售價升至100255美元的V——12系列的輝騰汽車？是“現實”在作祟。隨著低端市場被日本和韓國品牌（豐田、本田、日產、馬自達、現代、起亞和其他品牌）逐漸占據，大眾公司的管理派覺得他們必須要轉向更高一級的市場。

另外，低成本的中國品牌也平穩地進入美國市場。在低端市場中面臨的這些競爭，讓大眾公司認為應該進入更大、更貴以及可能獲利更多的汽車市場。這是左腦的邏輯思維。因此輝騰不僅可以在高端市場占領一席之地，而且它的成功也會為大眾其他生產線增輝。我們能想象董事會里的情形。成熟的男人們，在汽車行業有著幾十年的經驗，圍繞著會議桌坐成一圈，決定推出價格高達6位數的大眾汽車。

（我們不知道有沒有右腦思維的營銷派認為這是個好主意。）《福布斯》雜志（Forbes）稱輝騰為“一輛偉大的汽車”。《今日美國》（USAToday）給出了熱情的評價：“款式很漂亮，內部裝飾是品位和高檔的范本，舒適性超乎想象，駕馭感極棒，動力也正好。”

“公司不能放棄這個產品，”《商業2.0》總結說，“只有兩個小小的錯誤——大眾的標志不應該出現在車頭和車尾。”

這是認知在起作用了。

沃爾瑪爬上時尚的臺階

在大眾汽車發生的事也同樣發生在沃爾瑪。其管理層認為“我們正在獲得一個只賣便宜商品的名聲”。

沃爾瑪做了什么？“我們可以升到高消費層。”左腦思維的管理派這么想著。于是他們聘用了塔吉特（Target）的一名高級執行官員，在曼哈頓第五大道的時尚區開了一間辦公室，在紐約辦了一場時尚秀，在Vogue雜志上刊出了8個頁面的廣告，并且開始出售售價9988美元的鉆石戒指（這樣，輝騰的老板就有理由在沃爾瑪開一個專營店了）。

沒有一項是奏效的。“沃爾瑪的時尚失言了，”《華爾街日報》（WallStreetJournal）的記者報道說，“打折處理也未能挽回失敗的局面，過道里堆滿了未出售的衣服，給盈利造成了很大的壓力。”

最高領導人眼睜睜地看著折扣連鎖店進入時尚服裝和家庭裝飾領域的悲慘命運之后引咎辭職了。

最近，沃爾瑪發表聲明要改變標識。原來的“WAL——MART”如今要變成“Walmart”，附帶有一顆黃色的星星。如果新款服裝無法改變人們對沃爾瑪這個品牌的認知，那么或許新的標識可以做到。

這只是管理派單方面的愿望。當一個品牌已經有一個像沃爾瑪一樣長的歷史，并且獲得了像沃爾瑪一樣的知名度時，對于這個品牌的認知是無法改變的。顧客只會把新的標識和原來的認知聯系起來。

管理派用理智、切合實際的方法處理所有的情況，他們的關注點永遠都在產品上，“如果我們有更好的產品，用更低的價格出售，我們就能贏得營銷戰”。營銷派從潛在顧客的觀點出發來處理所有的情況，他們的關注點在認知上，“我們如何通過品牌的認知優勢來提升銷售？”

“眾所周知”問題

這讓營銷變得更為困難了，例如，你問一個來買汽車的顧客，日本汽車和美國汽車有什么不同。他可能會說：“人人都知道日本汽車比美國汽車好。”

這些顧客可能都沒有使用過美國汽車，但是他們仍然堅信日本的汽車更好。甚至那些駕駛過美國汽車和日本汽車的消費者，他們也會堅持自己最初的認知。

如果日本汽車出現問題，車主會想：“好吧，這只是很少會發生的情況。”如果一輛美國汽車出現問題，車主會想：“好吧，這車又不是日本制造的。”

認知又贏了，但左腦思維的管理派不是這么想的。