在聯想的發展歷程中，它邁出的每一步，都是長遠目標的一個環節，求長遠、求發展、開百年老字號店才是聯想的發展目標。正如柳傳志所說：“聯想追求營業額絕不是為了虛名，如果那樣，企業離垮臺就不遠了。規模必須是能力的表現，尤其是制定戰略的能力，它能夠安然地從夕陽業務中退出，堅決地進入到新興業務之中，這樣的規模才有意義，而聯想的100億美元就標志著這樣的能力。”
當柳傳志他們用自己辛勤的汗水掙來一筆不小的數目70萬元時，這個群體與眾不同的素質便初見端倪。他們本來可以把這筆屬于自己勞動所得的錢，用以改善長年拮據的工作和生活條件，但是這一群有思想的知識分子，走出舊體制是懷著理想和遠大的抱負的。他們幾乎沒有什么猶豫，沒有什么爭執，就下決心把這70萬元全部作為創業資金，投入企業的再生產中。
柳傳志強調“立意高，才可能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運”。他之所以強調立意，是因為他明白，公司發展進程中，追求的目標不松懈，才能激勵自己不斷前進；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目標，那么，稍有成功就會輕易滿足；第三，立意高了，自然會明白最終目的是什么，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。
總結聯想的成功之道，有兩點原因不可忽視：一是方向問題。剛開始辦企業，或是出于溫飽問題，或是出于自身價值的體現，不會站得很高，沒有很高的立意。如果不是科學院告誡說“這就是科技改革，這會為社會發展起重要作用，為國家科技體制改革指明方向。”聯想可能堅持不下來，也發展不到今天的規模。二是環境問題。院所雖然沒有給企業提供很多的資金，但給企業提供了一個非常寬松的環境，給了企業管理者人事權、財務權、經營決策權、“國有民營”的體制，還給了責、權、利明確的環境。
沒有這種做百年老字號的抱負和立意高遠、戰略遠大的思路，很難立大志，成大器。聯想人的雄心大志不只是理論空殼，而是他們一步步向前躍進的精神動力。在企業日后的發展中，柳傳志的這種立意高遠的戰略眼光又多次表現出來，如海外計劃的大膽運作、高瞻遠矚的人才戰略以及進軍因特網戰略等等。可以說，從一開始到今天，柳傳志“做百年老字號”的理想就牽引著聯想的發展戰略，規劃著聯想的每一個發展步驟。
“搶棒子”戰略
實踐已經證明，市場是商家必爭之地。占有市場，就意味著成功；沒有占領強大市場的欲望，一個企業就會失去拼爭的動力。柳傳志非常善于在市場問題上動腦筋，他不僅想到了，而且也做到了。這就是柳傳志著名的“搶棒子”戰略。
用“搶棒子”這樣的比喻去說明市場擴張和資本積累，柳傳志真是獨具匠心。“棒子”是中國北方人對玉米的叫法。柳傳志用了“搶”這個字眼而沒使用“收割”。市場是個沒主的大野地，地里的莊稼誰有本事搶回家就是誰的。
聯想的“搶棒子”更多表現在資本積累方面，說透了就是搶利潤。這是他們的首要任務，因為他們太窮。那時，聯想的純利可以達到20%以上，這一方面說明當時中國電腦市場既幼稚又誘人，另一方面說明聯想人“搶棒子”搶得卓有成效。在這個時期，聯想在投資方面屬于謹慎加謹慎，即使是進貨也采用多批次少批量，資金快速投放快速回籠，也就是所謂的“平底快船”。聯想在這以前沒有買一分錢不動產，甚至也沒有買一臺生產制造性的設備。營業中心、辦公本部用房都是租的，產品是委托其他企業生產的，所有的資本都在貨物流轉上。
聯想人在1988年以前拼命積累資本，以至于到年終總結時除成績之外，往往又發現由于全力以赴搶棒子，一些企業該有的管理制度和措施他們都沒有精力顧及。聯想在這之前的全部利潤來源就是聯想漢卡和相關的電腦產品。
柳傳志在這個時期的市場策略，主要是做了幾件事：第一件事是證明聯想漢卡是好產品。第二件事是宣傳聯想漢卡是好產品。第三件事是讓更多的人都來賣聯想漢卡。
可以說，從開始至今，柳傳志一直帶領聯想在搶棒子。對于一個面對激烈競爭的后起企業，這是必須的，改革開放后的中國市場是一個重新瓜分的市場，誰搶上就是誰的。在這場競爭中，中國企業必須加大力度去搶，否則就會坐以待斃。
在學習中超越
聯想的實踐已經證明，學習別人的先進技術不單單是要學好，更重要的是要超過強者，只有這樣才能在市場經濟的大潮中贏得先機。作為一個高新技術企業，最終要獲得巨大發展，就必須跟上世界高新技術潮流，否則只有被競爭對手并購。
跟著別人做
柳傳志對信息產業的發展現狀及未來趨勢作了冷靜客觀的分析：信息產業莊家是美國，計算機軟硬件的核心技術掌握在少數美國廠商手中，外圍關鍵技術則由德國、日本和臺灣地區所掌握，中國的計算機產業要在短時間內趕上幾乎是不可能的。在這種情況下，中國的計算機企業只有順應這一發展潮流才能生存。
基于這樣的認識，柳傳志審時度勢，明確了“先看別人怎樣做，然后自己學著做”的企業發展策略。即跟蹤世界計算機產業發展的最新技術，通過與國際大公司合作，在跟蹤過程中學習和掌握先進的技術和管理，實現“跟蹤一掌握一超越”的目標。
柳傳志經過無情的商戰洗禮，深深認識到企業不僅是一個生產組織，還是一個經營組織。市場需求是企業發展的根本。企業只有不斷發現并滿足市場需求，市場才會滿足企業盈利和發展的要求，反之，企業就會被市場遺棄。聯想面向計算機用戶提供電腦安裝、調試培訓和維修等服務，正好發揮了自身優勢，滿足了市場急需，市場同時也給予了優厚的回報。
1987年，中國電腦市場只有為數不多的四五種美國品牌電腦以及技術性能相對落后的國產電腦。已經解決西文漢化問題而獲得巨大發展的聯想集團此時面臨著三種選擇。一是繼續進行單一的聯想漢卡的推廣銷售。這顯然是一種不思進取的選擇，因為漢卡市場畢竟有限。二是以漢卡為龍頭，研制開發自己的電腦，以漢卡帶動電腦銷售。這在當時看雖然是有利可圖的選擇，但面臨著幾個問題：首先，企業實力不夠，開發電腦整機需要的資金投入公司當時難以承擔；其次，對世界電腦技術發展不熟悉，即便生產出自己的電腦，從長遠看可能會因為先天不足而沒有大的發展前途；再次，由于聯想是一家計劃外企業，當時的國家政策也難以支持。三是結合中國國情，選擇一種質量、性能、價格比較合適的外國電腦，以漢卡帶動電腦銷售并使之成為大陸的主導型電腦。
這樣做的好處在于：第一，投資少，利于積累資金。第二，便于了解世界電腦的先進技術，積累市場經驗。第三，便于建立自己的全國銷售網絡。
柳傳志選擇了第三種方式，并與美國AST（虹志）公司形成戰略伙伴關系。聯想1987年開始代理美國AST（虹志）電腦，AST（虹志）電腦公司在世界上本來不是一個實力很強的企業，但1987年與聯想合作后，市場份額在中國市場連續幾年居第一位，世界排名也升至第九位。通過代理，聯想不但跟蹤了和掌握了業界最新技術，也學習了國外企業先進的管理經驗。聯想集團在代理過程中逐漸了解了規模生產和營銷的組織、管理，鍛煉和培養了自己的隊伍。對聯想來說，代理業務在其發展史上是功不可沒。可以說，如果沒有柳傳志的市場跟蹤策略，沒有代理業務，就沒有今天的聯想電腦和聯想激光打印機，就沒有出色的聯想管理和成功的渠道管理。最重要的是，柳傳志在代理產品的過程中學到了先進的管理和培養了人才。
“步步逼近”戰略
信息產業的發展特點是技術更新特別快，今天不知道明天會發生什么事情。正是信息產業的這一特點，使得柳傳志的危機意識特別強烈，他總是擔心在下一次洗牌后，能否跟上信息產業發展的步伐和繼續坐上中國計算機行業的頭把交椅。
為了不至于掉隊，柳傳志的策略是：第一步，通過代理將世界真正優秀的產品引進來；第二步，在適當時候把生產線引進來，實現生產環節本地化；第三步，進一步實現技術轉移，大大縮短與代理產品的技術差距，實現相關技術的本地化。代理業務不但發展了聯想自己，也為中國的整個計算機產業做出了貢獻。首先，它促使中國的計算機應用水平達到了與世界同步的水平。聯想和我國其他計算機企業一道奮起直追，使我國計算機應用水平真正實現了與世界同步；其次，促進了我國代理行業的發展。聯想是最早將代理制引入中國的企業之一，也是最早通過簽訂代理協議規范代理商行為的企業。
浮躁是中國企業家的大敵，不顧自身的實力，盲目判定一些不切實際的決策，往往導致中國企業的失敗，如三株、飛龍等的盲目擴張。而在這方面，柳傳志的“穩健取勝”的策略則廣為人們稱道。柳傳志一直強調，一個企業要能明白自己能做些什么，什么不能做，這說起來容易，做起來難。由此，我們認識到在中國市場的成功，首先來自其有力的渠道建設和管理。渠道建設可以說是柳傳志的杰作。聯想作為外國產品進入中國市場的最佳銷售平臺，除了發達的營銷渠道外，還擁有極強的市場策劃和推廣能力，而這一切都離不開柳傳志的市場跟蹤策略。在以后的發展中，這種策略又多次被運用過。事實證明，這種思路是務實的，也符合國情。跟蹤是為了掌握，為了超越，對于聯想來說，這很實用，但跟蹤模仿只是權宜之計。不能超越對手，沒有自己的絕活，終會受制于人。
我們曾經有一個空子多、機會大的轉型市場，在這個市場上，企業家們習慣了靠投機取巧而一夜暴富的思維，因此在戰略危機的時刻，相映成趣的策劃業出奇火爆也就不足為奇。但如今，隨著一些策劃老手的紛紛落馬，隨著聯想集團等一批戰略型企業的異軍突起，那些無戰略的企業家們是應該審視一下自己的“戰略意識”了。
聯想的“步步逼近”戰略，以柳傳志的解釋就是“有多大能耐干多大事”。“步步逼近”實質上就是一個條件的營造過程，是一個優勢培養逼近目標的過程。聯想的起點很低。低到什么程度？譬如說現在通行的說法叫電腦業是“沒有國境線”的競爭。這一點聯想人早就料到了。擺在他們面前有兩個問題：一是在海外市場跟世界一流企業同臺競爭；二是在國內市場與人家競爭。想成功就必須搞清楚人家是怎么回事，競爭是怎么回事。知己知彼，百戰不殆。聯想在美國硅谷設立研究中心，在十幾個國家設立子公司，然后把國內的人才一批批送出去，在海外搞科研做銷售。剛開始是香港人管香港公司，大陸人跟著學習。然后是香港人去管美國公司，大陸人管香港公司，層層見習逐步遞進。當聯想人能夠基本接近國際市場的要求，聯想就買進一家外國公司或者招聘一批美國人，和土生土長的中國大陸人共同工作。
柳傳志感到，純粹地學習經營管理技巧并非難事，難的是東西方文化的融通。柳傳志鼓勵他的部下向國外先進企業學習，學習他們的管理，學習他們怎么做生意，包括學習人家的社交禮儀。一旦有人在這方面做得很好，柳傳志便會大加夸獎。實際情況是聯想從與之合作的IBM、惠普、AST等著名公司那里，學到了很多有用的經驗。柳傳志反對排斥，主張融通，鼓勵競爭，也提倡合作。這種虛心的態度推動了聯想的發展。
“步步逼近”不僅僅是產品的問題，市場的問題，財力的問題，人才的問題，還有文化的問題。聯想今天在世界各地已經有幾十名能夠適應環境的中國大陸人，有上百名已經融入聯想文化又能接受西方文化的香港人，以他們為基石，聯想已經形成了一支上千人的海外隊伍。這是聯想“步步逼近”的結果。中國大門敞開了，即便業務全部在國內的企業，今天也必須以一種國際人的眼光和心態來對待自己的戰略。