借勢“官辦民營”

柳傳志非常清楚，在當時，用友是民營，四通是民營，而聯想是“國有民營”。它不同于用友、四通，也不同于海爾，不同于紅塔，它擁有“國營”的身份，同時也擁有“民營”的實質。他說：“在當時的市場條件下，國有企業最大的好處是貸款容易、稅收優惠、有商業信譽等，確實，國營企業在很多方面都具有民營企業不可比擬的優勢。”

沒有官辦民營就沒有聯想

如果說柳傳志在市場機制的引發下偶然創造了聯想，那么他必然要在聯想的發展歷程中留下印跡。令人驚喜地是：柳傳志的印跡是通過理念物質化了，即把從實踐中得來的理念又在實踐中得以實現，使聯想從小到大、從弱到強。沃倫o巴菲特認為：“一個企業家只有具備高瞻遠矚和腳踏實地兩種本領，才能不至于成為空想家。”顯然，柳傳志是引導聯想在市場機制中穩步運行的一位現實主義大師。他既像一個軍隊的統率，能夠隨時制造出一套可以取勝的作戰方案，又像一個工程師，完全懂得把不同“零件”組合成“聯想”這臺機器的工藝。其實，聯想在柳傳志的腦海中始終就像一項能夠開一個“百年老字號”招牌的老店，不但能夠獲得企業本身的利益，而且要積累民族的利益。

正因為柳傳志有了對中國企業與政治關系的獨到把握，所以，在中國這種特殊的背景下，柳傳志能將聯想做到今天的規模，他所付出的代價是可想而知的。如果作為一家地道的國營企業，因為投資少、規模小，也許投資者并沒有指望這個小公司能干出多么大的事情來。但國有這一點，對于誕生的這個小企業來說卻是至關重要的。

柳傳志非常清楚地認識到，國營企業在很多方面具有的優勢民營企業都不可比擬。正是基于對中國國情的了解，柳傳志才能發揮自己的優勢，用活用足政策，把聯想這樣一個名不見經傳的小企業發展成一個舉世矚目的大企業，在某種程度上說，如果沒有了“官辦民營”這塊金字招牌，就不會有今天的聯想。

那時候到政府部門開會，聯想的總經理總是早早到場，坐到第一排。如果有機會討論，一定要搶著發言，目的是引起領導的注意以便得到支持。

成立早期，柳傳志和創業伙伴們再三權衡，計算所只投資是不夠的，更主要的是應該放權。于是他們向計算機所提出要三權：第一是人事權，所里不能往公司塞人。第二是財務權，公司把該交國家的、科學院的、計算所的上繳以后，剩下的資金支配所里不要管。第三就是經營決策權，公司的重大經營決策由自己做主。

聯想集團公司的前身——中國科學院計算技術研究所新技術發展公司成立于1984年11月1日。它的成立使當時還屬偏僻之地的中關村又多了一家不起眼的新公司。這間后來叱咤風云的新公司的全部家當是：中科院計算所投資20萬元加上一間20平方米的小平房，以及端著計算所“鐵飯碗”的11個人。創辦初期，與“兩通兩海”相比，這家公司實在不起眼。柳傳志和另外10個在當時被認為不安分的知識分子在這里開始摸索發展之道。

巧用“金字招牌”

聯想雖然投資不多，但在柳傳志的要求下計算所將三件寶交給公司：一是下放人事、財務和經營自主權，也就是在機制上保證后來柳傳志所說的“民營”；二是保證所里上千名科技人員做公司后盾。這一點在當時可能并不覺得有多么重要，因為中科院是知識分子扎堆兒的地方，也許還有人覺得是計算所在甩包袱，但是，高素質的創業人員可能是當時計算所新技術發展公司最大的財富。當然這是面雙刃劍，眾所周知，知識分子是有思想愛思考的人，不好管理，用的好可以帶來效益，用得不好也可能帶來內耗；三是給一塊“中科院計算所”的金字招牌。這是計算所新技術發展公司重要的無形資產，有了中科院計算所這塊國內計算機界的頂尖招牌，對公司發展業務肯定有很強的支持作用。

柳傳志一直到1988年還在強調“我們是官辦公司”，那是一塊“金字招牌”，他們清楚地認識到了這個優勢，并游刃有余地在政府和市場的雙重力量推動下發展。

在當時的市場條件下，國有企業最大的好處是貸款容易、稅收優惠，以及有商業信譽等等。回顧聯想集團的發展歷程，國有優勢的發揮在聯想發展的關鍵時刻往往是功不可沒。柳傳志曾直言不諱地說：“1988年我們能到香港發展，‘金海王工程’為什么去不了？因為它是私營的，而我們有科學院出來說話，‘這是我們的公司’。”

香港聯想開業三個月就收回90萬港元的全部投資，第一年營業額高達1.247億港元，“國有”的優勢再一次得到體現。甚至在企業發展的后期，聯想還一如既往地享受著“國有”的恩惠，與政府成功地合作、開發并實施了諸多的合作項目。

跨越發展短板

柳傳志明白開發經營管理是個系統工程，有很多環節，不能只考慮某一個環節，要找到“瓶頸”，解決制約因素，才可能賺到錢。作為企業的管理者，必須清楚本企業的“短板”在什么地方，找到它，并加強它。

角逐IT產業

柳傳志認為，企業一旦具備了正確的核心能力（指關鍵技術），就能夠以閃電般的速度推出新產品，使業務突飛猛進地向前推進。企業要尋找核心能力的生長點，在實際操作中還要學會洞察市場，要能在市場中找出有生命力的產品，發現適應市場的新產品；還要仔細考察包括顧客、同行、原材料供應商、銷售商和替代品在內的競爭對手。

經過商海的洗禮，柳傳志和聯想初期創業者們苦苦地思索和尋找著制約他們最初發展的短板，跨越它從而加強市場競爭能力。當時我國的電腦市場還很不成熟，而我國的電腦用戶還不太了解電腦，整個電腦市場基本上處于從西方國家簡單進口的階段。當時電腦市場面臨一個巨大的技術難題，就是西文漢化問題。由于西文漢化問題未能得到解決，不精通英語的人無法熟練使用計算機，所以很多計算機得不到充分的利用，甚至有相當一部分計算機不得不閑置。絕大多數企業購置計算機之后僅作為文字機使用。因此，西文漢化問題成為當時計算機在中國推廣的第一大障礙。

柳傳志和創業者們看準了當時急需解決漢字輸入問題所帶來的機遇，結合當時中科院計算所的技術儲備和力量，明確提出以西文漢化為市場定位，以產品開發為龍頭從而帶動企業發展的市場戰略。

公司將70萬元全部投入到“聯想漢卡”的開發上，并使開發、設計、生產、銷售、售后服務各個環節銜接起來，很快就向市場推出了第一個拳頭產品——聯想漢字系統。并很快得到回報，實現了300萬元的銷售收入，初步完成了資本的原始積累。

在聯想初創之際的1985年，柳傳志和聯想集團的創業者們對自己能干什么不能干什么也不清楚。他們也交過學費，挫折之后才覺得應該搞明白一些再干。也想過搞一些短平快的項目，盡快積累資金，但由于缺乏經驗，20萬元的資金不到一個月就被騙去了多半。

挫折之后，柳傳志他們冷靜下來。大家討論自己能干什么，應該干什么。1985年的挫折之后冷靜下來的聯想人在決定自己該干什么時理所當然地想到了電腦。

當時，電腦剛剛進入中國大陸，人們對它還十分陌生，基本處于發達國家向中國進行簡單的產品輸出階段，而當時由于改革開放，中關村林立的電腦公司大多數以貿易為主，從進口電腦的轉手銷售中謀利。

柳傳志他們合計，自己是研究計算機的，與純粹民辦的企業相比他們有官方的背景，身后還有一個代表中國最高水平的中國科學院計算機技術研究所，他們當然應該做電腦。既然瞄準了電腦這一方向，他們就要走下去。雖然沒有錢，但柳傳志有能力帶領聯想走曲徑通幽之路。柳傳志始終把企業發展戰略定位于計算機領域，目標是成為長期的有規模的高科技企業，無論是競爭處于危機發展狀況，還是面對國內的房地產業熱、炒股熱，聯想都心無旁騖，一步一步地接近目標。在結合市場分析自身之后，新技術公司有了自己清晰的思路，他們沒有把主要精力放在買賣計算機上，而這正是當時國內眾多的計算機企業所做的。柳傳志要做別人不想做和不能做的。他們選擇了另外一條路——計算機服務。

“技、工、貿”一體化

在柳傳志和聯想創業者們艱難尋找新公司發展的道路，苦苦觀察和思考解決新公司的瓶頸在哪里時，他們共同演繹出被當時的新聞報道妙筆生花成創業者“三顧茅廬”的故事。

訪問講學回國的計算所研究員倪光南，當時已經是第一流的計算機專家，時年45歲，是所里學術最出色的研究員之一，也是最年輕的研究員，計算所可以說無人不知其人其事。

倪光南早在1974年就已經開始做中文信息處理技術，并且已經有了成果，可是卻一直不能轉化成生產力。倪光南也迫切想看到自己的技術能轉化為產品，能為我國的國民經濟建設做出貢獻。倪光南在中科院和電子街呼聲甚高，許多名牌公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小小的計算所新技術公司嗎？

于是柳傳志專程懇請倪光南出山。恰好倪光南是一位不僅有愛國之心、報國之志，而且具有強烈的改革意識和市場觀念的科學家，當時他恰巧也渴望將自己的成果轉化為生產力。相近的背景，相似的價值觀，共同的愿望，使雙方有了良好溝通的基礎。

倪光南就這樣出任了新技術公司的總工程師。事實證明了柳傳志這一決策的英明，早期的聯想，人們出口必稱“倪、柳”。這也充分體現了倪光南對這個企業的舉足輕重的作用。

倪光南知道，自1964年第一臺119型通用數字電子管計算機問世，到1983年757大型向量數字計算機系統以及后來“銀河”巨型系統落成，標志著我國計算機自行研制的歷程已經達到了世界先進水平，但是計算機在國民經濟生活中的實際應用卻幾乎是空白一片。倪光南愿意將自己的科技成果轉化為產品，盡自己的一份報效祖國的力量。

此后的3年內，以倪光南為主，連續研制出了8種型號的“聯想漢卡”，更新了3個版本，形成了一套功能齊全的“聯想式漢字系統”。由此，計算所新技術發展公司走上了“技、工、貿”的發展之路。同時，計算所新技術公司在創業的艱難歷程中，終于尋到了屬于自己的，能夠利用中科院的資源，發揮技術優勢的初創之路。

從1986年開始，聯想公司在開發聯想漢卡的過程中，不斷地開發完善，形成了8個軟件版本、6個型號的聯想漢字系統，廣泛應用于6大領域。而后，聯想又連續開發出通訊傳真系統、CAD超級漢字系統、GK40可編程工業控制器、聯想286微機等拳頭產品及一系列有重大社會經濟效益的高技術產品，并以產品為龍頭帶動整個經銷體系，使公司產品進入流通領域。從此，企業調整運轉起來。于是公司成立了業務部，擴大了新老門市，拓寬了進貨渠道，開始學會使用貸款，并明確提出搶占市場份額的口號。經過第一階段的市場成功，聯想實現了科研型隊伍向經營型隊伍的轉變，對企業的組織開發、籌集資金、生產、銷售等企業運作都有了一定的駕馭能力，從而為企業向產業化邁進奠定了基礎。

在今天看來，柳傳志在起步階段采取的“技、工、貿”一體化策略，雖然利用高技術服務積累資金的速度較慢，但是實際上這是一條很有長遠意義的資金積累道路。聯想這一階段，不僅僅是為下一階段的戰略準備了資金資源，更為重要的是還為聯想準備了技術服務、公司內部的組織運作與協調的經驗以及初步的信譽。

如果假設聯想的選擇是用倒買倒賣積累資金的話，并且假設這一條道路可以以較快的速度積累起大量資金的話，就像當時許多中關村企業所做的那樣，也許上述幾種“無形的資產”就不會同時得到積累。但是，這幾種無形的資源正是下一階段生產和銷售漢卡的迫切需要。聯想選擇的道路正是適應了資金積累的要求，是相當成功的。

開百年老店