要能夠在高溫中“孵出小雞”是柳傳志成功的一個重要理念。不過，不得不承認中國目前的企業生存環境還不是最佳狀態，就拿雞蛋孵小雞來比喻。雞蛋孵小雞的最好溫度是37.5度到39度。柳傳志比喻說：“我想我們在1984年辦企業的時候，當時的環境溫度是42度，大多數的雞蛋孵不出小雞。到今天，我想大概還有40度左右，也不是很好，但已經不錯了，已經有大批的雞蛋能孵出來了，但是還要生命力比較頑強。我們一方面對政府呼吁，要改善環境溫度。政府不要總是要求雞蛋的生命力多頑強，那是雞蛋自己的事，政府應該努力的是如何改造環境，將法律規定得更合理。另一方面，我們這些雞蛋在一起就是要更好地去研究怎么提高自身的生命力，以使自己能夠在環境溫度高一點的時候，依然能孵出小雞來。”

重視“班子”理念

那么當環境問題解決了以后，總裁應該怎么做好管理工作呢？聯想有一套屬于自己的管理理念，而且在這一套理念中，最核心、也最能體現出中國本土特色的就是“班子”理念，現在就將其貢獻出來與大家共享。

1.預防建班子的“常見病”

第一種“病”：“1+1＜1”

所謂“1+1＜1”，即前邊那個“1”（“1”就是總裁），加上后邊的班子后，甚至比總裁一個人管還糟糕。這很可能是因為你的班子里有宗派，有各種各樣的糾紛性問題。如果有糾紛存在，那還不如不要班子，這就是“1+1＜1”的問題。這種問題主要分下面兩種情況：

一種情況就是把你調到那個單位去，那個單位以前就已經有宗派了，這時候問題很難解決。這種情況在國營企業還是很多的。柳傳志研究發現，宗派問題對某些國營企業是一個先天的問題，怎么講呢？就是國有企業的總經理，到了59歲，他不能走褚時健的路，這種路犯法，但是又希望能夠保證一些正常的生活待遇不變。在這樣的前提下，一個非常合理的方式，就是退休前，破格選拔跟自己感情非常要好的人。這確實對他個人會有好處，可是第一把手這么做，黨委書記看得很明白，也會這么做，他也選一個親信來提拔，然后第二把手也這么做。這樣有兩三個人這么做，而且下邊還形成體系，這就形成了宗派。有了宗派以后，問題就麻煩了，話就不能放在桌面上說了。說的內容都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系統。到了這種時候，這個企業便相當難受了。

另一種情況，你所在的企業是一個新企業，或者說在這個企業里邊還沒有這樣的問題時，你怎么去做呢？核心的一點就是看總裁本人是不是把企業的利益放在第一位。你如果能夠做到把企業的利益放在第一位，能將話放在桌面上說，你就會制定出一系列的規章制度，這個問題就好解決。

另外企業內必須解決無原則糾紛。很多企業里下級埋怨上級，說上級的壞話，或者對其他部門表示不滿，而在聯想這種情況確實是很少，幾乎沒有。因為我們這里有個明確規定，就是當各個部門的第一把手和第二把手與他的下級發生了無原則糾紛的時候，第一次我們會毫不客氣地把下級調走，或者是降級，不允許無原則糾紛存在。但是處理完了以后，我們也會跟這個第一把手說：如果經調整，新換了人，還再有這個情況，你的位置就要注意了。

這樣一來，每個人都會很小心地注意上下級怎么能夠配合好。這種做法未必科學，但是解決了無原則糾紛，一會兒都不能讓它存在。否則一個企業里像打仗一樣，會帶來很大的問題。1995年香港聯想大虧損，實際上總經理和他在香港的部屬在某些方面的無原則糾紛也是有一定影響的。

第二種“病”：“1+1＜2”

柳傳志特別指出，“1+1＜2”，即有了這個班子后，雖然比你一個人強，但是你調動班子的積極性不充分，本來應該大于“2”和遠大于“2”，讓班子形成一個合力，結果卻沒做到。這其實是對班子的成員如何進行激勵的問題。

如何進行精神激勵？假如一個人是班子里一個主要成員的話，那么做到以下兩條就覺得可以了：

第一點，就是在這個班子里他要有責權利相統一的一個舞臺，并要能得到保證。這就是說，他要明確，他的工作和整個大的戰局是什么樣的關系；他必須要知道自己負責的這塊業務在大戰局里是一個什么位置；自己的管理資源是什么；有什么條件。也就是讓他自己來管理，做好了怎樣，做不好怎樣，他心里要明白。這時候，這個人感覺就不一樣了，因為他有一片自己的舞臺了。

第二點，就更進一步了，就是這個舞臺怎么給呢？要用一定的規則方式給，而不是第一把手隨意給。舉一個例子，聯想（香港）的那個合作伙伴，在分配認股權給員工的時候，他在私下告訴員工給你多少股，分配的數量未必少，但是這些香港員工雖然拿了認股權卻未必把自己當主人，他完全覺得是從老板兜里拿的，是一種恩賜，這就不行。因此，應該有一套規則，共同來參與制定這件事情，如果規則有了，而且定規則的時候，是每個骨干簽字認可的，你想這是什么感覺？這時候主人的感覺就出來了。

否則，就會出現：很多總裁很能干，他自己定下來該怎么做，他說完了，員工就去做，這可以；但當總裁不說的時候，員工就完全是一種被動的情況。你又要員工主動，又要按照你隨意性的意見去處理，那可能是做不到的。如果能像我說的這樣，企業第一把手跟下級員工之間的關系，就是大發動機跟小發動機的關系，你所帶動的就不是齒輪，不是螺絲釘。員工也可以成為一個發動機，而且能跟你同步。如果能做到這樣，這個企業活力就非常大了。

2.破解建班子的四個難題

第一個難題：班子成員不合格的時候怎么辦？

這時有兩點一定要做到：首先，就是在一個企業里建班子的時候，要以德為主。“德”的標準就是看領導者能不能把企業的利益放在第一位。德很重要，因為企業要由小變到大，班子本身的調整是必然的，如果這個人本身是要不擇手段的為自身謀取利益，將來一定會出毛病。當然，德才兼備最好，實在不能得兼的時候，應該將“德”放在第一位；

其次，要注意在班子更迭的時候，把話放在桌面上說。就是當某些成員不合格的時候，要明確地告訴他，有時關著門兩個人說，有時當眾說，但一定擺在桌面說，絕不能不說。這樣，在調整上就不會有太大困難。

第二個難題：班子里有分歧怎么辦？

比如說班子里面共七人，結果這邊四個人，另一邊三個人。這種情況如果非要靠投票去解決總不太好，所以建議大家注意一點：把話從根上說起，從原則的地方說起。因為大家的利益歸根到底都擺在桌面上，企業利益到底是什么是可以說得清楚的，然后一點點往下理，這時候問題就好解決了。

比如像聯想的認股權證問題就是這樣解決的。當初，對于認股權證給什么樣的人，不給什么樣的人，是全員持有，還是骨干員工持有，有不同的意見。這時候大家就可以分析：到底認股權證是用來干什么的？主要是為了激勵員工讓企業有更好的發展。那么是骨干員工起的作用大，還是一般員工起的作用大？當然骨干員工起的作用大，因此就應該有一個傾向。但是沒有一般員工的行不行呢？不行，因為企業內的空氣會非常干燥，稍有個火星，就會燃燒。因此空氣應該濕潤些，所以普通員工也應該有，只不過少點就是了。

從根上把問題想清楚以后，具體問題還是好解決的。凡是問題想不清楚，就應退到更高的一個原則角度去考慮。

第三個難題：班子的整體素質怎么提高？

對于這個問題，要考慮階段性這個因素，應采取如下幾種方法：

（1）當班子成員素質比較低、能力不是很強或企業規模比較小的情況下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手說了算。這就要求一把手應該想得更多，拿出主要的權力來以你說的為準；

（2）當班子的成員也逐漸成熟起來時，一把手可以將指令性方式變成指導性方式，就是大家一起來討論，班子成員應該參與發表意見，你先提個意見，大家再針對你的意見來討論，最后定下統一決策。

（3）如果再進一步發展，像到了聯想今天的規模，干脆就是參與性的方式，也就是將要解決的事情談清楚，大概是什么情況，然后以班子里其他成員的意見為主，作為一把手則只是積極參與。現在我好像是個制片人，年輕同志是電影導演，片子怎么拍，以導演的意思為主，制片人只表示大方向。

總之，用這樣的方法就會不停地提高企業員工的素質，也會使年輕人一層一層的涌現出來。

第四個難題：選拔什么樣的人才好？

另外，組建班子，還涉及如何發現和選拔人才的問題。對于人才，柳傳志強調，特別要善于總結和學習，因為不管你是做哪項工作的，它都有自己的邊界條件，所以你做完以后，失敗也好，成功也好，自身要善于總結和善于歸納到底這個仗是怎么輸的，或怎么贏的。凡是做到這樣的人，他就有可能晉升。光能把事情做好，那是不夠的，所以聯想強調要能干會說。說本身不光是口頭表達，本質是進行歸納。其實一流的人才，就是一個善于總結的人。

最后，歸納總結一下，做一個好的總裁要做到哪些呢？第一、總裁要明白自己的企業里的事是個什么事；第二、總裁要明白什么樣的人能做什么樣的事，他應該出現在什么位置上，他具有什么樣的特點，這個你要清楚；第三、你手里邊的人是個什么狀況，他們和你想要的狀況肯定不一樣，你必須得明白公司內的關鍵人員的特性；第四、你用什么樣的方法來使用自己手里的人，或者去發現更好的人才。把這幾點做好了，總裁就當好了。