2.1 和諧管理理論提出的背景

在世界形勢動蕩、數智技術飛速發展等帶來沖擊的背景下，組織管理面臨著不確定性、模糊性、復雜性、快變性以及稀缺性的環境特征，且有愈演愈烈之勢。其中，不確定性是由管理者缺乏對環境信息的了解引起的，已得到了較多研究。模糊性則是復雜快變的環境導致事物之間的因果鏈不清或太長而無法追蹤、整體性割裂等問題，使得管理者無法清晰地認識事物的全貌或事物的真相。模糊性是管理決策的一大障礙，著名管理學大師詹姆斯·馬奇曾非常關注組織決策中的模糊性，并組織專項研究，我們也曾經參與其中，大家認為東西方智慧的融合可能是應對模糊性的出路。復雜性涉及兩方面內容，一方面，以組織結構為基點，構成要素數量越多，組織的協調和信息處理就越困難，復雜性越高，而且，要素關系越密切、越無規則，復雜性越高；另一方面，從組織的行為特征出發，復雜性是組織個體之間依據相對簡單的行為規則進行互動而涌現的整體模式。快變性是指組織的生存環境到處充滿著不可預料的快速變化：新鮮的產品和服務、多元化的顧客需求、信息的快速傳播、產品的網絡營銷以及社會群體的非線性作用誘致的突發事件等，不僅導致產品、技術生命周期快速縮短，也導致跟不上節奏的組織日益短命。簡而言之，從管理系統中要素構成及其間關系兩方面可以較好地區分不確定性、模糊性、復雜性和快變性（席酉民、張曉軍，2012）。不確定性是要素及其間關系未來變化狀況的不可預測性，模糊性是要素及其間關系認知上的多重性或多樣化，復雜性是要素及其間關系的非線性互動導致的對現象背后的邏輯關系難以認知的特性，快變性是要素及其間關系的快速變化，稀缺性反映了要素的不充足、分布的不對稱性。

管理世界的UACCS特征不僅給組織管理實踐帶來了新挑戰，諸如因果鏈不清或太長無法跟蹤、整體性割裂、需要敏捷應變等問題，進而導致傳統的戰略失靈、商業模式快速迭代，還引起了范式變遷，使得在較為穩定的環境中形成的組織管理知識難再奏效。目前，組織中追求自我實現的知識工作者越來越多，而且行為難以測知；管理者的有限理性（或知識能力等的有限性）也越來越明顯；管理者不得不運用許多相對復雜的方法和結構來應對外部的不確定性，然而卻必須同時面對這些復雜方法帶來的復雜性、模糊性和更高階的不確定性。在管理理論領域，管理叢林缺乏系統的應對之道，研究者們也不斷地根據新的管理需求提出了如組織學習、核心能力、流程再造、價值網絡等新的理論，然而各理論局限于其特定的研究視角，難以給出應對UACCS的綜合的、整體的策略。和諧管理理論就是在這樣的實踐環境和理論背景下產生的。限于篇幅，本章重點分析和諧管理理論提出的實踐背景中較為典型的特征——高度不確定性，而不再詳細討論UACCS包含的其他特征。

2.1.1 和諧管理理論提出的實踐背景的典型特征之一——高度不確定性

“人們通常將管理視作‘完成任務’的藝術”（Simon，1997），故而我們可以認為“管理即在組織中通過人及人群有效完成任務的學問”。在這樣的描述中，管理活動明顯地依賴于組織環境。組織環境一般被認為包括內部環境和外部環境（Duncan，1972），內部環境包括員工因素、組織的職能及群體（部門）、組織層因素等，外部環境包括顧客、供應商、競爭者、社會政治、技術等因素。

本章著重從不確定性方面來刻畫組織的內外部環境特征。在對組織不確定性的研究中，廣為接受的是米利肯（Milliken，1987）提出的定義：不確定性是指由于缺乏信息或者沒有能力區別相關和不相關的信息，個體感到不能精確地進行預測的狀態。我們認為不確定性還包括人們的情感因素，綜合起來，不確定性可以理解為“由于認知有限和情感因素，個體感到對客體難以進行準確預測的狀態”。相應地，組織環境的不確定性可以理解為因為認知有限及情感因素，管理者感到對組織環境中的各種因素難以進行準確預測性的狀態。組織環境的不確定性主要包括組織環境的變化性、復雜性以及難以預測性。變化性（Child，1972）的主要特征包括變化頻率、變化的差別程度、不規則程度，也即變化的速度、變化程度（數量）以及規律性；復雜性（Daft，1988）指與組織相關的外部事件的數量越多，多樣性越高，則復雜性越高；而組織環境中的因果鏈的不確定、模糊性、隨機現象等直接構成了難以預測性的來源。

組織環境的復雜性是不確定性的主要來源，在吳彤（2004）對國內外50多個復雜性概念的研究中，無論是哪種分類體系，復雜性都與“多類別、多層次、多因素、非線性”等概念緊密相關。雖然人們的知識積累增多，獲取知識的工具更為先進，但組織環境的復雜多樣（如金融危機、國際化經營、可持續發展）以及管理系統的復雜性（如非線性系統動力學、生物演進理論、行為認知方法的引入）使得管理者的有限理性更為明顯。

韓巍和席酉民（2009）認為，從經驗和直覺來說，不確定性更是有人參與的組織管理的“通解”，是本質性表述，但確定性作為“特殊解”，應該是組織管理的常態現象；抽象的“不確定性”不再是一個狹義的詞語，而被“還原”為對經驗事實的一種直觀表述，容易發現的是，不確定性從來就不是同質化的，它存在著“影響廣度、影響深度、影響長度以及可消減難度上的明顯差異”。在組織管理經驗的基礎上，作者建立起不確定性來源的全景式圖譜（見圖2-1）。

圖2-1 不確定性來源的全景式圖譜

值得注意的是，某些組織環境雖然涉及因素眾多而且變化較快，卻具有顯著的規律性（如現代大規模的生產流水線），表現為“簡單”的復雜和變化特征，不構成不確定性，相對容易處理。可見，不確定性來源主要包括那些復雜和變化程度較高的、人們難以準確認知的復雜性和變化性，相對復雜性和變化性而言，不確定性是人們在處理問題時更直接的障礙。

1.組織外部環境的不確定性分析

當前社會在高新技術的驅動下發生了空前巨大的變化，從宏觀的社會經濟秩序、文化特征到中觀的區域、產業的態勢，乃至微觀的組織特征、個人的思想觀念都在發生著巨大的變化。這些變化勢必為組織的管理環境帶來前所未有的不確定性，綜合上文對環境要素的分類，對組織外部環境可從產業競爭（顧客、競爭者、供應商）、國際競爭、技術、社會變革、政府政策五個方面分析其變化性、復雜性及難以預測性的表現（見表2-1）。

表2-1 組織外部環境的變化性、復雜性及難以預測性的表現

從表2-1中可見，在外部環境整體呈現出快速多變、復雜和難以預測的狀態的趨勢下，管理者勢必會感知到愈來愈高的不確定性。

2.組織內部環境的不確定性分析

組織內部環境一定程度上是對組織外部環境的反映。我們選取組織內員工因素、組織的職能及群體（部門）、組織層因素三個方面分析組織內部環境的不確定性。

管理學大師德魯克（Drucker，1999）認為，“知識工作者和他們的生產率是21世紀（商業性質或者非商業性質的）任何機構最有價值的資本”。知識經濟時代，大量知識工作者的涌現無疑是組織內員工因素最大的變化。相對于傳統的從事簡單、重復勞動的體力工作者，知識工作者的工作任務更為綜合、復雜，創新要求高；其勞動貢獻很難單獨計量；他們傾向于以工作目標為中心，而不是按照既定的程序工作；其行為相對隱性，難于評價。因此，提高知識工作者的生產率被德魯克視為21世紀管理學的最大挑戰。

組織的職能及群體的變化一定程度上是對組織外部環境和知識工作者不確定性的反映。組織外部環境的不確定性要求組織具有較高的應變能力和創新能力，知識工作者的不確定性則要求組織從“基于設計的流程化”管理方法向“員工自主式”的管理方法轉變，因此，在組織的職能層次上也出現了多樣、創新的趨勢，組織流程更為復雜，員工間的協作、相互依賴增強，組織沖突也更為頻繁；在群體（部門）層次上，團隊管理得到了空前重視，各種類型的團隊如任務小組、品管圈、跨職能團隊、委員會等在企業中非常流行。相對于程序化的管理方法，這些變化趨勢使得員工的行為難以確定，結果也難以準確預測。

在組織層面，未來的組織模式呈現出多樣化趨勢，商業組織與非商業組織的邊界更加模糊。近年來，戰略聯盟、虛擬組織、產業集群、集團公司、平臺等新的組織模式成為理論界研究的熱點，分工和專業化生產的日益精細使得組織間合作更加頻繁，合作模式的創新是組織模式創新的原因。組織結構也呈現出科層→矩陣→網絡的逐步柔性化趨勢。相對于傳統的單一公司模式和直線職能結構，這些新的組織模式和組織結構一方面是對外部環境不確定性的應對，另一方面也使得組織運作更加復雜和難以控制，結果也難以準確預測。

總之，管理者的有限理性在面對日趨復雜多變的外部環境、行為更加難以測知的知識工作者以及復雜多樣的管理模式時更為明顯，管理者感知到的不確定性的程度也漸趨升高。現代大型企業的管理者所感知到的不確定性與手工作坊式的老板（可能同時扮演管理者、技術專家、營銷員多重角色）感知到的不確定性不可同日而語，而我們的管理理論有何相應的變化呢？

2.1.2 和諧管理理論的理論背景——管理理論叢林

1.管理理論叢林

從歷史演進的角度，丹尼爾·雷恩（2000）將管理思想大致劃分為早期的管理思想、科學管理時代、社會人時代和現代管理理論四個部分。相應地，在一般的教科書中，管理理論被劃分為以泰勒的科學管理和法約爾的經營管理為代表的古典管理理論、起源于以梅奧為首的美國國家研究委員會與美國西方電氣公司合作進行的霍桑實驗（1924～1932）的行為科學理論，以及被孔茨稱為“管理理論叢林”狀態的現代管理理論。孔茨（1961，1980）將管理理論劃分為經驗學派、人際關系學派、群體行為關系學派、社會協作系統學派、社會技術系統學派、決策理論學派、系統學派、數理學派（管理科學）、權變理論學派、經理角色學派、經營學派（管理過程學派）。托馬斯·S.貝特曼則在其《管理學》（第4版，1999）中談及了20世紀八九十年代幾乎所有新的且具有重要影響的管理話題——“戰略聯盟”“網絡組織”“學習型組織”“領導或管理變革”等。在這些知名理論的背后，各個時代還活躍著一些“管理時尚”（management fashions），Carson等（2000）總結了自20世紀50年代以來的16種“管理時尚”，分別是20世紀50年代的目標管理理論（MBO）、計劃評審法（PERT）、員工心理援助計劃（EAPs），20世紀60年代的敏感性訓練法或者小組訓練法，20世紀70年代的工作生活質量、品管圈，20世紀80年代的企業文化、全面質量管理、ISO9000、基準管理，20世紀90年代的員工參與、水平式公司、組織愿景、流程再造、戰略聯盟、核心競爭力，而且發現近來“管理時尚”的生命周期也越來越短。

上述這些由不同的研究視角、研究對象和研究方法形成的管理理論極為混亂，整體上表現出“語義學分歧”“對管理知識體系定義的分歧”等特征。

2.管理研究的系統性再剖析

鑒于管理理論構成的龐雜性，席酉民、韓巍（2002）對管理理論進行了系統性再剖析。組織可被視為由人要素（個人特征、群體行為）和物要素（物及可物化的要素）構成，管理的根本目的是通過更好的分工與合作來提高有人參與的系統的經濟效率，管理研究可簡要地歸納為在三條路徑上的演進（見圖2-2）。一是在{人與物}內部的考察，重視被過分簡約化的“人”的因素，切實關注人與物互動的過程及機理，理論代表為管理過程理論及其派生出的職能理論（路徑1）。二是把{人與物}中的物要素排除開，注重對{人與人}及{人}的探討，典型代表如人際關系、群體行為、關注人的特質及行為的領導理論、組織文化（路徑2）。三是在對{人與物}的研究中，索性抽象掉“人”的因素，或把人處理為一個給定的常量——使得人像機器部件一樣，成為一種在確定的投入—產出模式中具有確定聯系的要素，科學管理、運籌學、管理叢林中的數理學派是其中的典型代表（路徑3）。根據這三條不同的演進路徑，管理理論相應地被劃分為三類：混合性管理理論、局部性管理理論和普適性管理理論。而且相對于管理理論叢林的簡單羅列，根據演進路徑的分類方法更有助于揭示不同管理理論的內在作用機理。

圖2-2 管理研究的演進

2.1.3 和諧管理理論的必要性——環境的高度不確定性與現有理論的局限

1.不同類型管理理論對不確定性的應對機理及其局限性

管理的目的可視為基于組織目標的人們為了追求更高的秩序，如果從應對不確定性的視角來看，那么人類追求“秩序”的方法顯然包括兩類，其一是消減、降低不確定性程度，使之盡可能轉化為確定性；其二是對相對確定的事物進一步優化，使之能夠得到更為簡潔、經濟、有效的處理。這也符合科學精神，科學總是希望能夠發現未知事物的規律，總是希望能夠得到對世界的更為簡潔有效的解釋。

（1）普適性管理理論 普適性管理理論是探求相關事物的確定性規律，并通過流程、結構、嚴格的制度消減不確定性或使相對確定的事物得到更為經濟有效的解決的管理理論。組織中的人可被視為類似于機器部件的一類確定性投入要素，或者組織能夠通過簡單的制度安排消減“人為擾動”，使組織中的人近似于確定性投入要素（可物化部分）。這類方法的核心是根據相關事物的確定性規律，設計出人們所必須遵循的確定性的流程、結構或者嚴格的制度，我們稱這類方法的作用機理為“設計優化的控制機制”。

“設計優化的控制機制”的重要前提是管理者擁有關于相關事物的規律的知識，而且管理者面臨的任務可以通過確定的結構、流程、制度等給出的確定的行為路線得到解決。但在日趨復雜多變的環境下，管理者擁有確定性規律認知的領域越來越有限。當然，社會分工、科學的發達使得組織的運作設計的基礎日益豐富，組織可借助已有的科學成果、內外部專家等對管理活動進行優化設計，但即使這樣，設計優化的控制機制仍然受到如下限制：①科學研究、專家集體仍然具有有限理性特征，這是個人有限理性在一定時空內的遞延；②“設計優化的控制機制”方法的確定、剛性的特征可能與組織目標中的快速反應的要求相沖突；③“設計優化的控制機制”方法的另一個前提（人可被視為可物化的確定性投入）受到了大量的批評，許多管理者已經開始采取諸如換崗、擴大個人工作范圍等辦法來減少工人們在生產流水線上對簡單重復勞動的厭倦。

因此，“設計優化的控制機制”方法常見于那些相對成熟、穩定且由可設計的規律支配著的管理領域。

（2）局部性管理理論 局部性管理理論探索人、人群行為及其相關活動的規律，并據此設計相應的制度、契約或者環境機制（組織文化等）來影響員工的行為選擇（環境誘導），使其傾向于做出組織期望的行為，以人的能動（創造）的不確定性應對管理的不確定性，從而相對減少不確定性。這類方法與“設計優化的控制機制”的根本區別是，后者確定人們的行為路線，而前者則賦予人們在一定行為空間內選擇的權力，利用其行為的“不確定性”。該類方法的目的是盡可能地提高人們的努力程度，從而發揮人們能動的創造作用，我們稱其作用機理為“能動致變的演化機制”。

“能動致變的演化機制”的前提是“物要素的異化”，即物要素在組織中可被視為一種確定的投入。“能動致變的演化機制”明顯適用于人的能力、行為在其中起決定性作用的管理職能或者組織。此類管理職能的典型代表包括依賴于個人創造能力的領導職能、銷售職能、研發職能等；此類組織的典型代表包括一些依賴于個人貢獻的服務或者咨詢公司，以及一些處于創業期的小公司。“能動致變的演化機制”以人的不確定性應對組織環境的不確定性，使得管理者難以掌控事物未來的結果，由此可能會產生相應的經營混亂。由此可見，“能動致變的演化機制”的局限性主要表現為其作用結果取決于管理者對該機制的駕馭能力。管理者的駕馭能力一方面受制于組織規模，另一方面受制于管理者對大量“能動致變的演化機制”的有限的管理能力。

（3）混合性管理理論 混合性管理理論兼具上述兩種管理理論的特點，對能夠通過“設計優化的控制機制”應對的不確定性就通過流程、結構、嚴格的制度來應對，而對那些無法用“設計優化的控制機制”手段處理的來自人的不確定性則用“能動致變的演化機制”應對。混合性管理理論通過兩種作用機制的互補性彌補普適性管理理論和局部性管理理論的不足，從方法構成的機理來看，混合性管理理論似乎能夠應對所有不確定性，但實際并非如此，它的局限性主要表現在兩個方面：

1）單一管理理論在解決現實問題時的局限性。混合性理論中的典型代表是“一般管理職能——管理過程理論”，它是基于管理活動的邏輯過程建立起來的，而且該管理理論對不同管理職能的劃分也體現了人的行為規律和事物的邏輯過程，但它只是對“設計優化的控制機制”與“能動致變的演化機制”的無意識應用，而非基于兩類機制的運作和交互作用的視角去拓展理論研究。顯然“計劃”的全部內涵并不在于脫離實施計劃的人而只論計劃的分析和形成模式，“組織”也不可能是離開組織文化、個人和群體行為習慣的關于“職能、職位、命令流等”的純粹的“建筑學”，“控制”也不應該被機械地理解為客觀的“制度”和“規范”，至于“領導”則更不會成為模式化管理的理想樣本（席酉民、韓巍、尚玉釩，2003）。作為基于某一研究視角的管理理論，混合性管理理論很難覆蓋其研究對象領域的全部知識構成，因而單一的混合性管理理論無法解決現實的管理問題。

2）理論的可移植性（一般性）與實際應用價值（可操作性）之間的矛盾。科學研究追求對研究對象的普遍解釋力，混合性管理理論（特別是被稱為“管理原理”或“一般管理理論”）的研究更是如此。但在高度不確定環境下，追求普遍成立的管理理論面臨著這樣的尷尬：其一，理論近似于常識性的知識，缺乏對新事物、新現象的深入解釋力和預測力，相應地缺乏針對性和可操作性；其二，理論內容面臨挑戰，許多原理或者規律與新環境相悖，查爾斯·漢迪（Charles Handy，2000）認為：今后經營中的悖論只會在數量和種類上不斷增加！美國的普華永道變革整合小組（2002）經過深入的研究認為，“混沌、復雜、矛盾是企業面臨的全新的現實環境”，并總結了管理的五大悖論。

混合性管理理論是對“設計優化的控制機制”與“能動致變的演化機制”的自發的應用，因此只是在某些方面具有雙規則機制的特征，而在其具體的領域內卻缺乏對雙規則機制自覺、有意識的運用。因此，在某種意義上，所謂的混合性管理理論并沒有相對具體和成熟的理論。當然，因為理論形成的相似性，混合性管理理論的局限性同樣也是普適性管理理論和局部性管理理論的局限性。

在一般管理研究受到批評時，另一類具有“整體性”色彩的逼近管理現實的方法則得到了企業家的青睞。以德魯克為代表的經驗主義學派通過對管理實踐的再現，為管理者提供了學習、感悟的源泉，例如《杰克·韋爾奇自傳》這樣的個案，“暗示”了豐富的綜合性知識。

綜合上述各類管理理論在應對不確定性方面的表現，我們有理由相信只有針對特定、具體的組織的不確定性，自覺地運用雙規則機制，才能制定出更深刻、更快速、整體化的、更具有操作性的應對不確定性的策略，這也是和諧管理理論的目標與提出該理論的必要性所在。

2.實踐中人們對不確定性的應對思路與管理理論的局限

管理理論的理想模式是將不確定性轉化為相對確定性，使得組織如機器一樣精確。對來源于人要素的不確定性，盡量按照行為理論等達到對不確定性的消減、降低（能動致變）；對來源于非人要素的不確定性，則盡可能運用設計優化的控制機制尋求其內在運作規律以達到確定性（或降低不確定性）。但在管理實踐活動中，管理者并非完全遵照以上思路。

首先，因為創新的需要，組織必須打破原來相對確定不變的運作模式，引入各種變革以實現效率的提高、復雜問題的解決、新技術的開發，管理者采取了如流程再造、工作多樣化、更多授權、成立團隊、引入適度競爭等新型管理模式，這些管理模式的變革相比于完全線性、控制、基于個人業績、全員化的管理辦法，雖然使得管理者面臨更多的不確定性，但是提高了組織的效率和競爭力。

其次，“設計優化的控制機制”和“能動致變的演化機制”同樣可以處理來自人和物的不確定性。對于那些因果鏈不清晰以及人們難以給出確定性辦法進行應對的不確定性，可利用人的綜合能力、經驗等處理。同樣，利用“設計優化的控制機制”也可應對來自人要素方面的不確定性，對于一些無法確知其規律的不確定性，如人的能力的測度、情感感知等，往往可以采用確定性的辦法。典型的例子如：我們雖然知道運用一份試卷很難準確地測量出人的能力，但該方法不失為在有更準確的方法之前的一個有效的手段，它能夠相對公平、便捷地反映被測試者的部分信息。