第二節 制定銷售策略要考慮的變量

策略銷售是一種為了應對訂單變化而產生的方法論，那么到底會有哪些訂單變化呢？要回答這個問題，我們需要先了解客戶是怎么買東西的。

一、大單客戶是怎么買東西的

先讓我們進入一個虛擬的會議室。這是客戶的一個內部會議，他們要在會上決定選擇哪家供應商。

現在，大家都在會議室落座了。

陳副總（主管信息化）：“開始之前，先給各位領導介紹一下項目情況，集團從去年開始決定建立覆蓋全集團的數字化系統，其中包括生產、采購、人力資源、銷售、財務等部門。經過幾個月的調查和評估，現在到了確定供應商的時候。”

王總經理：“各位，這次的數字化建設關系著我們未來五年的集團戰略，董事長和我都非常重視。未來戰略能否實現，取決于我們一直在做的流程再造項目的結果，而數字化又為流程提供了支撐。所以，我們今天的選擇至關重要，是成為行業標桿還是成為行業笑柄，就看各位今天的決策了。”

陳副總：“前期我們找了多家供應商，在座的大部分領導也都聽過它們的方案。經過第一輪篩選，還剩兩家，一家是瑞和公司，另一家是飛捷公司。瑞和是行業老大，和我們合作差不多有15年了，雖然合作過程中有些磕磕絆絆，但是總體上還是很不錯的。飛捷近年來崛起比較快，發展也不錯，以前沒合作過，不知道具體怎么樣?！?/span>

李副總：“陳總，你說得太‘客氣’了，什么叫磕磕絆絆？我們被瑞和害慘了，月底結不了賬，倉庫無法發貨，客戶對我們非常不滿意。叫它的人來服務，承諾的2小時到，結果等了8小時也沒到，到了也解決不了問題?！?/span>

陳副總：“這只是偶然現象，畢竟意外難免?！?/span>

劉副總：“從預算的角度出發，我比較支持瑞和，它這次給咱們的優惠力度比較大。飛捷還是貴了點，我認為首先要控制預算。”

楊副總：“我倒覺得不能僅僅考慮預算，飛捷的營銷系統還是很有特色的，客戶關系管理系統對我們部門的幫助也會很大，而且還能幫我們做一些管理流程的優化，花錢不在多少，關鍵是有沒有效果。”

徐副總：“我覺得這個項目也沒那么著急，就像王總說的，這關系到未來五年的集團戰略?，F在看，我們的基礎還比較薄弱，業務流程還沒有固定下來，現在急著上軟件，可能事倍功半。當然，這要看王總和董事長的想法?！?/span>

王總經理：“我不預設立場，還是要大家一起做決策?！?/span>

…………

這幕場景幾乎出現在每個大單的決策過程中，它關乎著我們的命運。盡管決策過程不一定表現為會議的形式，也許是當面匯報，也許是書面報告，但結果都一樣。只是作為銷售人員，我們可能永遠沒有機會直接參與。

策略銷售主要針對的是大單，涉及復雜采購，而復雜采購最本質的特點就是集體決策（小單或者To C（面向消費者）銷售基本上都是個人決策）。除了我們在前面談到的訂單金額大導致參與采購的人多、人多導致意見多、意見多導致決策周期長，大單還有以下三個完全不同于小單的特點。

一是決策過程偏理性。雖然個體行為不可預測，但是集體很少沖動決策。什么是決策過程偏理性呢？就是客戶的采購以預期利益（包括個人利益和組織利益）和獲得預期利益的概率為決策依據。TO B采購更多是通過過程的理性來實現想要的結果。雖然其中也會包含感性成分，但仔細思考后不難發現，感性也是尚未被發現的理性，而理性則是經過萃取的感性。

二是兩層決策。大單參與采購的人多，這一特點決定了大單由集體決策。集體決策并不是個人決策的簡單疊加，而是指兩層決策，先進行個人決策，再進行集體決策。也就是每個采購參與者先決定買誰家的產品（比如上文中，陳副總偏向瑞和，楊副總偏向飛捷），然后博弈一番，最后力量強的一方說了算。個人決策仍然適用《技能篇》里談到的決策模型，但是集體決策要復雜很多。這是傳統的顧問式銷售沒有涉及的領域。

三是存在集體決策帶來的動態性，即變化。想想為什么會有變化？除了一些客觀因素（如經濟波動），還有多人博弈所帶來的不穩定性。

策略銷售要解決的問題就是當訂單出現變化，尤其是對自己不利的變化時，需要通過模型找出應對辦法，我們將其稱為策略。因為大單頻繁變化，銷售人員需要不斷地制定策略。這就像一個足球教練，他會在比賽前制定策略，比如防守反擊、兩翼齊飛。但是比賽時他依然需要站在場邊，根據比賽的變化隨時調整策略，比如，失球后，馬上調整為高位逼搶策略。

大單的偏理性決策讓我們有了建立模型的可能，而兩層決策則讓我們不得不建立模型，因為決策過程太復雜了，經驗不夠用了，這決定了模型的必要性；大單的頻繁變化決定了模型的重要性，因為變化如此頻繁，必須有科學的算法，否則一著不慎，滿盤皆輸。

建立策略銷售模型的目的就是利用集體決策的規律性，掌控這種采購過程中的不穩定性，制定策略，采取行動，從而讓自己始終處于相對有利的位置。

了解了大單的這些特點，我們再來看看客戶做出采購決策會考慮哪些方面的問題，以便我們提煉訂單的關鍵變量。只要能控制關鍵變量的變化，我們就可以在一定程度上控制訂單。

管理學大師詹姆斯·G.馬奇（James G.March）在《決策是如何產生的》一書中論述了采購決策涉及的四個問題。

1）有關“備選方案”的問題：明確哪些方案是可選的，如果只有一個方案可選，就不用決策了。

2）有關“期許”的問題：了解每個備選方案可能產生什么結果（組織利益），這個結果出現的概率有多大；買東西就是為了獲得想要的結果，決策者要考慮方案產生的結果是否符合預期。

3）有關“偏好”的問題：了解每個備選方案可能產生的結果對決策者來說有多大價值（個人利益），即對個人的好處。

4）有關“決策規則”的問題：如何基于各個備選方案可能產生的結果，在這些方案中進行選擇。

簡而言之，對采購方來說，做出采購決策就是回答以下四個問題。

1）找哪些供應商提供方案？

2）每個方案為組織帶來的價值是什么，獲得該價值的概率有多大？3）每個方案給參與采購的決策者帶來的個人好處是什么？

4）用什么方法遴選出最好的方案？

以此為基礎，再結合銷售工作，適當擴展一下，我認為采購方無非要回答以下八個問題。

●買不買？

●買什么？

●買誰的？

●怎樣評估？

●誰來評估？

●什么時候買？

●花多少錢買合適？

●買給誰？

誰能影響這八個問題的答案，誰就能拿到訂單。其實，所有銷售策略都是為了影響這八個問題的答案，而策略銷售模型的變量也幾乎都在這八個問題里。

二、影響采購決策的變量

為了批量生產策略，我們需要建立一個模型。盡管模型未必能完全模擬現實世界，畢竟會有意外，但是一個正確的模型應能反映現實世界的基本規律。如果我們能模擬出訂單的運作機理，那么對拿下訂單來說將意義重大。

要建立模型，首先要確定模型的各個變量。就像SWOT分析模型一樣，需要先確定四個變量：優勢、劣勢、機會、威脅。有了這些變量，銷售人員才能根據變量去收集和梳理信息。有了信息，才能輸出策略。

確定變量，換種說法就是確定我們要得到哪些信息才能完全理解一個訂單。這是一個看似很容易，實際上非常困難的事情。說它容易，是因為幾乎每家公司都有一張項目表（又稱訂單表、客戶表），用于描述一個訂單要收集的信息；說它困難，是因為很少有公司能正確地描述這些信息，因而也很難給出正確的策略。

不能完全理解訂單，就意味著做很多訂單都是依靠“黑箱效應”：做成就是“搞定人”了，沒做成就是“沒搞定人”。這樣做訂單沒有過程，只有結果；沒有改進，只有重復。而要完全理解一個訂單，又何其艱難。

由于建立模型要遵循一個原則——必須可以以此模型為依據制定策略，進而影響客戶的采購決策，因此類似興趣愛好之類的將不作為變量，因為它們對大單的影響微乎其微。

其次，我們還要對各個變量進行分類，以便確定分析訂單的順序。讀過《孫子兵法》的人可能都清楚，《孫子兵法》分為宏觀、中觀和微觀三個層面。宏觀考量道、天、地、將、法這五件事；中觀考慮整體布局、指揮系統、后勤系統；微觀考慮軍形、火攻、行軍等。宏觀決定打不打，中觀決定朝哪里打，微觀決定怎么打。

與此類似，策略銷售模型也將變量分為宏觀、中觀和微觀三個層面。以此為依據，我們一共找到了六大變量：理想訂單、我方資源、單一采購目標、采購流程、競爭對手、采購影響者。其中，有些變量下面還有子變量。

1.宏觀層面的變量

宏觀層面的變量有兩個：理想訂單和我方資源。這兩個變量基本決定了要不要做訂單，做了之后要不要半路撤出，以及對切入點的選擇。

1）理想訂單：即對客戶和訂單進行總體評價，以確定要不要做訂單或者要不要半路撤出。

2）我方資源：即我方投入的資源，主要包括人力資源和時間資源。策略銷售不僅要評估客戶和競爭對手，更要評估自己，先要看自己的本錢夠不夠打這場仗。

2.中觀層面的變量

中觀層面的變量有三個，分別是單一采購目標、采購流程和競爭對手。

1）單一采購目標（single purchase objective，簡稱SPO）：包括使用范圍、客戶期望、簽約時間以及客戶預算。站在客戶的角度看，采購目標就是買給誰、買什么、花多少錢買合適、什么時候買。

2）采購流程：采購流程分為五個階段，即訂單之前、需求形成、方案評估、采購決策、簽約之后，不同的階段有不同的策略。

3）競爭對手：包括對競爭對手的研究和與競爭對手的位置關系。從某種程度上講，這決定了要不要進入，進入后怎么打擊。對客戶而言，競爭對手也是為其提供可選方案的供應商。

3.微觀層面的變量

微觀層面只有一個變量：采購影響者。這也是六個變量中最為復雜的一個。

采購影響者是銷售人員每天最頻繁使用的變量。它包括采購角色、影響程度、結果與個人的贏、政治結構、覆蓋程度、采購意愿、協作程度七個方面的內容。

如果說“理想訂單”是銷售人員與本次采購項目的一場對話，“我方資源”是銷售人員與自己公司的一場對話，“單一采購目標”是銷售人員與客戶采購目標的一場對話，“采購流程”是銷售人員與客戶采購決策過程的一場對話，“競爭對手”是銷售人員與競爭對手的一場對話，“采購影響者”是銷售人員與參與采購決策的人的一場對話，那么策略銷售就是銷售人員與訂單的一場對話。通過這一場場對話，銷售人員可以全面厘清訂單信息，為后續制定銷售策略打下基礎。

可能你會問，為什么是這些變量，而不是其他變量？原因很簡單，客戶怎么買，你就怎么賣。所謂銷售，就是通過影響客戶的采購行為拿下訂單。而上述變量基本涵蓋了影響客戶采購行為的所有關鍵要素，所以是恰當且全面的。

可能你會發現有些你經常說到的要素沒有被列入，如需求、性格等。之所以沒有列入，主要有兩個原因：一是這些因素藏在了某些要素的后面，如需求藏在了客戶期望后面；二是有些因素不涉及策略，或者說不重要，如客戶的性格是強勢還是溫和，這對訂單幾乎沒有什么影響。

我曾聽過一位老師講課，他在講對采購影響者的分析時提出了一個問題：要想“搞定”一個人，到底要了解這個人的什么信息？

這位老師說要全方位地了解一個人，從九型人格到興趣愛好，從學術背景到社會關系，能了解到的都要了解。他還推薦了一張包含66個選項的表格，但其中大部分選項背后都沒有策略，或者沒有真正管用的策略。這樣的表格不僅會增加銷售人員的工作量，而且根本無法落地執行。