2　規(guī)模問題的解決方案

“在這個緊密聯(lián)系的世界里，從來不存在‘臨界質量’的問題。一直都是關乎必要的聯(lián)系。”

格蕾絲·李·博格斯（Grace Lee Boggs）

也許你意識到自己正處在這樣的工作狀態(tài)或系統(tǒng)中：進度變得緩慢，認識變得不清晰，工作也沒有取得應有的成效。在日常工作中，你可能并不清楚如何處理依賴關系，協(xié)調利益相關者的行動，查明制約因素，測量工作績效，或者集中力量投入。那么此時若能快速地跳出現(xiàn)狀，改進工作，則不失為一種有價值的做法。務必檢查一下工具是否趁手，你是否在用合適的工具，或者你是否在朝著正確的目標努力。

關于企業(yè)規(guī)模問題的解決方案，一個令人痛苦的真相就是不存在萬能的解決方案——某種情況下有用的辦法在另一種情況下卻不能奏效。亞馬遜公司雖然規(guī)模龐大，結構復雜，但在主導、開拓、轉型和實驗等方面都是各類組織的典范，而且經過二三十年的發(fā)展也毫無減速的跡象。然而，你所在的組織可能與亞馬遜幾乎沒有相似之處，也就不可能像亞馬遜那樣，通過縮減規(guī)模把組織拆分成許多獨立的小型團隊，然后大規(guī)模地進行高效運作。

我們從孩提時期起就對模仿他人的風險有所警惕。對于企業(yè)來說也是一樣的，復制粘貼絕不可行。如圖2-1所示，現(xiàn)有解決方案或是規(guī)定性的或是生成性的。規(guī)定性方法一般實行集中管理，依賴少數(shù)領導或專家來制定精準的結構，指示團隊應當如何組織起來和開展互動。相反，生成性方法一般實行分散管理，力圖將整個組織的全體利益相關者聚集到一起，方便討論和演練，以期找出解決方案。

生成性方法所實行的分散化管理能有效地讓每個人都參與活動，共同尋找解決方案。人們在親自參與尋找解決方案的情況下，會更投入地努力取得成果。這種現(xiàn)象通常叫作“宜家效應”（IKEA effect）——比起收到現(xiàn)成的組裝物品，人們更珍視自己親手組裝的物品。[1]

這種分散化管理的風險在于可能耗時較長，很難保證貢獻者最后會取得什么結果。盡管獲得認可和支持很重要，但是個體貢獻者從時間或空間的宏觀角度進行業(yè)務分析，可能缺乏重要的背景信息。這樣來看，生成性方法似乎是在要求人們去信任未知的事物。這種方法可能難以轉化成清晰明了、可采取行動的商業(yè)價值。

規(guī)定性或集中式管理方法的優(yōu)點則是能夠提供清晰的認識和明確的方向。當不同見解分散在組織各處時，對于多數(shù)人來說這是不可見的。掌握權力的人可以清楚地界定目標、結構及優(yōu)先事項，確保這些信息在整個組織里顯而易見并擴大影響。

然而，規(guī)定性方法的主要缺點在于約束性太強，應用此類方法的成本極大地抵消了其所能產生的效益。像受控環(huán)境下的項目管理第二版這樣的規(guī)定性管理模式具有相當長的學習曲線和相當高的培訓成本，需要安排經過專門培訓的專家，并提前完成預算審批。這樣來看，規(guī)定性方法的要求是“全有或全無”，沒有中間地帶，組織需要在學習和結構上做出巨大投入才能啟動項目或擴大規(guī)模。

總之，任何試圖解決規(guī)模問題的方法都必須處理好以下三點，以應對注意力分散、方向感缺失、參與度降低這三種風險：

如同上文提及的生成性方法，你選擇的解決方案必須讓所有人參與其中，確保每個參與者的觀點都得到分享，都感到自己對最終方案有所貢獻。這樣可以消除參與度降低的風險。

如同上文提及的規(guī)定性方法，你選擇的解決方案必須設計簡單，和組織的戰(zhàn)略目標相吻合。這樣可以防范方向感缺失的風險。

不同于典型的規(guī)定性方法，解決方案還必須容易操作，能夠快速投入應用，快速實現(xiàn)投資回報。這樣可以防范注意力分散的風險。

我們尋求的解決方案應當簡單快捷、重點突出，在優(yōu)先事項發(fā)生改變之前就取得成果，并讓參與者沿著最佳路線持續(xù)前進，達到預期目標。

現(xiàn)有解決方案的不足之處

實現(xiàn)大規(guī)模協(xié)作的常見方法通常存在三個缺陷：一致性不足、可見度不足、啟動準備不足（見圖2-2）。

一致性不足指的是難以獲得支持和激發(fā)熱情，難以確定業(yè)務價值，也難以在貢獻者與組織需求和目標之間建立起聯(lián)系。既然不可能面面俱到，那么組織就必須統(tǒng)一重點，一致地努力實現(xiàn)所需要的成果。

可見度不足指的是難以掌握目標和現(xiàn)狀的全貌，并讓所有參與項目和受其影響的成員都對此形成共同認識。要想全面了解背景情況，你必須接收分散于各處的不同觀點。要想有效推進這一工作，你還必須有能力辨明前進的方向。創(chuàng)建當前狀態(tài)與未來狀態(tài)之間的清晰路徑對凝聚各方力量至關重要。

啟動準備不足指的是難以發(fā)起和重啟項目，難以確保獲得支持或投資，也難以打造發(fā)展勢頭。項目初期準備不足的一個關鍵問題在于，根據各個組織的獨特現(xiàn)狀來滿足它們的需求非常有挑戰(zhàn)。

在任何大型公司里，要想真正暢通無阻地實現(xiàn)目標，所采用的方法都必須解決好項目管理的三重制約因素：成本預算、工作范圍、時間安排（見圖2-3）。換言之，要滿足一家受到各種制約、存在惰性的大型公司的需求，所提供的解決方案必須成本低廉，設計極簡，可以快速試行。

目前，大多數(shù)組織都缺少一個有效的框架，因而不能迅速設定有價值的目標、認清現(xiàn)狀，在眾多成員組成的群體中展開有效行動。

控制論的聯(lián)系

規(guī)模問題的有效解決方案還必須基于“無標度原則”（scale-free principles），即任何規(guī)模都能適用的原則。控制論（Cybernetics）作為20世紀最具影響力的思想運動之一，恰好就如何實現(xiàn)目標提供了這樣一種無標度的解釋方法。

控制論的觀點是，為了實現(xiàn)目標所付出的任何努力都取決于控制系統(tǒng)的有效性。控制系統(tǒng)是指利用反饋循環(huán)來不斷調整運作方向，以達到目標狀態(tài)的一種系統(tǒng)。若采用控制論的觀點，我們可將系統(tǒng)理解為既像溫控器一樣簡單，也像政府一樣復雜。若將你的組織比作一架飛機，那么控制論解釋的就是如何駕駛好這架飛機。

詹姆斯·馬丁（James Martin）在其1995年發(fā)表的著作《大轉變》（The Great Transition）中描繪了他的愿景：未來的企業(yè)將是一種基于控制論原則的公司，即“賽博公司”（cybercorp），包含兩方面的先進表現(xiàn)：技術發(fā)展實現(xiàn)了快速反饋、自動化、規(guī)模化和新的能力；員工獲得賦能，提升了生產力、專注力、協(xié)作性和自主性。他批評了將“業(yè)務”與IT剝離的危害。他還聲稱組織要想在數(shù)字化未來取得最優(yōu)績效，就必須在整個企業(yè)中填平員工與技術之間的鴻溝，創(chuàng)建一個基于控制論原則的體系。[2]

媒體和商業(yè)討論中隨時用到“數(shù)字化轉型”之類的術語。我們最好先思考一下這一術語意味著怎樣的深刻變革：組織已在多大程度上按照賽博公司的標準來運作，又有多少低效因素仍然存在于當前的運作方式中。

三十年前，詹姆斯·馬丁還是最后幾位以控制論預測未來工作的主要作者之一[與他們在觀點上明顯不同的是《設計交付》（Designing Delivery）的作者杰夫·薩斯那（Jeff Sussna）]。如今我們就生活在他們所說的未來之中，因此我們理應回顧一下，以了解真正的情況。

從控制論的角度看，組織開展的每一項保持方向正確的活動（不論是管理、培訓、配備IT系統(tǒng)還是其他活動）都屬于控制系統(tǒng)的一部分，構成一個反饋循環(huán)（見圖2-4）。這個循環(huán)和下一章將要介紹的行動要素循環(huán)相呼應。這種觀點毫無新意，也不存在什么爭議。但真要付諸實踐，特別是在大型組織當中，那一定極具挑戰(zhàn)性。

人人都想獲得對復雜挑戰(zhàn)的掌控感。一些動態(tài)活動，比如騎山地自行車，就屬于控制練習。當我們騎車下山時，目標是保持騎行在山路上，而不會超出這個范圍。我們會極致調用自己的視覺、聽覺和其他感官，使身體清晰感知到當下的運行狀況。技術嫻熟的騎行者每秒鐘都要控制前輪并調整姿勢幾十次。這毫無疑問是一種經驗過程。

我們工作時在進度、清晰度和專注度方面可能無法獲得這樣的感受。但這也許是因為我們尚未構建起基于控制論的控制體系，所以不能理解工作中的挑戰(zhàn)并做出反應。我們最重要的工作目標不應僅僅是熬到下一個季度。對我們最有用的目標其實是管理好工作的經驗過程。

把工作理解為一種流程

商業(yè)活動的主要挑戰(zhàn)是如何讓一群人有效協(xié)作，為客戶交付價值。所謂價值，就是相對于成本而言的效益。大型組織往往把員工組織起來，形成一個個職能部門，然后像接力賽一樣從客戶需求出發(fā)，分發(fā)安排各項工作，直到客戶滿意。這些孤立的職能部門存在一個問題（見圖2-5），那就是它們最后并不能像參加接力賽的一支隊伍那樣運作，而是徹底相互隔絕，各自獨立開展培訓，可能擁有不同的目標。

試想在一場接力賽中，同一支隊伍里的各個隊員都是獨自訓練，到比賽時卻想著能順利交接。不但整支隊伍不可能取得好成績，而且每個隊員可能都只關注自己的表現(xiàn)。獨立的訓練和測評導致誰都不了解其他人的情況，也不清楚大家如何能協(xié)同一致，創(chuàng)造價值。參賽者可能花費了大量時間提高各自的跑步技術水平，卻在交接棒時一團糟，而后者對全隊最終成績的影響遠比前者嚴重。

如果我們只能對自己看得到的內容做出改進，我們只能看到總體工作流程的一小部分，那么我們的一切努力都是徒勞，還不如去解決活動鏈條上最薄弱的環(huán)節(jié)。如果我們可見的視野局限在工作流程中的一小部分上，那么我們的改進工作也將局限于此。但是，如果沒有解決真正的制約因素，那么我們的改進工作還將是無用功，甚至使情況變得更糟（見圖2-6）。

詹姆斯·馬丁在《大轉變》中指出：“價值流是一組端到端的活動，它們共同為‘客戶’創(chuàng)造價值，這里的‘客戶’可能是價值流的最終客戶，或者是價值流內部的‘終端用戶’。”[3]價值流是一個完整的循環(huán)，始于客戶需求，終于客戶滿意度。一個價值流就代表著一個完整的基于控制論的控制系統(tǒng)，包括客戶目標、變革實施，以及反饋加工三個環(huán)節(jié)。

組織要想優(yōu)化價值流，就需要審視清楚這一端到端的工作流程，在促進交付價值的同時降低各種成本，如延遲。我們可以通過更有效地在各個貢獻者之間建立聯(lián)系來達到這樣一種狀態(tài)：每一項工作都可以不間斷地“流轉”，為客戶帶來效益。

價值流的優(yōu)化并不止于對一小部分工作流程的優(yōu)化。例如，敏捷原則及做法在軟件開發(fā)領域興起，旨在改善流程，強化以客戶為中心。敏捷開發(fā)能優(yōu)化結果，但卻對下游的部署、基礎設施和營運造成壓力。后來出現(xiàn)了DevOps這種解決方案，以應對下游的交接問題，并加速交付，改進成果。

價值流優(yōu)化比DevOps更進一步，涵蓋了為客戶交付價值的完整流程。只改進某一個價值流中的流程工作，其中的限制因素將會轉移到其他地方。而借助價值流模型，我們能夠發(fā)現(xiàn)機遇，在從客戶需求到客戶滿意度的全流程中加速交付和改進成果（參見圖2-7）。

讓流程清晰可見

要想管理并優(yōu)化工作流程，我們首先必須“看懂”工作流程。要想有效地思考工作，我們需要建立能夠反映這一流程的簡單模型。在大規(guī)模的組織中工作，沒有人了解工作流程的全貌。也就是說，我們需要收集數(shù)據，匯聚每個人的知識，以建立起所需的模型。

為此，我們繪制了價值流圖，在集體理解的基礎上以可視化的方式呈現(xiàn)了價值流。通過繪制價值流圖（見圖2-8），我們可以測量績效，確定改進的機會。我們正在有效地建立起反映工作流程且清楚易懂的模型，因而可以對原本不可見的流程進行管理。

用控制論的術語來講，這其實就是創(chuàng)建控制系統(tǒng)的行為，后文還將提到這個概念。在此基礎上，我們可以長期學習和適應，以改善價值交付。

經典的價值流圖源自豐田生產系統(tǒng)（TPS）的“物料流和信息流圖”。豐田生產系統(tǒng)是一種革命性的組織運營方法，幫助豐田公司從20世紀80年代起統(tǒng)治了日本汽車行業(yè)。其核心是kaizen理念，即“持續(xù)改善”。邁克·魯斯（Mike Rother）在他的開創(chuàng)性著作《豐田套路：轉變我們對領導力與管理的認知》（Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results）[4]里將這一做法概括為“改善套路”（Improvement Kata），如圖2-9所示。

改善套路是一套范式，包含四個步驟：設定目標狀態(tài)、了解當前狀態(tài)、確立下一階段的目標，然后不斷努力實現(xiàn)目標。改善套路本身就是一種控制論的循環(huán)，在朝著確定目標前進的同時注重持續(xù)做出調整。

當今最有影響力的一些框架都在重復應用這一范式，如表2-1所示。

流程工程就是在控制論和豐田生產系統(tǒng)的基礎上提出的一套做法，提供一種輕量級、迭代性的工作方式，以實現(xiàn)價值、清晰度和流程。我們掌握了這些引導群體對外表達并不斷發(fā)展自己認識的技能，就可以有的放矢地促成集體行動。

下一章將介紹有效行動的三個要素（價值、清晰度和流程），以此作為一個基于控制論的模型，為我們制定更好的方法、采取大規(guī)模的有效行動打好基礎。

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[1]Wikipedia, “IKEA effect.”

[2]Martin, The Great Transition, 16.

[3]Martin, The Great Transition, 104.

[4]Rother, Toyota Kata, 18.